lunes, 1 de diciembre de 2014

Matt Gromada de Paypal: “Las buenas ideas vienen de todas partes”

Por América Economía
http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/matt-gromada-de-paypal-las-buenas-ideas-vienen-de-todas-partes
En entrevista con AméricaEconomía, el director global de Lanzamientos de Productos de Paypal, Matt Gromada, habló sobre la importancia que radica conocer a los clientes en el actual escenario comercial, el rol del marketing y cómo aseguran una buena experiencia de los trabajadores.
Según Gromada, para la compañía es importante entender cómo adaptar las funcionalidades que han creado, y que funcionan a nivel mundial, a las diferentes características de cada mercado o país.
Respecto a la innovación, el ejecutivo expresó que “el hecho de tener espacios abiertos, oficinas donde se comparten los espacios con una diversidad de culturas, ayuda a que exista un aumento de la productividad, creatividad y ,por ende, innovación de la compañía”.
-¿Cómo las compañías podrían ser más exitosas en su camino por entregar una mejor experiencia del cliente?
La mejor experiencia que podemos entregar comienza por conocer al cliente, sabiendo las facilidades de pago que necesitan, asegurándonos de que tengan las correctas opciones de financiamiento, estando al tanto de cómo los comerciantes pueden hacer crecer sus negocios y sabiendo qué tan importante es la utilización del móvil. Estas son sólo algunas de las cosas que creemos importantes en el proceso de conocer al cliente.
Ahora con nuestras oficinas en Sao Paulo y más equipos dentro de Latinoamérica, entenderemos no sólo las necesidades de los clientes si no también las necesidades de los comerciantes y así es como entregamos una buena experiencia al consumidor.
-En ese sentido ¿Qué rol viene a cumplir el marketing en este proceso?
Lo esencial es el producto. Es importante pensar en cómo entregar el producto y saber si se ajusta a las necesidades de nuestros clientes, comerciantes o desarrolladores. Así es como introducimos el marketing, ayudando a comprender a la gente qué es y cómo es Paypal.
Es importante también entender cómo adaptamos las funcionalidades que hemos creado y que funcionan a nivel mundial, a las diferentes características de los mercados de Latinoamérica. Es por eso que crecemos de manera pausada, investigando, analizando y entendemos no sólo al consumidor si no también al mercado, es decir, adaptamos las funcionalidades y la experiencia. Asimismo, el marketing que integramos en cada uno de los países es adaptado a sus propias características.
-¿Cómo las compañías pueden ser más innovadoras?
En el caso de nuestra empresa, la cultura de la compañía se formó bajo el alero de la innovación. A lo largo de los años no hemos parado de innovar. El hecho de tener espacios abiertos, oficinas donde se comparten los espacios con una diversidad de culturas, ayuda a que exista un aumento de la productividad, creatividad y ,por ende, innovación de la compañía. Las buenas ideas vienen de todas partes.
- ¿Cómo alinear la estrategia de la empresa con los clientes?
La estrategia en general está alineada con nuestros clientes a los que hemos estado escuchando desde hace 15 años y se resume en que los consumidores querían que los pagos fueran rápidos, fáciles y seguros.
En cuanto a la seguridad, que es lo más importante para Paypal, nos unimos con Samsung para permitir el pago de servicios usando la huella dactilar a través de nuestra aplicación en teléfonos móviles.
En lo que respecta a la rapidez, estamos trabajando para ampliar nuestro servicio de Check In, que permite a través de la aplicación de la compañía ubicar un comercio, pagar y hacer un pedido, sin la necesidad de haber llegado en lugar. Sería genial que muchos consumidores en Latinoamérica, Europa, Estados Unidos y Asia se evitaran el hacer filas.
Una de las cosas que también escuchamos de los pequeños y medianos negocios es que no tienen alguien que maneje sus sitios web o que haga algo para entender a los clientes y es aquí donde apunta la empresa.
Con Paypal se pueden obtener una gran cantidad de experiencias simplificadoras y dinámicas. A eso apunta también el portal al consumidor donde se puede ver de qué parte son los clientes, donde están las oportunidades de negocios y un sinfín de cosas más.
-¿Cómo asegurar una buena experiencia -de principio a fin- a los clientes cuando hay más empresas ofreciendo un servicio similar?
Creo que la integración de diversas características son un conjunto de elementos que permiten al comercio hacer la diferencia de cualquier otra persona o marca y es algo que hemos estado viendo en los últimos 15 años.
Estamos seguros que los niveles de seguridad disponibles para los pagos de nuestros clientes y pequeños empresarios hacen la diferencia ante cualquier o potencial competidor.
Además, el hecho de que tengamos 157 millones de usuarios registrados nos hace diferentes, por lo que estamos preparados para seguir innovando a través de este enfoque holístico o en el ecosistema que hemos desarrollado.
-Se dice que cuando un empleado está feliz la experiencia al cliente podría ser mejor ¿qué cosas está implementando Paypal para asegurar una buena experiencia del empleado?
Nosotros tomamos esto muy en serio. Todos los directores de Paypal trabajan bajo una misma métrica que llamamos eNPS (Net Promoter Score) indicador que mide la satisfacción de los clientes. Sin embargo, nosotros ponemos la “E” -que significa empleados- para ver qué tan satisfechos y comprometidos están no sólo en Paypal si no también en Ebay. Ahora ¿Cómo llegamos ahí?. Hay demasiada autonomía, uno de los factores unificadores más importantes para la compañía.
Ahora que nos separamos de Ebay, Paypal tiene su propio camino para asegurar la satisfacción de sus empleados. Es por eso que a partir de ahora y para asegurar el compromiso, por ejemplo, es importante seguir permitiendo a las personas prosperar, lo que significa que como empresa debemos ser buenos “entrenadores”. Asimismo se deben encontrar oportunidades de desarrollo para ellos y asegurarnos de que tengan una larga carrera en la compañía y si no es así, ayudarlos a encontrarla en otro lugar.
Es un ejemplo de cómo proceder siendo abiertos, honestos y directos. Yo aprendí mucho en mi carrera profesional cuando recibía comentarios y este es el objetivo del eNPS.
-¿Qué tan importante es el liderazgo al interior de la compañía?
Tenemos un programa llamado el “Programa del líder emergente” (The emerging leader program") para nuestro empleados, y para los directores y altos cargos tenemos el “Leadership Ebay”, que es básicamente un campamento de una semana donde líderes de diferentes partes del mundo son parte de un programa de liderazgo que incluye mentorías.

