Por Wharton Universia
A diferencia de la mayoría de las empresas que venden directamente a los usuarios finales, los destinatarios de los productos de Vestergaard no tienen dinero para adquirirlos. Los principales compradores de Vestergaard son los gobiernos, las agencias de ayuda humanitaria, las ONG, los grupos religiosos y el sector privado. Estos grupos de ‘poder’ son los principales clientes de los productos humanitarios de la compañía, unos productos que terminan en las manos de las personas más desfavorecidas. Entre los más conocidos están PermaNet, mosquiteras para combatir la malaria, y LifeStraw, filtros de agua para evitar enfermedades transmitidas por el agua. Con sede en Suiza y oficinas en prácticamente todo el mundo, Vestergaard funciona de acuerdo con un modelo de negocio de emprendimiento humanitario y de innovación científica. Con laboratorios en Hanoi y Ghana, donde supervisan y analizan los productos y llevan a cabo la investigación sobre sus productos en el ámbito de la potabilización, el equipo está formado por ingenieros, químicos, farmacólogos y entomólogos quienes colaboran mano a mano con laboratorios y científicos de las principales universidades del mundo.
Mikkel Vestergaard Frandsen, fundador y director general de Vestergaard está considerado un visionario que ha desafiado el status quo y ha asumido riesgos para buscar soluciones innovadoras y apoyar a que los Objetivos de Desarrollo del Milenio de las Naciones Unidas (ODM), los ocho propósitos de desarrollo humano fijados en el año 2000, se cumplan.
A continuación, la entrevista con el CEO de Vestergaard.
Universia Knowledge@Wharton: ¿Cómo fueron los comienzos de Vestergaard y cuál fue su evolución a lo largo de los años?
Mikkel Vestergaard Frandsen: Vestergaard es una empresa global suiza que existe desde hace 57 años y que se dedica a mejorar la salud de las personas menos favorecidas. Ofrecemos soluciones revolucionarias para combatir la malaria, VIH/SIDA, enfermedades diarreicas y enfermedades tropicales no tratadas, así como soluciones para la reducción del hambre, de la desnutrición y medios para atenuar el cambio climático. Pero no siempre fue así. En Dinamarca, en los años 50, Vestergaard era una empresa familiar que hacía uniformes para empleados de hoteles y restaurantes. Cuando entré en la compañía, no deseaba seguir por ese camino.
Creé una nueva división en la empresa que abastecía de mantas y tiendas de campaña a los campos de refugiados bajo los cuidados de entidades que operaban en el sector humanitario, como la Cruz Roja y las agencias de ayuda de las Naciones Unidas. En el momento en que la competencia entró en el mercado con precios más bajos, trabajamos para agregar valor a nuestros tejidos y así creamos nuestro propio espacio. Tuve que reorganizar lo que antes era una empresa de ventas transformándola en una empresa con un equipo de científicos innovadores. Mi padre quería que yo asumiera en un futuro la dirección de toda la empresa, pero quería hacerme cargo sólo de las operaciones humanitarias, así que acabamos vendiendo la parte tradicional del negocio.
Nuestros primeros productos en el área de salud pública definieron nuestras dos unidades de negocios actuales: vector y agua. En relación al agua, desarrollamos un filtro de nailon que protege a las personas que consumen agua que está contaminada con el gusano de Guinea. El trabajo se hizo en asociación con el Carter Center y el producto resultante fue el primero de los filtros LifeStraw que comercializamos hasta el día de hoy. Creamos también trampas para la mosca Tsé-Tsé que capturan los vectores biológicos responsables de la enfermedad del sueño. La investigación y desarrollo detrás de esas trampas llevó a la creación de un producto que es un éxito de ventas, PermaNet, el primer mosquitero con insecticida de efecto duradero y que hoy se comercializa a escala global. La aplicación de insecticidas en tejidos de forma segura sería uno de nuestros primeros puntos fuertes. Millones de personas ya no necesitan aplicar el producto a sus redes. Lo más importante de todo es que nuestra red ha sido fundamental para mitigar los efectos catastróficos de la malaria reduciendo el número anual de muertes causadas por la enfermedad desde más de un millón de personas, hace cinco años, a menos de 700.000 el año pasado.
UK@W: Su empresa se dedica al segmento de innovaciones con fines humanitarios. ¿Podría explicar cómo funciona esta estrategia?
M.V.F: Vestergaard es una empresa cuyo modelo de negocio se basa en lo que llamo "emprendimiento humanitario". Esto significa que la empresa dedica toda su plataforma de innovaciones a la producción de productos y soluciones revolucionarias para un público menos favorecido. Construimos un negocio en torno a la oportunidad de salvar vidas. Aquí no hay conflicto ni controversia alguna entre hacer un buen negocio y el bien al mismo tiempo. En el modelo de emprendimiento humanitario, las inversiones para el desarrollo de tecnologías las hace, en gran medida, la propia empresa con la expectativa de que exista un mercado financiado por donaciones o incluso en la base de la pirámide.
Es la oportunidad de inventar la próxima innovación en el área de la salud que pueda cambiar las vidas de las personas que hace el modelo de emprendimiento humanitario tan importante para los esfuerzos colectivos de salud pública. Una aguja innovadora desarrollada por Wyeth ayudó a acelerar la entrega de la vacuna contra la viruela contribuyendo a que se convirtiera hoy en día en la primera enfermedad en ser erradicada. El filtro LifeStraw para combatir el gusano de Guinea fue desarrollado por Vestergaard en colaboración con el Carter Center y puede entrar en los libros de historia debido a su importancia, ya que contribuyó a la erradicación de la enfermedad causada por el gusano de Guinea.
UK@W: A diferencia de la mayoría de las empresas que venden directamente al usuario final, la mayor parte de los destinatarios de los productos de Vestergaard son los gobiernos, las agencias de ayuda humanitaria, las ONG, los grupos religiosos y el sector privado. ¿Cómo es trabajar con estas asociaciones? ¿Y cómo determina la forma de trabajar y organizar las actividades?
M.V.F: Al contrario de la mayoría de las empresas que venden sus productos directamente al usuario final, la mayor parte de los destinatarios de los productos humanitarios de Vestergaard no tienen dinero para pagarlos. Los compran en grandes cantidades gobiernos, agencias de ayuda, ONGS, grupos religiosos y el sector privado. Estos socios valiosos trabajan entonces en asociación con Vestergaard en la distribución de los productos de la empresa que salvan la vida de personas desfavorecidas de todo el mundo.
Las asociaciones público-privadas pueden ser muy eficaces, pudiendo tener como resultado, al final, un impacto mayor sobre la vida de las personas. Pero funcionan mejor cuando los grupos participantes ponen sobre la mesa sus puntos fuertes. Nuestros socios del sector público pueden contribuir con activos como redes de apoyo locales y con la capacidad de recaudar dinero para productos y servicios que las personas necesitan, mientras empresas del sector privado como Vestergaard están especialmente preparadas para vincular esos dos activos con la innovación y la escala, creando así un impacto sostenible mayor.
Vestergaard también se asocia con la salud pública de maneras que van más allá de la venta pura y simple de productos. Proporcionamos al sector privado la posibilidad de entablar un diálogo significativo con socios y stakeholders influyentes, inclusive gobiernos, grupos de donantes y organizaciones no gubernamentales. La empresa trabaja codo con codo con esos grupos con el objetivo de ampliar el desarrollo de políticas, procedimientos y avances científicos que mejoren las condiciones deplorables de personas en situación vulnerable en todo el mundo.
