El 1 de septiembre, Steve Jobs, consejero delegado de Apple, lanzó la versión más reciente de lo que él había llamado antes un "hobby": Apple TV, un decodificar del tamaño de una pastilla de hockey que permite al usuario alquilar películas y programas de televisión. Mientras tanto, Google planea incluir su servicio de búsqueda y de video en los televisores de Sony. Y Samsung está desarrollando aplicaciones para sus aparatos de televisión e intenta atraer desarrolladores de software. Iniciativas de ese tipo forman parte de los últimos intentos para conquistar la sala de estar digital, un espacio en que el espectador, de momento, se niega a replantear sus hábitos de consumo.El concepto de sala de estar digital existe desde hace algunos años y consiste en conectar el televisor a Internet, de manera que el espectador —generalmente un consumidor pasivo de contenido— participe de forma más interactiva en lo que ve. A través del televisor, será posible mandar tweets, actualizar Facebook con observaciones sobre los programas emitidos y compartir videos de YouTube con amigos. Al mismo tiempo, el espectador podrá visitar la programación que desee, siempre que quiera y del modo que prefiera.
El problema, de acuerdo con los profesores de Wharton y otros especialistas, es que el consumidor no va a cambiar rápidamente la manera en que usa el televisor. Tanto es así que, durante el evento de lanzamiento del decodificador, en septiembre, Jobs reconoció que el televisor de Apple, en los cuatro años en que ha estado en el mercado, nunca ha sido "un gran éxito". Los competidores de la empresa tampoco consiguieron tener éxito en ningún producto en este sector, dijo él. Para Apple, las personas quieren ver las películas de Hollywood y los programas de televisión a la hora más conveniente para ellas. "El consumidor no quiere contenido amateur, quiere profesionalismo", dijo Jobs. De momento, sin embargo, el consumidor no ha dado ninguna señal explícita de que desea tener un ordenador en el televisor. "Los profesionales de la industria de ordenadores tienen mucha dificultad para entender eso", añadió Jobs.
Remando contra corriente, Google tiene planes de introducir su sistema operativo Android, muy usado en smartphones, en aparatos de televisión y decodificadores. Durante una charla proferida en el reciente congreso de tecnología, Eric Schmidt, consejero delegado de Google, dijo que la empresa va a cambiar el comportamiento del espectador. "El consumidor que tenga un televisor de Google va a estar siempre muy ocupado", dijo él en un artículo en Wired.com. "No querrá hacer otra cosa por la noche". Durante el congreso de desarrolladores de Google, en mayo, los ejecutivos de la empresa destacaron el televisor de Google, que promete "una nueva experiencia televisiva" en que Internet complementará la experiencia de ver televisión del espectador. El concepto prevé la integración perfecta entre televisor, grabador digital e Internet, además de un navegador y recursos de búsqueda. Sony, Logitech, Intel y DISH Network son los primeros socios en esa iniciativa.
Además, Sony mostró recientemente aparatos de televisión equipados con software y servicios de Google. Samsung estaría también evaluando el televisor de Google. Otras empresas como, por ejemplo, Roku, que fabrica decodificadores para el servicio de locación de películas mediante solicitud [on demand] de Netflix y de Amazon.com; Boxee, que distribuye contenido de Internet en el formato de streaming [en tiempo real] para la televisión, así como Microsoft, Netflix y Amazon planean suministrar contenido para la sala de estar digital. Pero empresas tradicionales de entretenimiento como Comcast, Cablevision, Times Warner Cable y fabricantes de electrónica no son indiferentes a lo que está ocurriendo.
Teoría frente a realidad
La teoría tras esta estrategia supone que el consumidor se verá arrastrado a la era de la televisión interactiva quiera o no. ¿Qué pasará en realidad?
Peter Fader, profesor de Marketing de Wharton, dice que toda competencia es bienvenida en la lucha por el ciberespectador, pero el retorno es incierto. "El escenario es muy parecido a Afganistán. Una superpotencia intenta dominarlo y enderezarlo, pero la gente no quiere que la dominen", dice Fader. "La transición hacia la sala de estar digital será muy lenta".