¿Cuánto pesan las redes sociales a la hora de conseguir empleo?

Por: MBA / América Economía
http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/cuanto-pesan-las-redes-sociales-la-hora-de-conseguir-empleo
La actividad que desarrolla en LinkedIn, Twitter o Facebook podría llegar a ser considerada por los reclutadores como una referencia más importante que el currículum u otras estrategias y herramientas de selección "tradicionales".
Incluso antes de que pueda ponerse frente a un entrevistador, aquél tiene ya una gran cantidad de información acerca de lo que ha hecho y de cómo actúa, porque las organizaciones y quienes operan en el negocio del reclutamiento hacen uso de las redes sociales para comprobar lo que dice y lo que más tarde contará en la entrevista de trabajo.
Paradójicamente, en muchos casos esa verificación exhaustiva podría llevar a no necesitar ni siquiera una conversación con el candidato, porque la información previa de la que disponen los reclutadores es ingente.
¿Exagerado? Tal vez, aunque la importancia que ya ha adquirido la gestión adecuada de nuestros perfiles sociales hace que cada día gane peso la presencia y lo que hacemos y somos capaces de demostrar en Facebook, LinkedIn o Twitter. La cuestión es cuánto pesan ya estas redes en la decisión de quienes buscan al candidato más adecuado para un puesto de trabajo.
Cabe preguntarse si ha llegado el momento de centrarnos en esa vida en las redes y abandonar las estrategias "de siempre".
Se trata ante todo de la calidad del trabajo que sea capaz de mostrar en los medios sociales, la manera en la que los utiliza, y si puede usarlos como correa de transmisión de lo que es capaz de hacer realmente.
Si logra que predomine la visibilidad personal por encima de su realidad profesional y de la relevancia apoyada en hechos comete un grave error.
Rodrigo Miranda, director general de ISDI e Internet Academy, cree que "las redes proporcionan una capa de información adicional, y esta vista social aporta mucha más información de la que hasta hace poco se disponía, pero no sustituye, sino que complementa".
Carlos Abelló, área manager de Adecco Professional, reconoce que, desde el punto de vista de los reclutadores, redes como LinkedIn "resultan fundamentales ya en determinados sectores, y puedes quedarte fuera del mercado si no las utilizas, porque cada vez ganan más importancia". Abelló asegura además que "un número creciente de empresas de selección utilizan Twitter", y destaca que la red de microblogging es ya la segunda red social más utilizada por los españoles para buscar empleo, con un 19,5% de los usuarios frente al 64% que utiliza LinkedIn.
Guillem Recolons, socio de Soymimmarca, explica que "en realidad, los canales tradicionales y online se están fusionando. Ya prácticamente no existe lo uno sin lo otro".
La primera consecuencia es que seguimos necesitando trabajar muy bien nuestro modelo de negocio y nuestro mensaje, que son ejes de nuestra marca personal. La segunda es que hay que ser encontrable en todos los medios y dejar un posicionamiento de marca correcto en todos ellos.
Recolons añade que "la Red nos puede dar una exposición muy amplia si la gestionamos bien. Es una visibilidad difícil de alcanzar en el mundo real. Tenemos buenos ejemplos de uso de la creatividad en la búsqueda de empleo, desde la profesora que presentó su currículum en un vídeo de cocina hasta el redactor que compró en Adwords el nombre del director creativo para el que quería trabajar. En ambos casos utilizaron la Red (YouTube y Google) y también encontraron trabajo rápidamente. O quizá no tan rápido. Antes de colgar su vídeo en YouTube, la profesora posiblemente tuvo que invertir meses en tejer sus mensajes".
El experto asegura que nadie debe esperar un milagro de la red sin haber dedicado tiempo y esfuerzo en el mundo real.
Por su parte Rodrigo Miranda asegura que "antes de trabajar cuestiones como el videocurrículum se debe desarrollar la identidad digital, que mezcla nuestro perfil en LinkedIn, en Twitter y nuestros blogs... Hay que hablar de la huella social que dejamos, y que debe incluir una parte personal. Es recomendable un equilibrio entre lo personal y lo profesional para dar buena imagen"
Guillem Recolons explica que "el empleo 2.0 trataría en todo caso de desarrollar el currículum en redes tipo LinkedIn, y de apoyar nuestra estrategia de networking en internet, ya sea en medios profesionales o más generalistas como Twitter. En todo caso, la estrategia para encontrar trabajo no debe basarse únicamente en el medio (tradicional u online), sino en la elaboración de un mensaje diferencial que nos distinga y nos haga relevantes y valiosos".
Andrés Pérez Ortega, consultor en posicionamiento personal, se muestra partidario de utilizar un cocktail de medios para mostrar nuestro trabajo, antes que el propio currículum, que no demuestra ni explica todo lo que quieres transmitir. Sin embargo, las plataformas de internet, el networking o la posibilidad de dar charlas suponen formas más eficaces de demostrar nuestro valor y de generar sintonía.
El experto añade que "hoy un currículum únicamente debería tener una línea: la del sitio en internet en la que quien te necesite pueda ver lo que puedes hacer. Si eres notable, asombroso, o simplemente, espectacular, ni siquiera deberías tener un CV". Andrés Pérez se muestra convencido de que el "el currículum no se mueve ni transmite información no verbal, algo que sí consiguen el vídeo, una ponencia o una conversación tomando un café. Además, le dice a un empleador lo que has hecho, pero no lo que podrás hacer. Sin embargo, si eres capaz de mantener actualizadas tus actividades profesionales en un entorno virtual o estableciendo contacto con prescriptores, podrás mostrar en tiempo real tu trabajo".
Hay otras carencias que Pérez detecta en la vida laboral tradicional: "El currículum es monocanal y de banda estrecha. La información que se transmite está limitada al texto, mientras que las herramientas de los medios sociales pueden mostrar su trabajo en muchos formatos distintos".
Señala además que el CV es una lista de especificaciones; y que trata de encajar en una oferta de empleo, mientras que si es capaz de hacer algo nuevo y mostrarlo, quizá genere una necesidad donde antes no existía y pueda crear su propio puesto de trabajo. También lo compara con el buzoneo o con el hecho de poner un panfleto en un coche: "Si es capaz de mostrar su valor, serán otros los que se interesen por usted en lugar de ser usted quien llame a su puerta. Y eso lo pondrá en una mejor situación negociadora".
Andrés Pérez sostiene que el currículum "es útil sólo para dinosaurios de los recursos humanos", y que está pensado para ocupar huecos existentes, difíciles de encontrar salvo que tengas un contacto: "Sin embargo, si utiliza los medios sociales, el networking y se ofrece para hablar de su profesión ante cualquier grupo de personas interesadas, podrá llegar a quien pueda necesitarlo o incluso a quien, hasta el momento, no ha pensado que lo que hace puede resultarle útil".