UK@W: ¿La salud pública es realmente un negocio en los países en desarrollo?
M.V.F: La atención de poblaciones en situación financiera precaria por el sector de salud pública a través de tecnologías innovadoras es un negocio que contribuye directamente a la salud y el desarrollo en todo el mundo. En los últimos años, las inversiones globales en salud pública crearon oportunidades para innovadores del sector privado, desarrolladores de tecnologías e inversores en empresas contribuyendo a que se unieran a la lucha contra las enfermedades infecciosas que afectan las poblaciones de los países en desarrollo. Sin esas asociaciones, las comunidades en situación de riesgo no recibirían las tecnologías que previenen las enfermedades que son un riesgo para la vida y nuestros objetivos de avances en la salud en todo el mundo no se alcanzarían.
La I&D cuesta dinero, y hay pocos lugares o mercados en el mundo que necesitan más desarrollo de I&D que la salud mundial. Por lo tanto, la creación de empresas y mercados en ese espacio permite a una empresa como la mía innovar creando las herramientas correctas para la mejor protección posible contra las amenazas a la salud pública, permitiendo que esas herramientas adquieran escala.
Una contribución notable en la que Vestergaard participa directamente es nuestra cooperación estrecha con Carter Center y su propuesta de eliminar la enfermedad transmitida por el gusano de Guinea en todo el mundo. Nuestras inversiones e innovaciones en la filtración de agua nos permitieron diseñar un filtro simple que protege a la población de Guinea de infecciones causadas por el gusano. Vestergaard ha suministrado más de 23 millones de filtros al Carter Center. Así, la enfermedad pasó de 3,5 millones de casos, en 1986, a la erradicación prácticamente total: sólo 148 casos en 2013. Por último, creo que vale la pena mencionar que no son sólo las empresas del sector privado las que entienden el valor del negocio en desarrollo. Raj Shah, administrador de USAID, dijo en una charla la semana pasada que la participación en asociaciones con el sector privado, después de medir los resultados, juega un papel fundamental en la consecución de ganancias para el desarrollo.
UK@W: Su modelo de negocio se basa en la innovación y en la creación de beneficios para grupos sociales o comunidades no "lucrativos" para el modelo político y económico actual. ¿Cómo enfrenta su empresa esa realidad y qué le impide alcanzar un nivel de innovación humanitaria sostenible?
M.V.F: Es verdad que el desarrollo de productos que salvan vidas, aunque esenciales, es sólo parte de la batalla que se traba en la salud pública. Las innovaciones no se limitan a la tecnología. Innovación también es tecnología, pero es también diseño de programas, modelos de distribución y financiación sostenibles, de manera que las herramientas adecuadas, estén en manos de las personas adecuadas, en el momento oportuno y con escala.
Una forma de sortear las limitaciones financieras asociadas a los programas de ayuda con financiación tradicional, así como fortalecer la prestación de cuentas del desarrollo, consiste en crear campañas basadas en el rendimiento que garanticen la existencia de un vínculo entre financiación y resultados medibles. Por ejemplo, mi empresa lanzó una campaña en la cual hicimos una inversión inicial: distribuir nuestros filtros de agua LifeStraw a toda una comunidad en la provincia Occidental de Kenia. La campaña usó un modelo innovador de financiación en que obteníamos crédito de carbono cuando las personas usaban nuestro producto y, así, reducían la necesidad de quemar leña para potabilizar el agua hirviéndola. Podemos vender el crédito de carbono que ganamos reduciendo las emisiones del gas de efecto invernadero y generando fondos que podrán ser reinvertidos en el sostén del programa. La campaña basada en el rendimiento fue acompañada de un mecanismo de medición claramente definido y nuestra empresa se ve incentivada a garantizar que los filtros de agua se usen de forma adecuada.
De igual manera, integrar las intervenciones en salud a través de campañas masivas tiene como resultado un potencial significativo para que se alcancen los objetivos de desarrollo de forma rápida, eficaz y económica. Las campañas integradas, que ofrecen pruebas voluntarias y orientación a pacientes con VIH a través de la distribución de diversas herramientas de prevención de enfermedades, entre ellas filtros de agua y mosquiteros, pueden mejorar la salud de las comunidades de manera general y provocar ahorros sustanciales en los presupuestos de salud. Un estudio hecho en Kenia y publicado el año pasado mostró que US$ 7 millones de inversiones en ese modelo de campaña pueden ahorrar US$ 28 millones en gastos de medicamentos y salvar la vida a más de 2.000 personas con VIH/SIDA. Una campaña universal integrada de prevención de enfermedades cuyo modelo fuera seguido en toda África subsahariana ahorraría US$ 402 millones de gastos en antirretrovirales. Esto corresponde a un 8% del presupuesto en medicinas antirretrovirales del PEPFAR [Plan de Emergencia de la Presidencia para el SIDA, programa para combatir la pandemia global del VIH/SIDA establecida por el presidente americano George W. Bush].
UK@W: ¿Cuáles son los principales obstáculos para la expansión del negocio?
M.V.F: Un gran desafío de ese segmento es que las fuentes tradicionales de financiación son imprevisibles y las nuevas tecnologías necesitan un tiempo considerable para estar disponibles en forma de programas. Eso tal vez requiera nuevas estrategias de financiación de iniciativas, por ejemplo, de campañas basadas en el rendimiento descritas anteriormente.
Por ejemplo, nuestros productos y las tecnologías de filtración de agua están diseñados para poblaciones más vulnerables, sin embargo hay gente de todo el mundo interesada en ellos porque pueden alcanzar niveles muy elevados de calidad de agua. Hay demanda para esos filtros en EEUU, por ejemplo, donde nuestro producto se utilizaría en actividades al aire libre, viajes, actividades recreativas o en la vida cotidiana de las personas.
En respuesta a esa demanda, estamos trabajando en los mercados de EEUU, Europa y Australia con un modelo de negocio impulsado por una causa. Por cada filtro de agua LifeStraw comprado por los consumidores de esos países, un niño africano recibe un volumen de agua potable en la escuela durante todo el año. Eso es posible gracias a la distribución de nuestros Filtros Comunitarios LifeStraw en escuelas de Kenia. Por medio de ese programa, las compras hechas por los consumidores y el trabajo que hacemos en regiones en desarrollo de todo el mundo se complementan.
En realidad, las contribuciones de los mercados de causa nos permiten continuar invirtiendo el tiempo y los recursos necesarios en I&D y en acceso a mercados, de manera que podamos llegar a las poblaciones de acceso más difícil y hacer que la iniciativa crezca. Los problemas que enfrentamos en el área de salud y desarrollo son globales y cada uno de nosotros marca la diferencia.
UK@W: ¿A qué desafíos se enfrentan en América Latina?
M.V.F: En América Latina, Vestergaard y la marca LifeStraw no disfrutan de la misma visibilidad de la que disfrutamos en África y en otros países en desarrollo. Por lo tanto, tenemos que trabajar en mejorar el conocimiento y credibilidad de nuestra marca, lo que conseguimos con la demostración de la eficacia de LifeStraw, basada en una potente investigación y la implementación de programas pilotos locales.
Otra dificultad en América Latina es que los gobiernos están descentralizados. Esto significa que tenemos que entrar en contacto con numerosas personas responsables de la toma de decisiones en la esfera del Estado y dentro de los Estados; tenemos que reunirnos con representantes de numerosos programas diferentes que posiblemente se beneficiarían de LifeStraw. En los países latinoamericanos, hay también una preferencia por los filtros producidos localmente, por eso tenemos que probar que LifeStraw funciona mejor que las opciones locales.