Eric Bradlow, profesor de Marketing de Wharton, señala que el grado de indiferencia del consumidor respecto al entretenimiento doméstico es enorme. La TV Everywhere, un servicio que lleva el contenido de la televisión por cable de empresas como Comcast, Time Warner Cable y otras a todo tipo de pantalla, inclusive portátiles y smartphones, aleja al consumidor de los nuevos jugadores. Si un nuevo competidor consigue llevar su contenido a la sala de estar, atravesando el cerco formado por las empresas tradicionales, este proceso "tendrá lugar de forma muy lenta", dice Bradlow.
Lo cierto es que hay un gran número de empresas luchando por dominar la sala de estar digital. Apple, Netflix, Google, Amazon, Microsoft y las compañías de cable, así como los fabricantes de electrónica, luchan por ofrecer una combinación de entretenimiento doméstico, tecnología e interactividad. Empresas como Cisco, más conocida por sus redes, también está presente en la sala de estar a través de sus decodificadores, routers y aparatos como la cámara Flip, un pequeño grabador de vídeo que facilita la inserción de contenido en YouTube y en el ordenador.
"No hay ganadores y perdedores en esta batalla", observa Andrea Matwyshyn, profesora de Estudios jurídicos y de Ética en los negocios de Wharton. "Hay un espacio inmenso para la innovación, y nadie sabe quién, a fin de cuentas, será el vencedor". Es inútil, dice ella, coronar a cualquiera de los competidores y declararlo futuro rey del salón digital. "Nadie sabe, de momento, de qué manera las personas van a usar esas herramientas. Cuando esos aparatos se introduzcan en la sala de estar, puede que surjan usos inesperados".
El desafío para las empresas que quieren conquistar ese espacio digital consiste en descubrir un modelo de negocio que funcione. Los modelos pueden variar, pero los especialistas de Wharton, en general, coinciden en señalar que las empresas de contenido jugarán un papel fundamental. Netflix, por ejemplo, ya cuenta con un servicio de suscripción de alquiler de DVD, pero ha estado aumentando cada vez más el suministro de películas en tiempo real [streaming] como parte del servicio de suscripción. Para conectarse al salón del consumidor, Netflix ha incorporado sus servicios a diversos aparatos: Televisores, consolas de juegos como Xbox y reproductores de Blu-ray de varios fabricantes.
"La suscripción mensual proporciona a las personas la sensación de que pueden consumir cuanto quieran de un amplio catálogo", observa Kartik Hosanagar, profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton. "Netflix fijó el patrón de expectativas del consumidor, por eso no creo en la desaparición de ese modelo de momento, por lo menos en lo que se refiere al contenido de video".
Apple planea vender su aparato por US$ 99 y después poner a disposición de los consumidores el alquiler de películas y programas de televisión en la tienda iTunes. Google está incorporando recursos de interactividad a aparatos de televisión y tendrá que generar ingresos con la venta de anuncios, prevén los analistas. Hulu, una asociación entre las grandes redes de televisión abierta, tendrá una opción de suscripción premium en su servicio gratuito patrocinado por anuncios publicitarios. Otras empresas, como Microsoft, otorgarán una licencia tecnológica a los proveedores de servicio de cable y de telecomunicaciones para integrar el entretenimiento con el ordenador.
"Como los modelos de negocios son muy diferentes, es posible que esas empresas segmenten el mercado centrándose en diferentes nichos" como, por ejemplo, películas especiales frente a la televisión en abierto, dice Kendall Whitehouse, director de nuevos medios de Wharton. Una cosa es cierta: las experiencias van a continuar. "Va a tardar mucho hasta que uno de esos servicios convenza a las personas a escoger una marca y no otra", dice Fader. "No hemos visto nada que llevara a las personas a decir: '¡Esto es lo que estaba buscando!'".
Otra posibilidad es que esas empresas que tratan de conquistar la sala de estar digital estén sólo contribuyendo a que empresas ya establecidas como Comcast, Sony y Samsung entren con más fuerza en ese segmento. Modelos como el de TV Everywhere pretenden, al menos en parte, dar al consumidor acceso al contenido en múltiples pantallas y con eso ahuyentar modelos nuevos, como el de YouTube, Google y Apple, dice Fader.