miércoles, 19 de noviembre de 2014

La web está muriendo; las aplicaciones la están matando

miércoles, 19 de noviembre de 2014 0:02 EDT
http://lat.wsj.com/articles/SB12554947358738084738504580285061040274690?tesla=y&mg=reno64-wsj&url=http://online.wsj.com/article/SB12554947358738084738504580285061040274690.html
Phil Foster
La web —ese delgado revestimiento de diseño para humanos que recubre el murmullo técnico que constituye Internet— está muriendo. Y la forma en que está muriendo tiene implicaciones con mayor alcance que casi cualquier otro asunto tecnológico en la actualidad.
Piense en su teléfono móvil. Todos esos pequeños íconos en su pantalla son aplicaciones, no sitios web, y funcionan de formas que son fundamentalmente distintas a la forma en que funciona la web.
Montañas de datos nos dicen que, en total, estamos dedicando a las aplicaciones el tiempo que en su momento dedicábamos a navegar por Internet. Estamos enamorados de las aplicaciones, y se han impuesto. En teléfonos, 86% de nuestro tiempo se dedica a aplicaciones, y sólo 14% a la web, según la empresa de análisis móvil Flurry.
Esto podría parecer un cambio trivial. Antes, imprimíamos las instrucciones para llegar a algún sitio tomadas del sitio web MapQuest, que a menudo estaban mal o eran confusas. Hoy, abrimos la aplicación Waze en nuestros teléfonos y nos guía por la mejor ruta para evitar el tráfico en tiempo real. Para quienes recuerdan cómo solía ser, esto es un milagro.
Todo lo referente a las aplicaciones se siente como una ventaja para los usuarios: son más rápidas y más fáciles de usar que lo anterior. Pero debajo de toda esa conveniencia hay algo siniestro: el fin de la misma apertura que permitió que las empresas de Internet crecieran para convertirse en unas de las firmas más poderosas o importantes del siglo XXI.
Por ejemplo, pensemos en la más esencial de las actividades para el comercio electrónico: aceptar tarjetas de crédito. Cuando Amazon.com debutó en la web, tenía que pagar varios puntos porcentuales en tarifas por transacciones. Pero Apple se queda con 30% de cada transacción que se realiza dentro de una aplicación vendida a través de su App Store, y “muy pocas empresas en el mundo pueden soportar ceder esa tajada”, dice Chris Dixon, inversionista de capital de riesgo de Andreessen Horowitz.
Las tiendas de aplicaciones, ligadas a sistemas operativos y aparatos particulares, son jardines enrejados donde Apple, GoogleMicrosoft y Amazon fijan las reglas. Por un tiempo, eso significó que Apple prohibió bitcoin, una moneda alternativa que para muchos especialistas en tecnología es el desarrollo más revolucionario en Internet desde el hipervínculo. Apple prohíbe regularmente aplicaciones que ofenden sus políticas o su gusto, o que compiten con su propio software y servicios.
Pero el problema con las aplicaciones es mucho más profundo que las formas en que pueden ser controladas por guardianes centralizados. La web fue inventada por académicos cuya meta era compartir información.
Ninguno de los implicados sabía que estaban creando el mayor creador y destructor de riqueza que se haya conocido. Así que, a diferencia de las tiendas de aplicaciones, no había forma de controlar la primera web. Surgieron los cuerpos que fijan reglas, como Naciones Unidas pero para lenguajes de programación. Empresas que hubieran querido eliminarse mutuamente del mapa fueron obligadas, por la misma naturaleza de la web, a acordar revisiones del lenguaje común para páginas web.
El resultado: cualquiera podía crear una página web o lanzar un servicio nuevo, y cualquiera podía acceder a él. Google nació en un garaje. Facebook nació en la residencia estudiantil de Mark Zuckerberg.
Pero las tiendas de aplicaciones no funcionan así. Las listas de aplicaciones más descargadas ahora llevan a los consumidores a adoptar esas aplicaciones. La búsqueda en las tiendas de aplicaciones no funciona bien.
La web está hecha de enlaces, pero las aplicaciones no tienen un equivalente funcional. Facebook y Google intentan solucionarlo al crear un estándar llamado “enlace profundo”, pero hay barreras técnicas fundamentales para lograr que las aplicaciones se comporten como sitios web.
La web buscaba exponer información. Estaba tan dedicada a compartir por encima de todo que no incluía una forma de pagar por cosas, algo que algunos de sus primeros arquitectos lamentan hasta hoy, ya que obligó a la web a sobrevivir con un modelo basado en la publicidad.
La web no era perfecta, pero creó espacios comunes donde la gente podía intercambiar información y bienes. Obligó a las empresas a desarrollar tecnología que estaba diseñada explícitamente para ser compatible con la tecnología de la competencia.
Hoy, cuando las aplicaciones se imponen, los arquitectos de la web la están abandonando. El más reciente experimento de Google para email, llamado Inbox, está disponible para los sistemas operativos de Android y Apple, pero en la web no funciona en ningún navegador excepto Chrome. El proceso de crear nuevos estándares web se ha estancado. En tanto, las empresas con tiendas de aplicaciones están dedicadas a que las suyas sean mejores que —y completamente incompatibles con— las de sus competidores.
Muchos observadores de la industria creen que esto está bien. Ben Thompson, un analista independiente de tecnología, me dijo que cree que el dominio de las aplicaciones es el “estado natural” del software.
Lamentablemente, debo coincidir. La historia de la computación son empresas que intentan usar su poder de mercado para dejar afuera rivales, incluso si es negativo para la innovación y el consumidor.
Eso no significa que la web desaparecerá. Facebook y Google aún dependen de ella para brindar un flujo de contenido al que se puede acceder desde el interior de las aplicaciones. Pero incluso la web de documentos y noticias podría desaparecer. Facebook anunció planes de albergar el trabajo de las editoriales dentro de Facebook mismo, convirtiendo a la web en sólo una curiosidad, una reliquia.
Creo que la web fue un accidente histórico, una instancia anómala de una poderosa tecnología nueva que pasó casi directamente de ser un laboratorio de investigación financiado por el estado al público. Tomó desprevenidos a gigantes como Microsoft, y llevó al tipo de disrupción que las empresas de tecnología más poderosas actualmente preferirían evitar.
No es que los reyes del actual mundo de las aplicaciones quieran aplastar la innovación. Sucede que en la transición a un mundo en el cual los servicios se entregan a través de aplicaciones, más que en la web, estamos ingresando a un sistema que dificulta mucho más la innovación, el descubrimiento imprevisto y la experimentación para quienes desarrollan cosas que dependen de Internet. Y hoy, eso significa prácticamente todo el mundo.

miércoles, 5 de noviembre de 2014

Los pioneros de Silicon Valley se reinventan

http://lat.wsj.com/articles/SB12003192308051073864504580224830824268078?tesla=y&mg=reno64-wsj&url=http://online.wsj.com/article/SB12003192308051073864504580224830824268078.html
David Packard, izquierda, y Bill Hewlett, los fallecidos fundadores de Hewlett-Packard en una fota tomado en 1989 en el garaje en que formaron la empresa. ASSOCIATED PRESS

El auge de los dispositivos móviles y la computación en nube amenazan el crecimiento de H-P, Intel, Cisco y Oracle