Por último, desde una perspectiva global, los países latinoamericanos han alcanzado el nivel exigido de acceso al agua limpia según los Objetivos del Milenio de las Naciones Unidas. Pero, en la realidad, hay una enorme discrepancia en la distribución: las poblaciones urbanas tienen agua limpia, mientras las poblaciones rurales y al margen de la sociedad se ven duramente afectadas por la falta de agua potable para el consumo.
UK@W: ¿Cuál fue el desafío más difícil al que se ha tenido que enfrentar como líder y cómo lo solucionó?
M.V.F: El mayor desafío de liderazgo es la eterna incertidumbre acerca de la sostenibilidad, es decir, en qué medida habrá disponibilidad de herramientas importantes para la salud, como nuestros mosquiteros y filtros de agua. La financiación para la ayuda pública se restringe a unos pocos grupos, por tanto el dinero tiene que distribuirse entre numerosos programas importantes de salud. Creo que, en el futuro, la sostenibilidad estará basada en nuevos programas de innovación que emplearán estrategias diferenciadas de financiación. Hemos explorado activamente esos mecanismos de financiación, como el ya citado LifeStraw Carbon for Water Model [Agua en pago de Carbono], programa de financiación basada en el rendimiento. Nuestra plataforma de marketing comprometido propone otra alternativa mediante la cual el consumidor de países desarrollados contribuye al futuro más saludable de personas con menos suerte en los países en desarrollo tan solo con la compra de un filtro de agua. En nuestra empresa, y en la industria en general, apenas comenzamos a explorar estrategias totalmente nuevas que esperamos, sinceramente, puedan producir programas sostenibles en el segmento de la salud en todo el mundo.
UK@W: ¿Qué espera de Vestergaard en los próximos cinco años?
M.V.F: Nuestra misión, es decir, aquello que está impreso en el ADN de la empresa, consiste en hacer que el mundo sea un lugar mejor, especialmente para las personas menos favorecidas. Dedicamos nuestras energías en los últimos años a apoyar el cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo del Milenio de Naciones Unidas (MDGs), cuyo plazo final está marcado para 2015. En ese sentido, venimos definiendo el espacio de una empresa privada que ayuda a hacer el bien al mismo tiempo que hace un buen negocio. Apoyamos, específicamente, cinco de ocho MDGs: reducción de la pobreza y de la mortalidad infantil, mejora de la salud materna, lucha con el VIH/SIDA, malaria y otras enfermedades, asegurando la sostenibilidad del medio ambiente. Con la formalización de la agenda de desarrollo global post 2015, Vestergaard cambiará de énfasis y apoyará esa nueva meta. Pero creemos que aún habrá necesidad de productos para combatir la malaria, enfermedades infecciosas y otras transmitidas por el agua, así como productos que reduzcan la inseguridad alimentaria y mitiguen el cambio climático. Aunque nuestras prioridades puedan cambiar para atender a otras necesidades globales, nuestro ADN, es decir, quienes somos y lo que hacemos, no cambiará nunca.
Publicado el: 05/03/2014
Mostrando entradas con la etiqueta Salud. Mostrar todas las entradas
Mostrando entradas con la etiqueta Salud. Mostrar todas las entradas
jueves, 6 de marzo de 2014
viernes, 18 de octubre de 2013
Hacer dieta en la era digital
Por Wharton Universia
Rickey Glover ha tenido sobrepeso durante buena parte de su vida. Glover, de 61 años, mide 1,85 m y pesaba cerca de 127 Kg. en el bachillerato; en la facultad, su peso aumentó aún más. Con el paso de los años, él intentó varios programas de ejercicios diferentes, experimentó las dietas de moda y tomó píldoras para controlar el peso, pero nada funcionó.
Durante la primavera pasada, él leyó una noticia sobre la pérdida de peso a través de tratamientos cognitivos conductuales que usaban las nuevas tecnologías. A la mañana siguiente, él llamó a Retrofit, una de las empresas mencionadas en el artículo. Durante un año, Glover, que es abogado y está casado, llevó un monitor que hacia un seguimiento online de su patrón de alimentación, ejercicios y sueño. Glover participó en sesiones semanales vía Skype con un nutricionista profesional y un orientador conductual. Intercambiaba correos de forma regular con un fisiólogo que monitorizaba su peso a través de una balanza inalámbrica.
Hasta ahora, Glover ha perdido más de 40,8 Kilogramos. "Yo soñaba con tener especialistas trabajando para mí y que me ofrecieran sugerencias", dice él. "Ellos me ayudaron a analizar las diversas opciones disponibles y a incorporar a mi vida las que eran más saludables. Ellos me enseñaron algunas cosas muy simples: comencé a correr. Aprendí a pedir media ración cuando iba a un restaurante. Después de algún tiempo, se convirtió en un comportamiento natural para mí".
Bienvenido a la dieta del mundo digital. Con la ayuda de tecnologías modernas que usan monitores de actividades, balanzas inalámbricas y software de videoconferencia de vanguardia, un número cada vez mayor de personas que hacen régimen están optando por aplicaciones móviles y otros recursos online que ofrecen formas cómodas y personalizadas de contar calorías y hacer de forma regular los ejercicios programados. Como consecuencia de ello, la industria americana de la dieta que, según Marketdata Enterprises, debería representar US$ 66.500 millones este año, está pasando por una transformación radical. Las antiguas empresas del sector —entre ellas Weight Watchers, que depende de un modelo que hace especial hincapié en el contacto personal, y Jenny Craig, que vende alimentos de marca propia— ya están pasando por dificultades.
"Lo que vemos aquí es un ejemplo clásico de ruptura derivado de una innovación", observa John R. Kimberly, profesor de Gestión de Wharton. "Las empresas tradicionales del sector se enfrentan actualmente al inmenso desafío de las nuevas tecnologías y de la nueva competencia".
Con la reinvención del sector de dietas y de ejercicios físicos por parte de las nuevas empresas, las empresas tradicionales, para poder sobrevivir, se ven ahora ante de la necesidad de actualizar su modelo de negocios en esta nueva era de híper conectividad, dicen los especialistas. Esas empresas necesitan integrar la tecnología de seguimiento remoto a sus programas, permitiendo así que el cliente haga un seguimiento de su volumen de ingestión y quema de calorías; necesitan también expandir el uso de software interactivo que permita al cliente recibir soporte online, además de probar nuevas formas de motivar a las personas para que se ejerciten y que se alimenten de la manera correcta.
Pesaje semanal y objetivos diarios
Fundada en 1963 por un ama de casa de Queens, en Nueva York, Weight Watchers tal vez sea la marca más conocida actualmente del sector del adelgazamiento. El programa se basa en la rendición de cuentas y en el apoyo de la comunidad. Los miembros son pesados cada semana y participan en reuniones regulares donde reciben apoyo del grupo de compañeros empeñados también en perder peso. Para que sus clientes elijan una alimentación saludable, la empresa usa un sistema que atribuye puntos a los alimentos (tomando en cuenta el contenido de proteínas, carbohidratos, grasa y fibra de cada uno). Los participantes deben alcanzar un objetivo diario, de manera que sepan cuanto deben comer para perder peso con seguridad. Los clientes pagan una tasa de inscripción inicial y US$ 42 al mes por las reuniones.
