Mundo digital: Nuevo Escenario para la RSE de los Mass Media

Por Alicia Cytrynblum

“Vivimos en un mundo de Tecnología” es el slogan que como mantra, nos dice una de las cadenas de empresas que más vende aparatos y gadges de todo tipo en Argentina. Cómo impacta este “nuevo mundo” en nuestra vida analógica: de todas las formas posibles. Nuestra vida “smart” se traduce en la caída del consumo de los medios masivos por la creciente oferta y el desarrollo tecnológico del universo de internet, que está arrasando sin piedad, las industrias de contenidos consolidadas en el siglo 20, particularmente las de medios de comunicación. Las discográficas, los juegos, la editorial, el cine, la prensa, y la televisión -al menos como la conocimos hasta hoy- están intentando adaptarse, de todos los modos posibles, al desafiante siglo 21. Y su modo de hacer Responsabilidad Social Empresaria (RSE) también debería modificarse.

El target es el tiempo y el deseo de las mentes de las audiencias que cada vez más, diversifican sus gustos, y sus demandas por su tiempo libre: personas que quieren ver y usar los contenidos en el momento y en el lugar que les parezca más adecuado y no cuando la oferta del “Gran Hermano Programador” lo haya dispuesto, como hasta hace poco tiempo. Y se trata de una tendencia que vino para quedarse.

No sólo eso, se trata de públicos que además quieren participar y proponer, ser parte de los contenidos, dejar el rol pasivo del receptor para contribuir y colaborar; dejar de consumir, para convertirse en un “prosumidores”. Días atrás un tren descarriló, y la primera acción de muchos fue sacar sus celulares para captar el momento y mandarlos al noticiero de su gusto.

Las industrias de contenidos, consolidadas en el copyright, buscan hacer pie en el nuevo mundo comandado por la gratuidad y la apertura. La neutralidad de Internet reza que los bites tienen todos el mismo valor. Hasta Disney compite con “Angry Birds”, un juego de aplicación muy popular, creado por una PyME de emprendedores en el país del norte.

 

La conectividad 24 horas por siete días es la realidad de los nuevos tiempos y los desafíos que las industrias de comunicación deben enfrentar para sobrevivir. Tanto han cambiado las cosas que “on-off” es una nueva realidad, “vivir en off (pensar y estar desconectado), es todavía habitar en siglo 20” y poco va a durar.

La RSE en el contexto
 

Los medios de comunicación, como muchas industrias, están enfrentando una crisis, pero tal vez, ésta sea mayor, porque se trata de una crisis de paradigmas para la que no estaban preparados. Mamuts esplendorosos del siglo XX, Internet los obliga a cambios impensados y con pocas soluciones a la vista.

Sin duda que en términos de Responsabilidad Social, las empresas deben responder a la sociedad que los alberga con los mismos compromisos que el resto de las compañías (indicadores diversos: ISO, GRI; Ethos), pero a estas herramientas se les suma que la expectativa de calidad de sus productos impacta en la convivencia social y contribuyen en el fortalecimiento de la democracia. Y en la región se suma la crisis política entre gobiernos y medios tradicionales, variables que sumadas no representan poco desafío.

Los medios de comunicación de masas intervienen en la creación de imaginarios sociales y en el establecimiento de estereotipos o de su erradicación, y afectan a millones de personas. A través de las páginas de la prensa o programas de TV o radio, se pueden visibilizar problemáticas sociales y ópticas de derechos humanos o, por el contrario, seguir por el camino de la invisibilización o la “explotación sensiblera” que espectaculariza y cosifica a quienes son objeto del “negocio” cuando es mal entendido que, a decir verdad, sucede muchas veces.

Es decir, a los medios se les pide más que al resto de las empresas: deben cumplir con sus deberes empresarios, las metas de RSE y, además, saber que están haciendo uso de la comunicación social, que es un “bien público”, más allá que se trate de una empresa privada.