Desde hace varios años, los primeros pilares de Silicon Valley sienten vientos de cambio. Pero la sorprendente decisión de Hewlett-Packard Co. de dividirse en dos pone de manifiesto la magnitud de esos cambios.
Gigantes tecnológicos icónicos como H-P, Intel Corp. , Cisco Systems Inc. y OracleCorp. construyeron grandes franquicias conforme las computadoras se extendían a casi todos los hogares y empresas. Pero el crecimiento se ha vuelto más lento para esos pioneros de la tecnología, en mayor parte porque no pudieron conseguir beneficios similares con el cambio a los aparatos móviles y la computación en la nube, donde el poder de computación, almacenamiento y software son entregados a través de Internet.
Esto facilita que los empleados trabajen de forma remota y reducen la demanda de equipos de computación corporativos tradicionales que proveen empresas como H-P y Dell Inc.
Uno de los empresarios que le ha cambiado la cara a Silicon Valley es Marc Benioff, presidente ejecutivo de Salesforce.com Inc., que ofrece software de negocios a través de la web. Salesforce está creciendo con rapidez a expensas de rivales que venden software que los clientes instalan y ejecutan por sí mismos.
Cuando Benioff viaja, sólo lleva su nuevo iPhone de Apple Inc., pues ya ni siquiera necesita una computadora portátil.
Las empresas tecnológicas de la vieja guardia “no fueron diseñadas para este mundo”, dice Benioff. “Fueron diseñadas para el mundo anterior”.
A la vez, muchas de las compañías que se volvieron pesos pesados en los años 80 y 90 experimentaron profundos cambios de liderazgo, o es probable que los atraviesen pronto.
Larry Ellison dejó la presidencia ejecutiva de Oracle el mes pasado después de 37 años, aunque seguirá vinculado a la empresa como presidente de la junta directiva y director general de tecnología. Este año Microsoft Corp. designó a Satya Nadella, el primer presidente ejecutivo que no participó en los primeros años de la firma de software. Intel opera desde mayo de 2013 bajo la conducción de Brian Krzanich, tras la abrupta renuncia de Paul Otellini como presidente ejecutivo.
Cisco anunció en agosto planes para realizar 6.000 despidos, el mismo mes que su presidente ejecutivo, John Chambers, cumplió 65 años. La compañía no ha nombrado a un sucesor ni especificado si Chambers podría alejarse del puesto.
“Estamos pasando desde la generación anterior de liderazgo a una nueva generación de liderazgo”, sostuvo Joseph Pastore Jr., profesor emérito de la Escuela de Negocios Lublin de la Universidad Pace, en Nueva York. “Hasta que la nueva generación de líderes realmente se afiance, será un momento muy indefinido en la industria”.
La reestructuración de H-P es encabezada por Meg Whitman, la ex presidenta ejecutiva de eBay Inc. que asumió las riendas de la empresa luego del corto mandato de Leo Apotheker. Whitman rechazó inicialmente la propuesta de escindir el negocio de PC.
Pero mucho ha cambiado desde entonces, reconoció la ejecutiva, apuntalando la noción de dividir una compañía que fabrica computadoras personales e impresoras de otra que vende tecnología para las empresas. Por un lado, aseveró, el plan anterior sólo involucraba el negocio de PC y requería la creación de una nueva marca.En el nuevo plan, en cambio, la entidad conocida como HP Inc. usará el actual logo de la empresa para vender PC e impresoras.
La ardua competencia en el sector tecnológico, agregó, también es un motivo para que se volviera más importante para las compañías centrarse en un puñado de áreas donde pueden tener un excelente desempeño mientras reducen sus estructuras gerenciales para tomar decisiones más ágiles.
H-P no es la única empresa que está tomando acciones radicales. Symantec Corp. contempla dividir sus negocios de seguridad cibernética y gestión de información en dos empresas independientes que coticen en bolsa.
El gigante del comercio electrónico eBay separará el sistema de pagos PayPal para fines del año próximo, un paso que inicialmente fue propuesto por el inversionista activista Carl Icahn y que la firma había rechazado en varias ocasiones. Michael Dellretiró de la bolsa a la empresa que lleva su nombre el año pasado, ante su frustración con la actitud de Wall Street hacia la empresa.
Geoff Yang, socio de la firma de inversión de riesgo Redpoint Ventures, indicó que es probable que las presiones de los inversionistas cobren más importancia en Silicon Valley.
Los gigantes tecnológicos de la vieja guardia, con distintos grados de éxito, se esfuerzan por mantenerse al día con la transición a los aparatos móviles y la computación en nube. Microsoft absorbió hace poco el negocio de teléfonos móviles deNokia y está facilitando el acceso a su software desde los aparatos de Apple, como parte de la estrategia de “móvil primero, nube primero” de Nadella. Intel ofrece subsidios especiales para que sus microprocesadores estén en 40 millones de computadoras tableta este año, mientras sigue beneficiándose de las ventas de chips para servidores que usan servicios en la nube.
El fabricante de chips y el gigante de redes Cisco también han difundido la llamada la Internet de las Cosas, una frase que describe la introducción de la computación y la capacidad de comunicaciones en aparatos de uso cotidiano como electrodomésticos y automóviles.
Pero estas empresas aún combaten la percepción de que su influencia para darle forma al futuro de la tecnología ha disminuido, al menos frente a nativos de la web comoGoogle Inc. y Facebook Inc. Actualmente Google tiene una capitalización de mercado que ronda los US$370.000 millones, mientras H-P está valorada en unos US$62.000 millones.
Por eso, los observadores más avezados de Silicon Valley prevén más divisiones y adquisiciones para ayudar a apuntalar los precios de las acciones e impulsar el crecimiento. También prevén más cambios en las cúpulas gerenciales.
—Shira Ovide contribuyó a este artículo.

jueves, 23 de octubre de 2014

Conoce las mejores prácticas para revolucionar tu estrategia de mercadotecnia: Experiential Marketing Summit llega a México



·         Por primera vez en el país, la comunidad del marketing se reunirá en EMS México 2014 para compartir ideas y aprender cómo construir el futuro de las marcas y negocios, a través de la conexión con conferencistas reconocidos a nivel mundial, todos ellos especialistas en Marketing Experiencial


Experiential Marketing Summit (EMS), el encuentro más importante de Marketing Experiencial en el mundo, llega a México con 8 conferencias magistrales de speakers nacionales e internacionales de alto nivel. EMS México 2014 se llevará a cabo el miércoles 19 de noviembre, 2014, en las instalaciones de ExpoBancomer (Camino a Santa Fe 270, Álvaro Obregón, Santa Fe, 01210 Ciudad de Mexico, D.F.).

Por primera vez en México, la comunidad del marketing se reunirá en EMS México 2014 para compartir ideas y aprender cómo construir el futuro de las marcas y negocios, a través de la conexión con conferencistas reconocidos a nivel mundial, todos ellos especialistas en Marketing Experiencial, lo cual le permitirá a los asistentes conocer las herramientas necesarias para generar experiencias uno a uno, amplificar el alcance de campañas y proyectos, convertir consumidores, así como aumentar las ventas y generar nuevos negocios.