"El secreto del éxito de Weight Watchers siempre fueron las reuniones presenciales", dice Kimberley. "El modelo es más o menos parecido al de Alcohólicos Anónimos. Los participantes sienten que la interacción social es una forma beneficiosa de resolver un problema personal".
Jenny Craig es otro peso pesado del sector. Su programa, cuya tarifa de inscripción es carísima, se basa en el consumo limitado de calorías, grasa y porciones de alimentos previamente envasados. (Los alimentos cuestan entre US$ 12 y US$ 18 al día). Los miembros también participan de forma semanal en sesiones individuales de asesoramiento con un consultor de Jenny Craig.
Desde hace algunos años, sin embargo, las dos empresas están pasando por dificultades. Weight Watchers experimentó una caída del 15,6% de sus beneficios el año pasado, y las acciones de la empresa perdieron la mitad de su valor desde marzo de 2012. En agosto, David Kirchhof, consejero delegado de la compañía desde hacía cuatro años, renunció al cargo de forma inesperada "en busca de nuevas oportunidades". Nestlé, empresa matriz de Jenny Craig, no revela los beneficios de la empresa que, sin embargo, anunció una nueva estrategia de marketing en vista de los resultados decepcionantes.
No es que el mercado esté estrechándose. Dos tercios de los adultos americanos tienen sobrepeso o son obesos, según datos del Food and Research Action Center. La cuestión es que la clientela del sector está buscando otras soluciones. Son programas que ofrecen servicios completos, como Retrofit, que tiene planes que cuestan US$ 128 al mes y aparatos gratis, como MyFitnessPal y Lose It, que ayudan a los usuarios a monitorizar el consumo de alimentos y los ejercicios físicos, al mismo tiempo que los ponen en contacto con los amigos; también está FitBit, un aparato inalámbrico de US$ 100 que mide datos personales, tales como el número de pasos dados y la calidad del sueño.
El consumidor ha perseguido esas alternativas y el private equity está floreciendo en el sector. En agosto, FitBit recaudó US$ 43 millones en fondos de capital riesgo, elevando su capitalización hasta un total de US$ 96 millones. También aquel mes, MyFitnessPal —con 40 millones de usuarios— anunció que había recaudado US$ 18 millones en su primera ronda de capitalización. (Según la empresa, el negocio es rentable y cuenta con el soporte de la publicidad). Retrofit recaudó US$ 10,7 millones.
Las grandes empresas del sector "no supieron replantear las posibilidades que ofrecían y no entendieron cómo podrían renovar su negocio", dijo Jeff Hyman, consejero delegado de Retrofit. "Al igual que otros sectores —bancos, publicidad, etc.—, cuando las principales compañías del sector son incapaces de reinventarse, alguien lo hace por ellas".
Los observadores de la industria señalan que Weight Watchers y Jenny Craig tardaron en abrazar las nuevas tecnologías. Jenny Craig sólo este año anunció un plan estratégico de largo plazo para el lanzamiento de opciones de pérdida de peso online. Como parte de ese cambio, la empresa cerrará 101 centros —cerca de un 15% de todos sus centros de comercio— en toda América del Norte. Aunque la empresa tenga un plan online para clientes con herramientas digitales y foros de discusión, la compañía, en general, no usa software de videoconferencia u otros tipos de equipamientos que podrían dar a las personas que hacen dieta soporte online personalizado.
"Es evidente que Weight Watchers cometió errores", dice Charles Taylor, profesor de Marketing de Villanova University, citando una investigación del año pasado de Marketdata Enterprises según la cual un 83,3% de las personas que hacen dieta están a favor de programas de pérdida de peso del tipo "hágalo usted mismo" en casa (u online o por teléfono). "Las personas tienen una vida muy ocupada", dice él. "Weight Watchers necesita adaptar su modelo al ambiente online y perfeccionar la tecnología de videoconferencia, que permite que las personas se ayuden entre ellas desde lejos".
La ampliación del uso de la tecnología también ayudará a la empresa a elaborar su "marca comunitaria", añade Taylor. "Quiere que el consumidor sienta que forma parte de la comunidad Weight Watchers, que tiene una relación con la marca y con el resto de involucrados en el programa".
Está claro que no todo cliente quiere más servicios online o los necesita. Aunque algunos miembros consideren las herramientas online un avance, otros las perciben como un sustituto lógico del contacto personal; otros incluso las consideran un sustituto inadecuado. "La base de esas reuniones es la percepción social y el apoyo del grupo que ellas proporcionan", observa Kevin Volpp, director del Center of Health Incentives and Behavioral Economics [Centro de Incentivos a la Salud y de Economía Conductual] de Wharton. "A mucha gente le gusta ese formato y no hay duda de que muchos valoran ese componente social. Hay un papel para los diferentes tipos de enfoques para poblaciones distintas".
La segmentación de mercado es una pieza importante de la solución. Al segmentar los clientes, la empresa podrá dirigir su acción a categorías distintas de consumidores que valoran determinados productos o servicios, en este caso, las herramientas digitales. "Weight Watchers necesita segmentar su base de clientes para que puedan identificar a aquellos para quienes las reuniones presenciales son fundamentales, y los que se sentirían igualmente cómodos con un aparato móvil", observa Kimberly, de Wharton.
Gamificación y estrategia de negocios
Cuando se trata de segmentación de mercado en la industria de la dieta, tal vez el principal factor diferencial sea la motivación. Lo que lleva a las personas a hacer elecciones inteligentes y a ejercitarse de forma regular difiere drásticamente de cliente a cliente. De hecho, esa industria está en una categoría especial, análoga a la que incentiva el abandono del tabaco.
"Hay una cita de Mark Twain que dice más o menos lo siguiente: 'Dejar de fumar es la cosa más fácil del mundo. Sé de esto porque he dejado de fumar unas cinco mil veces'", dice Kimberly, de Wharton. "Existe el conocimiento intelectual de que fumar es malo, lo mismo que comer demasiado. Pero falta la capacidad de seguir el programa. La persona hace dieta, se ejercita, progresa mucho y ahí está, de pronto, volviendo a devorar un sundae de chocolate. Y ahí vuelve a empezar todo de nuevo".
En este caso, Weight Watchers y Jenny Craig pueden tomar como referencia algunas de las tecnologías de mayor éxito y que incorporan elementos de gamificación a sus modelos de negocios. En otras palabras, ellos recurren a técnicas sociales de los videojuegos para crear experiencias participativas y agradables para los clientes.
En muchos aspectos, Weight Watchers ha estado haciendo eso desde hace algunos años, dice Matthew Grennan, profesor de Gestión de salud de Wharton, destacando que el punto fuerte de Weight Watchers parece haber sido la creación de un negocio con características de los juegos (puntos, objetivos, niveles) y de los eventos sociales (pesarse y reuniones) alrededor del cambio de comportamiento.
Las soluciones digitales ahora disponibles —aplicaciones, aparatos de uso personal y pesos inalámbricos, entre otros, que permiten al usuario monitorizar el consumo de alimentos y el nivel de actividades, "pesarse de forma" virtual e interacción con otros miembros— complementan el modelo de negocios de la empresa, dice Grennan. "Con la marca de Weight Watchers y su base instalada de miembros, la empresa cuenta con enormes ventajas que podría apalancar invirtiendo en más servicios digitales".