La calidad en los contenidos es uno de los temas principales a considerar cuando se habla de RSE en los medios de comunicación. Se trata de hacer bien el producto como cualquier empresa. Y por calidad se entiende -además de buena factura- la posibilidad de iluminar a otros, de actuar, de movilizar, etc.

 

Las compañías del sector de la comunicación tienen que respetar y contribuir con el contrato social de veracidad, compromiso y buena cobertura de los temas relacionados con distintos colectivos que prácticamente están ausentes en los medios. Un ejemplo de estas temáticas es el trabajo infantil (del que no hay datos exactos, pero según diversas fuentes, no bajan de 500 mil los chicos que trabajan en el país); la Discapacidad, (con casi 5 millones de personas en esta situación, según el último censo nacional). En este sentido, en la prensa gráfica, según datos de ocho años de monitoreo de 22 diarios de la ONG Periodismo Social, hubo apenas 1% y 1,5% de cobertura en el tratamiento de ambas problemáticas respectivamente. Y en los dos casos, con un 20 por ciento de noticias sin fuentes y pocas (10%) con especialistas.

La violencia, es el tema más tratado por los noticieros de la primera noche con un 50% de cobertura respecto a la niñez y adolescencia. ¿Alguien en su sano juicio puede realmente creer que la mitad de lo que se puede contar sobre los chicos y chicas de nuestro país es sobre violencia? Cuatro de los cinco noticieros así lo entendieron, según el monitoreo de Periodismo Social y la Universidad Austral. Por lo tanto, la calidad sigue ausente sin aviso. Y la calidad del producto es un dato fundamental de RSE. Pero hay datos contundentes y van en correlato: en Argentina, el encendido de TV es de 32%, y ha caído un 38% en los últimos dos años, según IBOPE. Los diarios en el mundo tienen fecha de defunción, en Estados Unidos, el último sentirá la humedad de la tinta en 2017 según los pronósticos más alentadores, en tanto, en Argentina la fecha de los gurúes es 2034.

Presente y Futuro 
 

Además de todos los aspectos mencionados anteriormente, los medios de comunicación deben cumplir con la normativa jurídica vigente en cuanto al paquete de nuevas leyes de Derechos Sociales: Derecho a la Identidad de Género, Ley de Protección Integral de la Infancia, Ley de Violencia de Género, Ley de Medios Audiovisuales. En todos estos casos, es de desear que los medios brinden espacios de capacitación a sus periodistas y productores en el lenguaje adecuado, para atender la demanda legislativa y social, con el objetivo de erradicar prejuicios que una vez emitidos, lastiman y duelen al cuerpo social. Eso también es RSE. Desde Periodismo Social, tuve la oportunidad de trabajar en la capacitación de un multimedio, en su gerencia de noticias, y fue una experiencia altamente enriquecedora para quienes participaron y para visualizar que los prejuicios y estigmatizaciones atraviesan todos los tramos de la sociedad y que la única forma de erradicarlos es trabajarlos mediante el trabajo conjunto y la formación. Todos salimos fortalecidos de esa experiencia. 

Eso también es RSE.

En esta era de la comunicación, los diarios sobrevivirán en Internet. Y, tal vez, lo más importante es lo que suceda cuando lleguemos a una cultura del individuo, a unafragmentación de la cultura. Se superará la cultura de los mass media, cuando no haya algo en común que comentar entre todos al otro día en el trabajo o la escuela, cuando la fragmentación sea lo que compartamos, y sólo me comunique con mi tribu, con los que les interese lo mismo que a mí o estén en mi Red Social. O sean de mi club de fútbol. O de mi escuela. Y poco más.