Además en EMS México 2014 se conversará entorno a las estrategias que integran al consumidor con experiencias físico-digitales, las cuales, más que ser tendencias, ya están impulsando a diferentes marcas en todo el mundo.

El Marketing Experiencial es el segmento de la Mercadotecnia que mayor crecimiento está experimentando en todo el mundo. El Marketing Experiencial es un tipo de Marketing basado en provocar sentimientos y emociones en el consumidor para que éste conecte con una marca de un modo mucho más profundo. También conocido como Marketing de Experiencias o Marketing Emocional, el Marketing Experiencial se centra en el propio cliente y las experiencias que éste obtiene durante la comercialización y uso del producto o servicio. Por tanto, la clave está en que un cliente elige un producto o servicio por la vivencia que le ofrece antes de la compra y durante su consumo.

El Marketing Experiencial es el único tipo de Marketing que combina la razón y la emoción haciendo que el consumidor esté más sensible y utilice los dos hemisferios del cerebro. En los últimos años ha ayudado al crecimiento exponencial en ventas para las mejores marcas a nivel mundial. Es hoy por hoy la mejor forma de mover al consumidor hacia la compra y crear lazos uno a uno con los clientes. Crea un vínculo tan fuerte con el consumidor que logra transformarlo en embajador y admirador de la marca.

Entre los conferencistas se encuentran:
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  •      Dan Hanover, Editor de Event Marketer
  • ·    Unai Álvarez,  Brand Director de Coca-Cola México
  • ·    Chris Douglas, Director de Digital
  • ·    Scott Burns, Creative Director de Switch
  • ·    Natalya Tatarín, Directora General Creativa en Visual Latina México
  • ·    Javier Salinas, Director de Mercadotecnia de la Liga MX BBVA Bancomer
  • ·    Iván Carrasco, Vicepresidente Creativo de Ogilvy & Mather México
  • ·    César Agost, Vicepresidente Creativo de Ogilvy & Mather México
  • ·    Ricardo Perret, Socio Director de MindCode

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Más información puedes consultarla en: http://experientialmarketing.mx/
Adquiere tus boletos en: http://experientialmarketing.mx/reserva/
Consulta sus redes sociales: Facebook y Twitter.


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Acerca de EMS México 2014

Experiential Marketing Summit (EMS), el encuentro más importante de Marketing Experiencial en el mundo, cuyo gran valor es el contenido especializado presentado por conferencistas de alto nivel, además de la interacción y un networking integrado por más de 200 tomadores de decisión. Mayores informes pueden ser consultados en http://experientialmarketing.mx/

sábado, 18 de octubre de 2014

Próximo paso de Alibaba: ¿crecer más en el exterior o en China?