Comprender mejor lo que nos lleva a jugar videojuegos, y a querer ganar, puede dar una pista sobre cosas que pueden inspirar a no dejar de consumir alimentos saludables y a contar con el programa de ejercicios estipulado, observa Bill Gribbons, profesor de la Escuela de Negocios McCallum de la Universidad Bentley. "Hay personas dotadas de una fuerza de voluntad propia, que compiten exclusivamente consigo mismas, y con nadie más. Ellas se sienten cautivadas por el "juego", pasan de nivel y ganan puntos. También existen personas que se sienten motivadas a competir con otras. Ellas prosperan cuando saben que hay alguien que las observa y que juzga su rendimiento. Son personas que les gusta la rendición de cuentas. A otras les gustan los medios sociales. Quieren sentirse apoyadas y les gusta el clima de comunidad.
"A fin de cuentas, todo se resume en la motivación y el valor especial de cosas que atienden las necesidades humanas reales", dice Gribbons. "El producto tiene que ofrecer un servicio que, en última instancia, atienda a los cambios en el comportamiento de las personas y las motive a alcanzar los objetivos que se propusieron para su salud".
Crear buenos hábitos
Katherine L. Milkman, profesora de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton, especializada en tomas de decisión conductuales, hizo diversos estudios sobre lo que lleva a las personas a ejercitarse y a comer alimentos saludables. Sus descubrimientos ayudan a explicar el éxito de los aparatos de pérdida de peso. "Sabemos muchas cosas sobre cómo ayudar a las personas a mejorar una decisión aislada, sin embargo es más difícil hacer que adquieran buenos hábitos", dice Milkman. "Hemos trabajado con el objetivo de hacer que a las personas les guste practicar ejercicio, para que vuelvan siempre y ayuden a las personas a cambiar sus hábitos alimentarios, de manera que hagan elecciones más saludables de forma regular, y no sólo una vez".
En una de las pruebas que Milkman hizo, por ejemplo, constató que las personas que se ejercitaban mientras oían un buen audio libro disfrutaban más haciendo ejercicio y se sentían motivadas a ejercitarse con más frecuencia. Tiene sentido: si las personas se sienten involucradas cuando se ejercitan, se enganchan más fácilmente. "En ese caso, ellas querían volver para oír las novelas; en el caso de una aplicación, sin embargo, las personas tal vez se sientan atraídas a volver porque con eso ganarán puntos, además de que el juego parece divertido", y no una obligación, dice Milkman.
En otra prueba, Milkman analizó de qué manera las personas hacen compras de supermercado online. Ella constató que quien compra alimentos con una semana de antelación a que se haga la entrega suele hacer opciones más saludables que las personas que hacen compras para la entrega casi inmediata, por ejemplo, al día siguiente. "Es más fácil resistir a la gratificación instantánea de la comida basura y tener autocontrol cuando las elecciones se hacen pensando en un tiempo futuro", dice ella.
Una aplicación móvil que te dice cuantas calorías tiene un cupcake que estás a punto de ingerir, y exactamente cuanto tendrás que correr para quemar las calorías adquiridas, también puede ayudar a las personas a resistir la gratificación instantánea. "Se trata de una intervención en un momento de acaloramiento que casa bien con el problema de la impulsividad", dice Milkman. Sería desastroso si tuviera que esperar hasta la próxima reunión de Weight Watchers para saber cuál es la opción más saludable".
Para competir en la era digital, las empresas tradicionales del sector de la dieta como Weight Watchers y Jenny Craig tienen por delante numerosos desafíos, dicen los especialistas. Es preciso que incorporen la tecnología de seguimiento remoto a sus programas de dieta, amplíen el uso de software interactivo que permite a los clientes recibir ayuda online e investiguen nuevas formas para motivar a las personas a que se ejerciten y a comer de la manera correcta usando técnicas de juego.
La mejor estrategia en esos casos continúa siendo motivo de discusión. En este momento, las empresas más consolidadas, como Weight Watchers y Jenny Craig, se enfrentan a la eterna cuestión: construir o comprar, dice Volpp, de Wharton. ¿Deberían crear un enfoque propio? ¿O deberían adquirir al competidor o entrar de socio en su empresa? "Su desafío consiste en adaptar su modelo de negocio de manera tal que les permita preservar su base principal de clientes atrayendo, al mismo tiempo, a los clientes que se sienten seducidos por las nuevas tecnologías".
Rickey Glover ha tenido sobrepeso durante buena parte de su vida. Glover, de 61 años, mide 1,85 m y pesaba cerca de 127 Kg. en el bachillerato; en la facultad, su peso aumentó aún más. Con el paso de los años, él intentó varios programas de ejercicios diferentes, experimentó las dietas de moda y tomó píldoras para controlar el peso, pero nada funcionó.
Durante la primavera pasada, él leyó una noticia sobre la pérdida de peso a través de tratamientos cognitivos conductuales que usaban las nuevas tecnologías. A la mañana siguiente, él llamó a Retrofit, una de las empresas mencionadas en el artículo. Durante un año, Glover, que es abogado y está casado, llevó un monitor que hacia un seguimiento online de su patrón de alimentación, ejercicios y sueño. Glover participó en sesiones semanales vía Skype con un nutricionista profesional y un orientador conductual. Intercambiaba correos de forma regular con un fisiólogo que monitorizaba su peso a través de una balanza inalámbrica.
Hasta ahora, Glover ha perdido más de 40,8 Kilogramos. "Yo soñaba con tener especialistas trabajando para mí y que me ofrecieran sugerencias", dice él. "Ellos me ayudaron a analizar las diversas opciones disponibles y a incorporar a mi vida las que eran más saludables. Ellos me enseñaron algunas cosas muy simples: comencé a correr. Aprendí a pedir media ración cuando iba a un restaurante. Después de algún tiempo, se convirtió en un comportamiento natural para mí".
Bienvenido a la dieta del mundo digital. Con la ayuda de tecnologías modernas que usan monitores de actividades, balanzas inalámbricas y software de videoconferencia de vanguardia, un número cada vez mayor de personas que hacen régimen están optando por aplicaciones móviles y otros recursos online que ofrecen formas cómodas y personalizadas de contar calorías y hacer de forma regular los ejercicios programados. Como consecuencia de ello, la industria americana de la dieta que, según Marketdata Enterprises, debería representar US$ 66.500 millones este año, está pasando por una transformación radical. Las antiguas empresas del sector —entre ellas Weight Watchers, que depende de un modelo que hace especial hincapié en el contacto personal, y Jenny Craig, que vende alimentos de marca propia— ya están pasando por dificultades.
"Lo que vemos aquí es un ejemplo clásico de ruptura derivado de una innovación", observa John R. Kimberly, profesor de Gestión de Wharton. "Las empresas tradicionales del sector se enfrentan actualmente al inmenso desafío de las nuevas tecnologías y de la nueva competencia".
Con la reinvención del sector de dietas y de ejercicios físicos por parte de las nuevas empresas, las empresas tradicionales, para poder sobrevivir, se ven ahora ante de la necesidad de actualizar su modelo de negocios en esta nueva era de híper conectividad, dicen los especialistas. Esas empresas necesitan integrar la tecnología de seguimiento remoto a sus programas, permitiendo así que el cliente haga un seguimiento de su volumen de ingestión y quema de calorías; necesitan también expandir el uso de software interactivo que permita al cliente recibir soporte online, además de probar nuevas formas de motivar a las personas para que se ejerciten y que se alimenten de la manera correcta.