Contenido bueno, y deprisa
La distribución y el contenido serán decisivos para vencer en la lucha por obtener la atención del espectador digital. Si empresas como Apple y Google son capaces de proporcionar contenido —como películas, por ejemplo— de forma rápida, añadiendo al mismo tiempo nuevos recursos, estarán a la altura de la lucha, aseguranlos especialistas de Wharton. Ellos añaden que esos nuevos competidores no están en condiciones de llevar un contenido muy grande a las masas. Por lo tanto, las compañías de cable, que tienen experiencia en el negocio de paquetes de entretenimiento y están habituadas a negociar costes con Hollywood, seguirán ocupando la posición actual.
Apple cerró un acuerdo con Netflix para distribuir videos en tiempo real en su televisión, y planea ofrecer películas para alquilar el mismo día de su lanzamiento en DVD. YouTube, de Google, también tiene que negociar con Hollywood el alquiler de películas. Con la incorporación de YouTube a los televisores conectados a Internet, Google podría contar con un servicio rentable de alquiler de películas, observan los analistas.
De momento, Netflix, que entró antes en el negocio, lidera la disputa. La empresa evita el hardware y hace asociaciones que garantizan su presencia en televisores, reproductores Blu-ray y DVD, además de otros aparatos. El objetivo es estar presente en todo tipo de decodificador con alguna probabilidad de integrar el centro de entretenimiento doméstico. Fader elogia la estrategia de Netflix. "A fin de cuentas, tal vez el hardware no sea lo más importante. El consumidor puede que ni siquiera sepa qué tipo de hardware tiene. El decodificador puede acabar desapareciendo, y que se decida la lucha por el contenido". El mes pasado, Epix, una empresa de capital riesgo que trabaja con el catálogo de la Paramount, Lionsgate y MGM, cerró con Netflix un acuerdo para la distribución de películas que durará varios años. Netflix, sin embargo, sólo tendrá acceso a las películas 90 días después de que se exhiban en canales premium de la televisión de pago y que hayan estrenado el servicio de suscripción mediante solicitud. "El énfasis está en la distribución", dice Bradlow. "Quién tenga la mejor distribución, gana".
Para Whitehouse, el llamado "intervalo de exhibición" del contenido será cada vez más decisivo para empresas como Netflix, Apple y Google. El consumidor, señala, tal vez prefiera alquilar una película de Apple por US$ 4,99 si eso le permite verlo inmediatamente, aunque ese consumidor tenga una suscripción de Netflix que le permitiría ver ese mismo material unas semanas después. Para el consumidor doméstico, la exhibición de una película por una determinada empresa con algunos días de antelación en relación a la competencia tal vez suponga una gran diferencia. Fader coincide con este punto de vista. "La cuestión es el intervalo de exhibición", dice él. Si una empresa pone una película a disposición del consumidor poco antes que la competencia, su ventaja es mayor. Es una cuestión de tiempo más que de tecnología o de modelo de negocio".
Algunos especialistas de Wharton observan que el espacio digital doméstico tal vez sea el único lugar en que el contenido es el rey, a diferencia de Internet, en que la distribución que empresas como Google hacen es lo más importante. El desafío consiste en identificar la dosis correcta de contenido profesional y amateur que atraiga al consumidor. "Las personas quieren un contenido que sea libre, producido por el propio individuo, como en YouTube, y también profesional [como en las producciones de Hollywood]", dice Whitehouse. La empresa que sepa combinar esos dos grupos de contenido en una interfaz simple y dinámica vencerá la lucha, prevé Whitehouse. "La buena relación con la industria del cine será imprescindible para que eso suceda. Esa es la parte difícil de la ecuación".
Whitehouse también sugiere que los estudios de cine deberían explorar los modelos híbridos de precio y de distribución. "Si el consumidor alquila una película por US$ 5 para verla el primer día que está disponible, ¿por qué no ofrecerle un DVD por el mismo precio?", se pregunta. De esa forma, sería menos costoso para el consumidor adquirir los dos productos, y resultaría más fácil para el estudio generar ingresos en los múltiples puntos del intervalo de exhibición.
¿Un enfrentamiento de Google con Apple?