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Por Wharton Universia / http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/proximo-paso-de-alibaba-crecer-mas-en-el-exterior-o-en-china/
Es difícil no impresionarse con Alibaba. Después de captar US$ 25.000 millones en una oferta pública inicial de acciones en EEUU en septiembre, la empresa, fundada hace 15 años en un modesto apartamento en el sudeste de China, consiguió la mayor OPV de la historia. Con un valor de mercado del orden de US$ 220.000 millones, Alibaba vale más que Facebook, Amazon y eBay. Ahora que cuenta con un fondo sustancial de reservas, ¿qué le espera al gigante del comercio electrónico chino? Jack Ma, uno de los fundadores de la empresa y presidente ejecutivo de Alibaba, comentó brevemente acerca de su proyecto visionario: “Queremos ser mayores que Walmart”, dijo en una entrevista del 19 de septiembre en la CNBC el día en que Alibaba salió a Bolsa en Nueva York, momento en que la demanda de los inversores valoró las acciones de la empresa en un 38%. “Esperamos que, en 15 años, digan que nuestra empresa es como Microsoft, IBM y Walmart. Esas empresas cambiaron el mundo, le dieron una nueva forma”.
Alibaba va camino de eso, por lo menos en China. Es la mayor empresa de comercio electrónico del país, con 279 millones de clientes anuales activos cuyas órdenes de compras suman US$ 14.500 millones. Tres empresas son las responsables de un 82% de todos los ingresos de Alibaba que suman US$ 84.600 millones en este año fiscal: la web de compras Taobao.com, Tmall.com y la web de compras colectivas Juhuasan.com. La empresa también opera Alibaba.com, que conecta pequeñas empresas en todo el mundo con proveedores chinos. Taobao y Tmall son las mayores empresas en sus mercados si se toma como referencia el valor de todos los productos que comercializan. Alibaba.com es el mayor mercado mayorista en ingresos, mientras que Juhuasan aparece en el primer puesto del ranking de usuarios activos mensuales.
Pero ahora Ma y su equipo de líderes tienen una tarea difícil por delante: posicionar la empresa para su próxima fase de crecimiento. La ruta estratégica trazada por el equipo ejecutivo es fundamental para definir el futuro de Alibaba. ¿La empresa continuará dando prioridad al desarrollo de su negocio en China durante los próximos años o desviará su atención hacia la expansión internacional a través de adquisiciones y asociaciones? El propio Ma aún no ha llegado a una conclusión sobre su estrategia: “He pensado sobre los próximos cinco a diez años, sobre cómo puedo agradar a los accionistas”, dijo él a CNBC. Pero dejó claro que agradar a los accionistas es una cosa que hará después de cuidar de los clientes y empleados, en ese orden.
Un folleto informativo presentado a la SEC (comisión de valores mobiliarios y de cambio de EEUU) el 22 de septiembre proporciona una buena perspectiva de los planes de negocios de Alibaba. La empresa informó que planea ampliar su cuota de mercado en China atrayendo nuevos clientes y motivando a los ya existentes a comprar más productos a través de programas de fidelidad, mejor atención, además de recurrir a campañas promocionales y de marketing. La empresa planea también expandir su presencia en el segmento móvil ofreciendo contenido digital y servicios basados en localización geográfica, entre otras cosas. Alibaba continuará invirtiendo en datos y servicios de computación en la nube para ayudar a su negocio y también al conjunto de establecimientos comerciales que componen su clientela. En el plano internacional, la empresa dijo que le gustaría continuar facilitando las relaciones entre los comercios chinos y consumidores con compradores y vendedores extranjeros.
Por su condición de empresa cotizada, Alibaba sufrirá presión por parte de los inversores que apuestan por el crecimiento pujante de su negocio. De momento, Alibaba no ha defraudado. En el año fiscal 2014, que terminó el 31 de marzo, los ingresos crecieron un 52%, o 52.500 millones de renminbi (RMB) respecto al año anterior. De 2012 a 2013, los ingresos subieron un 72%. Los beneficios también continuaron aumentando llegando hasta un 175% en comparación con el año anterior y duplicándose de 2012 a 2013.
Marshall Meyer, profesor emérito de Gestión de Wharton, cree que la mejor estrategia para Alibaba sería dar prioridad a China y los países asiáticos vecinos, donde el comercio electrónico aún no está plenamente desarrollado. En esos mercados, las plataformas más avanzadas de Alibaba estarían en ventaja respecto a las empresas locales, un punto positivo del que no disfruta la empresa en los países más desarrollados donde la competencia es más fuerte. “Las posibilidades pueden ser inmensas en la periferia de China”, dice. “Invertir más en China [...] es lo que yo haría, en lugar de pelear con Amazon aquí en EEUU”.