Pesaje semanal y objetivos diarios
Fundada en 1963 por un ama de casa de Queens, en Nueva York, Weight Watchers tal vez sea la marca más conocida actualmente del sector del adelgazamiento. El programa se basa en la rendición de cuentas y en el apoyo de la comunidad. Los miembros son pesados cada semana y participan en reuniones regulares donde reciben apoyo del grupo de compañeros empeñados también en perder peso. Para que sus clientes elijan una alimentación saludable, la empresa usa un sistema que atribuye puntos a los alimentos (tomando en cuenta el contenido de proteínas, carbohidratos, grasa y fibra de cada uno). Los participantes deben alcanzar un objetivo diario, de manera que sepan cuanto deben comer para perder peso con seguridad. Los clientes pagan una tasa de inscripción inicial y US$ 42 al mes por las reuniones.
"El secreto del éxito de Weight Watchers siempre fueron las reuniones presenciales", dice Kimberley. "El modelo es más o menos parecido al de Alcohólicos Anónimos. Los participantes sienten que la interacción social es una forma beneficiosa de resolver un problema personal".
Jenny Craig es otro peso pesado del sector. Su programa, cuya tarifa de inscripción es carísima, se basa en el consumo limitado de calorías, grasa y porciones de alimentos previamente envasados. (Los alimentos cuestan entre US$ 12 y US$ 18 al día). Los miembros también participan de forma semanal en sesiones individuales de asesoramiento con un consultor de Jenny Craig.
Desde hace algunos años, sin embargo, las dos empresas están pasando por dificultades. Weight Watchers experimentó una caída del 15,6% de sus beneficios el año pasado, y las acciones de la empresa perdieron la mitad de su valor desde marzo de 2012. En agosto, David Kirchhof, consejero delegado de la compañía desde hacía cuatro años, renunció al cargo de forma inesperada "en busca de nuevas oportunidades". Nestlé, empresa matriz de Jenny Craig, no revela los beneficios de la empresa que, sin embargo, anunció una nueva estrategia de marketing en vista de los resultados decepcionantes.
No es que el mercado esté estrechándose. Dos tercios de los adultos americanos tienen sobrepeso o son obesos, según datos del Food and Research Action Center. La cuestión es que la clientela del sector está buscando otras soluciones. Son programas que ofrecen servicios completos, como Retrofit, que tiene planes que cuestan US$ 128 al mes y aparatos gratis, como MyFitnessPal y Lose It, que ayudan a los usuarios a monitorizar el consumo de alimentos y los ejercicios físicos, al mismo tiempo que los ponen en contacto con los amigos; también está FitBit, un aparato inalámbrico de US$ 100 que mide datos personales, tales como el número de pasos dados y la calidad del sueño.
El consumidor ha perseguido esas alternativas y el private equity está floreciendo en el sector. En agosto, FitBit recaudó US$ 43 millones en fondos de capital riesgo, elevando su capitalización hasta un total de US$ 96 millones. También aquel mes, MyFitnessPal —con 40 millones de usuarios— anunció que había recaudado US$ 18 millones en su primera ronda de capitalización. (Según la empresa, el negocio es rentable y cuenta con el soporte de la publicidad). Retrofit recaudó US$ 10,7 millones.
Las grandes empresas del sector "no supieron replantear las posibilidades que ofrecían y no entendieron cómo podrían renovar su negocio", dijo Jeff Hyman, consejero delegado de Retrofit. "Al igual que otros sectores —bancos, publicidad, etc.—, cuando las principales compañías del sector son incapaces de reinventarse, alguien lo hace por ellas".
Los observadores de la industria señalan que Weight Watchers y Jenny Craig tardaron en abrazar las nuevas tecnologías. Jenny Craig sólo este año anunció un plan estratégico de largo plazo para el lanzamiento de opciones de pérdida de peso online. Como parte de ese cambio, la empresa cerrará 101 centros —cerca de un 15% de todos sus centros de comercio— en toda América del Norte. Aunque la empresa tenga un plan online para clientes con herramientas digitales y foros de discusión, la compañía, en general, no usa software de videoconferencia u otros tipos de equipamientos que podrían dar a las personas que hacen dieta soporte online personalizado.
"Es evidente que Weight Watchers cometió errores", dice Charles Taylor, profesor de Marketing de Villanova University, citando una investigación del año pasado de Marketdata Enterprises según la cual un 83,3% de las personas que hacen dieta están a favor de programas de pérdida de peso del tipo "hágalo usted mismo" en casa (u online o por teléfono). "Las personas tienen una vida muy ocupada", dice él. "Weight Watchers necesita adaptar su modelo al ambiente online y perfeccionar la tecnología de videoconferencia, que permite que las personas se ayuden entre ellas desde lejos".
La ampliación del uso de la tecnología también ayudará a la empresa a elaborar su "marca comunitaria", añade Taylor. "Quiere que el consumidor sienta que forma parte de la comunidad Weight Watchers, que tiene una relación con la marca y con el resto de involucrados en el programa".
Está claro que no todo cliente quiere más servicios online o los necesita. Aunque algunos miembros consideren las herramientas online un avance, otros las perciben como un sustituto lógico del contacto personal; otros incluso las consideran un sustituto inadecuado. "La base de esas reuniones es la percepción social y el apoyo del grupo que ellas proporcionan", observa Kevin Volpp, director del Center of Health Incentives and Behavioral Economics [Centro de Incentivos a la Salud y de Economía Conductual] de Wharton. "A mucha gente le gusta ese formato y no hay duda de que muchos valoran ese componente social. Hay un papel para los diferentes tipos de enfoques para poblaciones distintas".
La segmentación de mercado es una pieza importante de la solución. Al segmentar los clientes, la empresa podrá dirigir su acción a categorías distintas de consumidores que valoran determinados productos o servicios, en este caso, las herramientas digitales. "Weight Watchers necesita segmentar su base de clientes para que puedan identificar a aquellos para quienes las reuniones presenciales son fundamentales, y los que se sentirían igualmente cómodos con un aparato móvil", observa Kimberly, de Wharton.
Gamificación y estrategia de negocios
Cuando se trata de segmentación de mercado en la industria de la dieta, tal vez el principal factor diferencial sea la motivación. Lo que lleva a las personas a hacer elecciones inteligentes y a ejercitarse de forma regular difiere drásticamente de cliente a cliente. De hecho, esa industria está en una categoría especial, análoga a la que incentiva el abandono del tabaco.
"Hay una cita de Mark Twain que dice más o menos lo siguiente: 'Dejar de fumar es la cosa más fácil del mundo. Sé de esto porque he dejado de fumar unas cinco mil veces'", dice Kimberly, de Wharton. "Existe el conocimiento intelectual de que fumar es malo, lo mismo que comer demasiado. Pero falta la capacidad de seguir el programa. La persona hace dieta, se ejercita, progresa mucho y ahí está, de pronto, volviendo a devorar un sundae de chocolate. Y ahí vuelve a empezar todo de nuevo".
En este caso, Weight Watchers y Jenny Craig pueden tomar como referencia algunas de las tecnologías de mayor éxito y que incorporan elementos de gamificación a sus modelos de negocios. En otras palabras, ellos recurren a técnicas sociales de los videojuegos para crear experiencias participativas y agradables para los clientes.
En muchos aspectos, Weight Watchers ha estado haciendo eso desde hace algunos años, dice Matthew Grennan, profesor de Gestión de salud de Wharton, destacando que el punto fuerte de Weight Watchers parece haber sido la creación de un negocio con características de los juegos (puntos, objetivos, niveles) y de los eventos sociales (pesarse y reuniones) alrededor del cambio de comportamiento.