¿La RSE de las empresas de medios puede atrasar ese momento? Empoderar a la ciudadanía con herramientas tecnológicas, desde una perspectiva estratégica y con contenido responsable, es fundamental. Las empresas de medios tienen una oportunidad histórica: Comunicar con responsabilidad desde un enfoque de derechos humanos; promover a las comunidades como prosumidores en la era digital; pensar en los miles de proveedores de contenidos, en la era de la colaboración post-copyright, que esperan desde sus teléfonos herramientas para su propio canal de expresión. Cinco mil millones de teléfonos celulares a fines de 2011 dan cuenta de las posibilidades que existen para continuar la expansión, en colaboración con las audiencias,  reforzando la democracia desde las bases.

Un gurú empresarial con conciencia social

Por SETH STEVENSON

Hace un par de años, Yvon Chouinard, fundador de la empresa de ropa y equipo para montañismo Patagonia, dio una conferencia sobre pesca sostenible en Vancouver. Había sido invitado en reconocimiento al compromiso de su empresa con el medio ambiente y a su reputación de generar ganancias y minimizar el impacto ecológico. Al terminar la charla, el empresario se sintió frustrado por la ignorancia de su audiencia. "No sabían lo que estaban haciendo", dijo en alusión a los comerciantes de comida de mar. "No tenían idea de toxinas ni de pesca incidental…".

Enlarge Image

Photograph by Tierney Gearon

Así que, a pesar de no tener experiencia en el sector de alimentos, Chouinard decidió formar una empresa de salmón, Patagonia Provisions, que debutó a comienzos de abril y usa equipos de pesca tradicionales. El ejecutivo ha inyectado hasta ahora US$1,3 millones en la iniciativa y no está muy seguro de cuándo recuperará la inversión. "No tengo remedio, sólo quiero mostrarle a la industria pesquera cómo se puede hacer".

El idealismo, la ambición, la confianza y la arrogancia en el centro del emprendimiento del salmón son característicos del estilo de gestión de Chouinard. Puede que su estrategia para dirigir una empresa sea comprendida mejor como una especie de arte que tiene menos que ver con los resultados financieros y más con ofrecer una hoja de ruta para futuros hombres de negocios. "Nunca quise ser empresario", advierte. "Pero me aferro a Patagonia porque es mi fuente de recursos para hacer algo bueno. Es una forma de demostrar que las corporaciones pueden tener vidas examinadas".

Esa misión ya ha avanzado. El nuevo libro de Chouinard, The Responsible Company (algo como La empresa responsable), que acaba de ser publicado en Estados Unidos, ofrece una lista de cosas necesarias para generar ganancias sin infligir demasiado perjuicio social. Por estos días, incluso las megacorporaciones le están prestando atención. Chouinard asesora al gigante minorista Wal-Mart en la reducción de empaques y uso de agua en las cadenas de suministros. Las dos empresas se han unido para crear la Coalición de Confecciones Sostenibles, a través de la cual han invitado a otras empresas importantes, como Levi Strauss, Nike, Gap y Adidas, a establecer estándares cuantificables y claros en la producción de prendas ecológicamente responsables. "Adoro a Yvon", señala Mary Fox, ejecutiva a cargo de la contratación de proveedores globales de Wal-Mart. En el universo de la sostenibilidad, "Patagonia es Goliat y Wal-Mart es David", agrega.

Enlarge Image

Photograph by Tierney Gearon

A los 73 años, Chouinard es un hombre grueso y de baja estatura que aparenta unos 60 años. Se mantiene en forma y su piel luce bronceada gracias a las horas que pasa haciendo surfing. El empresario merodea por las oficinas centrales de Patagonia en Ventura, California, revisando diseños nuevos (me mostró una chaqueta acolchada que parecía pesar lo mismo que un clip y luego me dijo que prefería matarme antes que contarme cómo la hicieron) y haciendo ajustes en su escritorio a una cocinilla para acampar que él mismo inventó. Si quisiera, podría jubilarse y vivir una vida maravillosa y activa: Chouinard y su esposa son los únicos dueños de Patagonia, que no cotiza en bolsa y que en 2011 registró US$414 millones en ventas. Este año, proyecta un crecimiento de 30% en la facturación. Pero el empresario tiene todavía cosas pendientes.