Compras online
Qiaowei Shen, profesor de Marketing de Wharton, observa que Alibaba aún tiene muchas posibilidades de crecimiento en China, porque el número de consumidores online continúa creciendo. “El comercio electrónico tiene cada vez más éxito en el país. Es increíble lo deprisa que crece, no sólo en las grandes ciudades, sino también en ciudades de tamaño medio y otras un poco menores”.
Shen dice que la escasez de minoristas y la selección limitada de productos en las tiendas físicas motivaron a los consumidores chinos a migrar al comercio virtual. En Internet, ellos no sólo encuentran una mayor variedad de productos, los productos suelen ser también más baratos. A medida que el consumidor migra a esas webs, aparecen empresarios para atender sus necesidades. “Hasta los agricultores están vendiendo sus verduras en esa plataforma”, dice Shen.
Según las cuentas del propio Alibaba, el mercado de comercio electrónico chino continúa en gran medida inexplorado. De acuerdo con la presentación que la empresa hizo a la SEC, menos de ¼ de los habitantes de China (de un total de 1.350 millones de personas) compra online, aunque sólo un 50% de ellos estén en Internet. En general, las compras online representan solo un 8% del total de consumo de los chinos. Aunque la economía china se haya enfriado, continúa siendo un mercado en crecimiento, y “eso basta para empujar adelante a Alibaba”, dice Meyer. Pero para preservar la pujanza del mercado de compras online, es preciso que haya una infraestructura adecuada para que se puedan entregar los productos adquiridos, añade Meyer. “La empresa está en un sector de negocios que lleva al consumidor el producto adquirido, ahí está el problema”, ya que la entrega puede ser irregular. Pero Shen destaca que el crecimiento del comercio electrónico llevó también al desarrollo de la industria de infraestructura logística en China. “Ese segmento ha crecido realmente muy deprisa”, dice ella. Hoy, las entregas son rápidas y baratas. En la presentación que hizo la SEC, Alibaba dijo que China tiene una estructura logística “cada vez mayor y en constante perfeccionamiento”. La empresa recurre a los servicios de logística de terceros para entregar sus productos, y a China Smart Logistics, una filial en la cual Alibaba tiene una participación del 48%.
Otro dolor de cabeza para la empresa es la competencia. Aunque sea, de lejos, la mayor empresa del mercado, con un 50% bajo su control, han surgido rivales de menor tamaño que están arañando parte de su negocio. “La competencia en China es, de hecho, muy intensa, aunque se trate de un gran mercado”, observa Shen. Los competidores están diferenciándose de Alibaba especializándose en ciertos productos. JD.com, que recientemente salió a bolsa, comenzó como especialista en electrónica.
Las webs de Alibaba ya ofrecen una gama más diversificada de productos; cualquiera puede vender lo que desee. David Hsu, profesor de Marketing de Wharton, prevé que, en algún momento, el mercado del comercio electrónico chino será tan competitivo que será difícil para Alibaba diferenciarse. Pero la empresa podrá distanciarse de la competencia ofreciendo servicios nuevos o necesarios para los consumidores chinos. Por ejemplo, Alibaba puede ofrecer servicios financieros como extensión de su negocio principal de comercio electrónico.
Aunque Alibaba se haya separado de Alipay, su plataforma de pagos, Hsu prevé el día en que la empresa ofrecerá seguros y otros servicios financieros a las empresas que integran su clientela. De hecho, Alibaba está yendo en esa dirección: una de sus filiales, que es también controladora de Alipay, acaba de recibir aprobación de las autoridades chinas para crear un banco privado, según un reportaje del Wall Street Journal del 29 de septiembre. Es posible que no haya que esperar mucho para que ofrezca servicios semejantes. A la hora de pensar en diversificar su oferta de productos, Alibaba debería pensar más como Amazon que como eBay, dice Hsu. EBay no se alejó mucho de su negocio de subastas, mientras Amazon amplió sus operaciones de ventas de libros online a segmentos como video, servicios en la nube y electrónica. Según Hsu, Alibaba podría invertir en áreas como la de aparatos para cuidados de la salud, relojes inteligentes y otros aparatos conectados. La empresa podría usar el dinero de la OPV para investigación y desarrollo y con eso impulsar la innovación. “Alibaba tiene la oportunidad de amoldar esa visión”, dice. “Sería fantástico ver a la empresa hacer avances en ese segmento”.