Las soluciones digitales ahora disponibles —aplicaciones, aparatos de uso personal y pesos inalámbricos, entre otros, que permiten al usuario monitorizar el consumo de alimentos y el nivel de actividades, "pesarse de forma" virtual e interacción con otros miembros— complementan el modelo de negocios de la empresa, dice Grennan. "Con la marca de Weight Watchers y su base instalada de miembros, la empresa cuenta con enormes ventajas que podría apalancar invirtiendo en más servicios digitales".
Comprender mejor lo que nos lleva a jugar videojuegos, y a querer ganar, puede dar una pista sobre cosas que pueden inspirar a no dejar de consumir alimentos saludables y a contar con el programa de ejercicios estipulado, observa Bill Gribbons, profesor de la Escuela de Negocios McCallum de la Universidad Bentley. "Hay personas dotadas de una fuerza de voluntad propia, que compiten exclusivamente consigo mismas, y con nadie más. Ellas se sienten cautivadas por el "juego", pasan de nivel y ganan puntos. También existen personas que se sienten motivadas a competir con otras. Ellas prosperan cuando saben que hay alguien que las observa y que juzga su rendimiento. Son personas que les gusta la rendición de cuentas. A otras les gustan los medios sociales. Quieren sentirse apoyadas y les gusta el clima de comunidad.
"A fin de cuentas, todo se resume en la motivación y el valor especial de cosas que atienden las necesidades humanas reales", dice Gribbons. "El producto tiene que ofrecer un servicio que, en última instancia, atienda a los cambios en el comportamiento de las personas y las motive a alcanzar los objetivos que se propusieron para su salud".
Crear buenos hábitos
Katherine L. Milkman, profesora de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton, especializada en tomas de decisión conductuales, hizo diversos estudios sobre lo que lleva a las personas a ejercitarse y a comer alimentos saludables. Sus descubrimientos ayudan a explicar el éxito de los aparatos de pérdida de peso. "Sabemos muchas cosas sobre cómo ayudar a las personas a mejorar una decisión aislada, sin embargo es más difícil hacer que adquieran buenos hábitos", dice Milkman. "Hemos trabajado con el objetivo de hacer que a las personas les guste practicar ejercicio, para que vuelvan siempre y ayuden a las personas a cambiar sus hábitos alimentarios, de manera que hagan elecciones más saludables de forma regular, y no sólo una vez".
En una de las pruebas que Milkman hizo, por ejemplo, constató que las personas que se ejercitaban mientras oían un buen audio libro disfrutaban más haciendo ejercicio y se sentían motivadas a ejercitarse con más frecuencia. Tiene sentido: si las personas se sienten involucradas cuando se ejercitan, se enganchan más fácilmente. "En ese caso, ellas querían volver para oír las novelas; en el caso de una aplicación, sin embargo, las personas tal vez se sientan atraídas a volver porque con eso ganarán puntos, además de que el juego parece divertido", y no una obligación, dice Milkman.
En otra prueba, Milkman analizó de qué manera las personas hacen compras de supermercado online. Ella constató que quien compra alimentos con una semana de antelación a que se haga la entrega suele hacer opciones más saludables que las personas que hacen compras para la entrega casi inmediata, por ejemplo, al día siguiente. "Es más fácil resistir a la gratificación instantánea de la comida basura y tener autocontrol cuando las elecciones se hacen pensando en un tiempo futuro", dice ella.
Una aplicación móvil que te dice cuantas calorías tiene un cupcake que estás a punto de ingerir, y exactamente cuanto tendrás que correr para quemar las calorías adquiridas, también puede ayudar a las personas a resistir la gratificación instantánea. "Se trata de una intervención en un momento de acaloramiento que casa bien con el problema de la impulsividad", dice Milkman. Sería desastroso si tuviera que esperar hasta la próxima reunión de Weight Watchers para saber cuál es la opción más saludable".
Para competir en la era digital, las empresas tradicionales del sector de la dieta como Weight Watchers y Jenny Craig tienen por delante numerosos desafíos, dicen los especialistas. Es preciso que incorporen la tecnología de seguimiento remoto a sus programas de dieta, amplíen el uso de software interactivo que permite a los clientes recibir ayuda online e investiguen nuevas formas para motivar a las personas a que se ejerciten y a comer de la manera correcta usando técnicas de juego.
La mejor estrategia en esos casos continúa siendo motivo de discusión. En este momento, las empresas más consolidadas, como Weight Watchers y Jenny Craig, se enfrentan a la eterna cuestión: construir o comprar, dice Volpp, de Wharton. ¿Deberían crear un enfoque propio? ¿O deberían adquirir al competidor o entrar de socio en su empresa? "Su desafío consiste en adaptar su modelo de negocio de manera tal que les permita preservar su base principal de clientes atrayendo, al mismo tiempo, a los clientes que se sienten seducidos por las nuevas tecnologías".
jueves, 12 de septiembre de 2013
Elizabeth Holmes: ¿La Steve Jobs de la medicina moderna?
Palo Alto, California
"La realidad dentro de nuestro sistema de salud hoy en día es que si un ser querido se enferma de gravedad, para el momento en que se sabe lo que tiene, a menudo es demasiado tarde para hacer algo al respecto. Te parte el corazón porque, en ese momento, no hay nada que no harías para cambiarlo y, con demasiada frecuencia, te sientes impotente", dice Elizabeth Holmes. "Estamos detectando el cáncer cuando ya hay un tumor o una enfermedad cardíaca porque se sufre un ataque al corazón", agrega. Holmes quiere cambiar este panorama.
La empresaria e ingeniera química y eléctrica de 29 años abandonó sus estudios en la Universidad de Stanford cuando era alumna de pregrado en 2003, después de fundar la empresa de biociencias Theranos.
Sus invenciones, que describe aquí en detalle por vez primera, podrían revolucionar la industria de las pruebas de laboratorio y cambiar la forma en que detectamos y tratamos las enfermedades.
Hace 10 años, Holmes trabajaba desde el sótano de una vivienda que compartía con estudiantes universitarios, nada que ver con sus actuales oficinas en un edificio industrial muy cerca de la Universidad de Stanford. Su sede era uno de los pocos datos sobre Theranos que conocía Silicon Valley, uno que dejaba en claro el potencial de la compañía: el mismo espacio había albergado las oficinas de FacebookFB 0.00% y, antes de eso, las de Hewlett-Packard HPQ -1.64% .
Fred Harper
El secreto que cientos de empleados están ahora refinando tiene que ver con dispositivos que automatizan y miniaturizan más de 1.000 exámenes de laboratorio, desde muestras de sangre de rutina a análisis genéticos avanzados.
Los procesos de Theranos son más veloces, más baratos y más precisos que los métodos convencionales y sólo exigen volúmenes microscópicos de sangre, no frascos y más frascos. La experiencia puede ser reveladora para cualquiera que esté al tanto de las prácticas actuales, que a menudo se parecen a la medicina como la descrita por Bram Stoker en sus novelas.
Un técnico de Theranos primero aumenta el flujo sanguíneo hacia la mano y luego extrae unas pocas gotas de sangre de los vasos capilares. La sangre llega a un tubo en un cartucho que Holmes denomina "nanotenedor", que guarda microlitros de una muestra, el equivalente a una gota de lluvia.
El nanotenedor luego pasa por los analizadores en el laboratorio de Theranos.