Aunque nadie sepa cómo será el capítulo final de la disputa por el control de la sala de estar digital, especialistas de Wharton creen qué podría haber un nuevo enfrentamiento entre Google y Apple. Los analistas prevén que la caída del precio del televisor de Apple (de US$ 229 a US$ 99) la convertirá en un éxito entre los consumidores. Pero Gen Munster, analista de Piper Jaffray, dijo en una nota de investigación que el televisor de Apple tal vez sea el camino hacia algo mayor. "La caída de precio [...] es un paso en la dirección correcta y, creemos, confirma el gran interés de Apple por la cibersala doméstica", observó. El mes pasado, Munster especulaba que Apple podría acabar fabricando su propia HDTV con conexión a Internet dentro de tres o cuatro años acompañada de los complementos de contenido y de integración con iTunes y con conexión a otros aparatos de la empresa como el iPhone, iPod, Mac y iPad. En otras palabras, el televisor de Apple es "el punto de partida para un aparato de TV todo-en-uno", dijo Munster.
La decisión de Apple de fabricar una HDTV sería una forma de escapar de un problema complicado que atiende al nombre de decodificador. Jobs dijo que el consumidor no quiere comprar un decodificador más. Los decodificadores básicos son subsidiados por las empresas de cable, por lo tanto el consumidor tiene poco interés en comprar otro aparato. Munster observó que Apple podría vender un "iTunes TV Pass", un pase que sustituiría a la cuenta mensual del cable. El problema sería la televisión en vivo.
Hosanagar señala que la estrategia de Apple es "controlar todo el ecosistema, inclusive el aparato final, de manera que la empresa podría hacer lo mismo con el televisor". Él añade que la empresa podría "diferenciarse por la interfaz, por las aplicaciones y por la funcionalidad". Para Fader, ingresar en el feroz mercado de producción de televisión comportaría, sin embargo, riesgos enormes. "Samsung podría desarrollar exactamente el mismo televisor de Apple", dice él. Whitehouse concuerda, y añade que a pesar de la estrategia a la que acostumbra Apple de unir su hardware al software, en este caso la empresa ganaría más si "licenciara la utilización de su software a empresas como Sony y Samsung", en vez de competir directamente en el mercado de televisión.
Al mismo tiempo, Bradlow minimiza la importancia de una HDTV fabricada por Apple. "Creo que las personas van en la dirección contraria al de las pantallas grandes", dice él. "La magia del televisor de gran tamaño continúa, pero las personas están habituándose a las pantallas de alta definición del tamaño de la pantalla del iPad".
La estrategia de Google es muy diferente de la adoptada por Apple. Google quiere apalancar su sistema operativo Android, dar acceso a aplicaciones y usar la búsqueda como principal medio de localización de entretenimiento sea donde sea, en los proveedores de cable, en Netflix, Internet y webs como NBA.com y YouTube. A mediados de septiembre, YouTube, propiedad de Google, probó durante dos días la distribución de contenido en tiempo real y en vivo.
"Yo diría que la televisiónde Google, de momento, está mejor posicionado que el de Apple", dice Hosanagar. "La disposición de Google de trabajar con los fabricantes de televisión y las asociaciones que ha establecido con empresas consolidadas, como DISH Network, deberían permitir una integración más profunda".
De acuerdo con Matwyshyn, Google llenaría una laguna importante en la sala de estar digital. "Lo que falta no es necesariamente la integración del contenido disponible de forma inmediata sino la posibilidad de proporcionar al usuario una experiencia que optimice la riqueza de contenido gratuito disponible en un único lugar". El secreto consiste en dar al consumidor la posibilidad de encontrar contenido cuando quiera y en cualquier medio. "El futuro es ése: encontrar contenido en cualquier fuente existente". La dificultad para las empresas de medios y de cable consiste en el hecho de que tendrán que ceder algún control para que esa búsqueda sea posible, añade.
Aunque la búsqueda de contenido en la televisión parezca atractiva, nadie sabe a ciencia cierta si el consumidor va a dejar de hacer zapping tal y como suele hacer. "¿Cómo construye modelos mentales el consumidor? Ésa es la gran cuestión", observa Matwyshyn. "Para mucha gente, el ordenador, ya sea en el televisor o en el laptop, representa trabajo. La televisión es un juguete que es sinónimo de relajación. En la sala de estar, el equilibrio debe girar en torno a la funcionalidad y el entretenimiento. La frontera entre trabajo y relajación no será igual para todos".
No hay comentarios:
Publicar un comentario