Respecto a la posibilidad de que el Gobierno chino frene el crecimiento futuro de Alibaba, Shen resalta que tales riesgos políticos valen para cualquier empresa china. Alibaba no es una excepción; se trata de una compañía sometida a regulaciones como cualquier otra. Pero Shen cree también que el Gobierno chino está dispuesto a ofrecer apoyo a Alibaba porque la empresa contribuye con un volumen elevado de tributación sobre ingresos, y sus plataformas crean empleos en iniciativas de ese tipo para muchos chinos. En una entrevista al informativo “60 Minutes”, que salió al aire el 28 de septiembre, Ma dijo que Alibaba mantiene buenas relaciones con el Gobierno. Él añadió que la empresa promueve la estabilidad en el país porque crea empleos en sus plataformas. “Si las personas no tienen empleo, el Gobierno tendrá problemas”, dijo.
Sin embargo, Shen reconoce que hay siempre un elemento de incertidumbre cuando se trata del Gobierno chino. Hsu cita las actuales protestas masivas en Hong Kong, y señala que el mundo está observando para ver cómo el Gobierno chino lidia con la desobediencia civil desencadenada por la decisión de Pekín de limitar las elecciones de los candidatos al próximo ejecutivo principal de Hong Kong en la elección de 2017.
Rumores de adquisición
Aunque la presentación hecha a la SEC sea cautelosa, Alibaba mostró interés en entrar en EEUU a través de algunas decisiones. A principios de año, la empresa lanzó la web de compras 11Main.com dando prioridad al pequeño comercio, habiendo invertido en varias startups americanas, entre ellas el servicio de transporte compartido Lyft, la empresa de mensajes móviles TangoMe y la web de comercio electrónico ShopRunner.
“La empresa está intentando aprender más sobre las oportunidades existentes en EEUU a través de esos pequeños pasos”, observa Kartik Hosanagar, profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton. “Pero esos pasos parecen estar apuntando en dirección a una gran inversión en EEUU”. Hosanagar añade que duda de que webs como 11Main.com tengan “mucho éxito, por eso espero realmente que Alibaba acabe haciendo una gran adquisición en EEUU”.
Un nombre que ha salido con frecuencia a relucir en la lista de posibles adquisiciones es el de eBay. Si el rumor se concreta, o no, la adquisición de una gran empresa americana, o la asociación con una, será suficiente para que Alibaba haga brillar su marca en EEUU. “La empresa puede aprovechar esa posibilidad asociándose a una empresa americana, adquiriendo una empresa local y asociándola a la de Alibaba, o incluso lanzando poco a poco una campaña popular viral aquí”, dice Eric Bradlow, profesor de Marketing de Wharton. “La consolidación y la expansión global pueden ser la próxima oportunidad dada la agitación que provocó en todo el mundo la reciente OPV de Alibaba”.
Aunque tenga que adaptarse a las diferencias culturales, Alibaba probablemente lo hará con más facilidad que lo harían otras empresas chinas, ya que está mucho más acostumbrada al contexto americano. “Jack conoce personalmente EEUU”, dice Meyer. “Las oportunidades de Alibaba serían mayores”.
Si Alibaba no compra eBay u otra empresa americana de gran tamaño, y si, en lugar de eso, decide competir en ese mercado, no será fácil sobresalir. “El desafío es muy grande”, dice Meyer. Amazon, en especial, será un competidor difícil de derrotar, porque sus márgenes muy reducidos le dan la posibilidad de bajar precios más que cualquiera otra empresa. Ella cuenta también con una estructura logística que funciona. “Yo no me enfrentaría con Amazon”, dice él. “No hay mucho espacio para precios inferiores al de ella”. Bradlow también cree que Alibaba “no debería” entrar con fuerza en los mercados americanos a corto plazo debido a la “fuerza de las marcas de Amazon y de eBay”, y también a la fuerza de sus sistemas de distribución. Además, el consumidor americano está habituado a comprar en Amazon y no está familiarizado con la marca de Alibaba. A pesar de la cobertura generalizada de su OPV, “mucha gente no sabe lo que es Alibaba”, dice Meyer. Una investigación de Ipsos hecha para Thomson Reuters la semana en que tuvo lugar la OPV de Alibaba muestra que un 88% de los americanos nunca habían oído hablar de la empresa. Una semana después de que Alibaba saliera a bolsa, ese porcentaje había caído, pero continuaba en un 76%, lo que todavía es mucho.
Según Shen, Alibaba tiene que presentar una propuesta bien diferente para hacer cambiar de idea al americano. No tiene sentido que la empresa se convierta en otra Amazon si ya existe una Amazon en el mercado, dice ella. John Zhang, profesor de Marketing de Wharton dice que, en vista de la competencia, tal vez tenga más sentido para Alibaba centre sus esfuerzos en el mercado chino. “No veo por qué la empresa no pueda continuar prosperando en China”, dice. “En el exterior, la propuesta es otra”.