Normalmente, los resultados son enviados al médico que solicitó las pruebas, pero en mi caso, al momento de abandonar las oficinas de la compañía ya había recibido por correo electrónico un análisis detallado, con marcadores metabólicos e inmunológicos, conteo de células, etc. (Todo salió normal).
Es el tipo de servicio moderno e indoloro al que los estadounidenses no están acostumbrados en su sistema de salud.
Holmes lo describe de otra manera: "En Silicon Valley estamos en el corazón del mundo de la tecnología de consumo… y lo que creemos que estamos creando es la primera empresa tecnológica de salud orientada al consumidor. Los pacientes sienten el poder de acceder a su propia información de salud y de poseer sus propios datos".
Las clínicas de Theranos podrían masificarse pronto en Estados Unidos. La compañía anunció el lunes una alianza con Walgreens para instalar centros de recolección de muestras en los locales de la cadena de farmacias.
El primer centro se instalará en una tienda de Walgreens en Palo Alto y el programa luego se expandirá a California y otros estados. La meta a largo plazo de Holmes es ofrecer los servicios de Theranos "en un radio de 13 kilómetros de cada hogar estadounidense".
Pruebas simultáneas
Mientras más de cerca se examina el mercado de las pruebas de diagnóstico en el sistema de salud de EE.UU. más irracional parece.
Los exámenes representan entre 2% y 2,5% del gasto en salud, pero Holmes subraya que las pruebas son el factor principal en 8 de cada diez decisiones clínicas tomadas por los médicos. Alrededor de 6.800 millones de pruebas de laboratorio se realizan en el país al año.
"El arte de la flebotomía se originó con la sangría en el 1.400 A.C. y el laboratorio clínico moderno surgió en los años 60 y no ha tenido una evolución fundamental desde entonces", dice la empresaria.
Los miles de millones de pruebas siguen el mismo ritual: en un hospital o una clínica "uno ingresa, se sienta, le aplican un torniquete en el brazo, lo pinchan con una aguja, sacan estos tubos y tubos de sangre", señala Holmes.
Los especímenes luego son enviados a un laboratorio central, donde se sacan manualmente de los tubos y son combinados con un reactivo químico o analizados por instrumentos como una centrífuga o espectrómetro de masas. Tras una espera que puede durar días o semanas, el doctor finalmente recibe los resultados.
Uno de los mayores problemas, reconoce Holmes, es que los médicos raramente disponen de "la mejor información para hacer los mejores diagnósticos posibles en el momento indicado", manifiesta.
Posteriormente, Holmes presenta el caso hipotético de una paciente cuyo doctor solicita una prueba y descubre una concentración muy baja de hemoglobina en la sangre, de modo que le receta un medicamento contra la anemia.
El doctor tiene que pedir otro examen para hallar el tipo de anemia que padece la paciente y, días después, descubre que se trata más bien de una simple deficiencia de hierro. El tratamiento más adecuado, al final de cuentas, era "tomar algunas pastillas de hierro o comer más espinaca", afirma Holmes.
La tecnología de Theranos elimina necesidad de hacer múltiples viajes al laboratorio porque puede "realizar cualquier combinación de pruebas, incluyendo pruebas de seguimiento" al mismo tiempo, rápidamente y de una misma micromuestra. Holmes estima que médicos y pacientes recibirán los resultados en "un mínimo de dos horas" y pueden incluso obtenerlos antes de que concluya su visita al doctor, dependiendo de la recomendación del médico.
Apenas 62% de las pruebas solicitadas por los doctores se realiza en EE.UU., según la firma de consultoría de salud Lewin Group. Un motivo es la falta de sangre. Varios estudios han documentado que, para asegurar que los laboratorios no rechacen las muestras, las entidades médicas a veces sacan 45 veces más sangre de los pacientes que lo que exigen las pruebas.
Por fortuna, la sangre es un recurso renovable. De todos modos, el modesto tamaño de las muestras de Theranos es un avance importante para los pacientes de la tercera edad, para quienes las pruebas de sangre pueden ser una agonía debido a la ruptura de sus venas.
También es una buena noticia para los niños que le temen a las agujas y para los pacientes de oncología, cuya sangre es examinada de manera constante.
Error humano
Otro avance de Theranos es la precisión de sus pruebas.
Holmes cree que la cadena de custodia tradicional de los laboratorios presenta demasiadas oportunidades para cometer errores, "que básicamente ocurren en cualquier punto en el que estén involucrados los humanos".
La integridad de los especímenes de laboratorio se puede contaminar si pasan mucho tiempo sin ser analizados, si son procesados en forma errónea por un asistente o por la temperatura u otros motivos.
Un análisis realizado en 2002 por la revista especializada Clinical Chemistry halló errores de estimación que variaban de uno en cada 33-50 pruebas a uno en cada 8.300, aunque las cifras han mejorado desde entonces.
La misma muestra, enviada a dos laboratorios diferentes puede arrojar dos resultados diferentes y el mismo laboratorio analizando la misma muestra también puede entregar resultados diferentes.
Esto se debe a que la precisión de los instrumentos de laboratorio y sus rangos de referencia varían de fabricante a fabricante. Los laboratorios compran a diferentes proveedores y a menudo no calibran las máquinas con respecto a las otras.
Algunas pruebas pueden ser entregadas con márgenes de error bastante amplios, como un más o menos 30% de error permisible para la prueba HDL de colesterol. Holmes asegura que una medición que esencialmente tiene un rango de error de 60% no es muy útil, especialmente con el transcurrir del tiempo, ya que la enfermedad misma es una progresión en el tiempo.
La tecnología de Theranos es automatizada, estandarizada e intenta eliminar el error humano del proceso. Por ende, puede alcanzar rangos de variación mucho más bajos para un examen determinado. Holmes indica que sus pruebas tienen objetivos de "error permisible" inferiores a 10%.
La promesa médica de esta velocidad y mejor información significa que se puede detectar una enfermedad en sus etapas preliminares, antes de que aparezcan los síntomas. Las herramientas analíticas de la compañía también podrían ayudar a hacer realidad la posibilidad de una medicina verdaderamente personalizada, conforme los científicos obtienen un mejor entendimiento de la heterogeneidad de la enfermedad y de cómo tratar a cada paciente según sus propios organismos, no grandes promedios.
Las herramientas de Theranos también podrían contribuir a que los doctores analicen información en forma "longitudinal" y observar tendencias y tasas de cambio que ahora no pueden detectar.
Holmes se niega a hablar sobre los planes de Theranos, aunque uno podría especular. Podría, por ejemplo, haber usos militares en el campo de batalla.
La otra realidad obvia de la tecnología es que los aparatos se siguen reduciendo y, en los últimos años, Theranos ha obtenido varias patentes para un sistema de diagnóstico portátil. Una de ellas dice relación con un dispositivo de diagnóstico portátil que se adhiere al cuerpo con micro agujas de silicio del tamaño de "un cabello humano".
La mayor interrogante es si Holmes ha logrado una de esas innovaciones disruptivas diseñadas para reducir costos y mejorar la calidad.
En una conversación que sostuve hace un año con el ex secretario de Estado de EE.UU., George Schultz, quien es un miembro de la junta directiva de Theranos, dijo que Holmes podría ser "la próxima Steve Jobs o Bill Gates".
Cuando le saco el tema a colación en una reciente visita, Schultz sonríe y responde que "esto no es lo último que ella va a inventar o crear".
— Joseph Rago es miembro de la junta editorial de The Wall Street Journal.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)