La evolución de Patagonia en una empresa de vestuario comenzó en los años 70 cuando Chouinard, entonces un montañista de clase mundial y diseñador de equipo para escalar, empezó a importar camisetas de rugby resistentes y pantalonetas de pana para sus amigos escaladores. Pronto, Patagonia empezó a diseñar sus prendas y, al poco tiempo, las ventas de ropa superaron las de equipo de montañismo. Fue así como Chouinard se convirtió casi por accidente en un magnate de las confecciones.

El ejecutivo nació en Maine, en el noreste estadounidense, de padres franco-canadienses que luego trasladaron la familia a Burbank, California. Chouinard aprendió a hablar inglés a los ocho años y cuando estaba en la secundaria descubrió el montañismo. Al ver que el equipo para escalar de esa época no se ceñía a sus estándares, intentó crear uno superior. Compró una fragua de carbón y se autoenseñó a hacer trabajos de herrería. El equipo resultante cautivó a la comunidad de montañistas. Pero los productos que lo harían rico no serían los mosquetones o los pitones, sino las chaquetas de fleece, las bermudas y las camisas de cuadros. A mediados de los años 80, Chouinard se vio dirigiendo una marca de moda de rápida expansión internacional, pero hizo todo lo posible por distanciarse de la cultura corporativa tradicional. "Si iba a ser un empresario, lo iba a ser bajo mis condiciones", escribió en 2005 en su biografía.

Esos términos incluyen lo que llama "gestión por ausencia", es decir, que pasa semanas o meses fuera de su oficina "probando" el quipo de la empresa mientras escala o pesca. Cuando acude a la oficina, su uniforme diario es jeans y una camisa Patagonia de botones. En su escritorio no tiene computadora, sino un tablero mágico en el que colegas dejan mensajes amables.

Existen economistas que insisten en que las compañías deben concentrarse en los resultados financieros duros y puros, y que el capitalismo depende en parte de este principio inquebrantable. También es cierto que pocos criticarían a una empresa por canalizar una porción de sus ganancias a causas benéficas. Pero la responsabilidad social corporativa (RSC), a menudo es considerada como algo marginal. Es una penitencia pequeña, usada por grandes compañías para configurar sus imágenes públicas o para aliviar las conciencias de aquellos que están en la cúpula.

La RSC tradicional ha arrojado iniciativas admirables. Por ejemplo, La Fundación Casa Ronald McDonald suministra ayuda a familiares de niños enfermos o heridos, un proyecto loable que tiene poco que ver con el modelo de negocios de McDonald's.

Cada vez más académicos argumentan que la RSC tendría resultados más profundos si empresas como McDonald's consideraran las responsabilidades sociales como parte de su negocio central. Por ejemplo, la cadena de hamburgueserías podría examinar el impacto de su cadena de suministro, sus políticas de empleo y su huella de dióxido de carbono. Últimamente la empresa ha avanzado en este frente, pero no ha hecho nada de la magnitud de autoflagelación que hace Chouinard y su empresa.

Patagonia hace responsabilidad social tradicional: desde 1985 ha donado 1% de sus ingresos (US$45,5 millones) a organizaciones de protección del medio ambiente. A lo largo de los años ha convencido a otras 1.400 empresas de hacer lo mismo. Una transformación más radical de la empresa se produjo a comienzos de 1991, después de que una desaceleración repentina sacudiera sus finanzas.

El crédito fue suspendido (Chouinard recuerda que su contador llegó a presentarle a un mafioso que le ofrecía préstamos con un interés de 28%). La empresa se vio obligada a hacer su primer recorte general de empleos (120). Durante la crisis, Chouinard consideró vender la compañía, pero decidió quedarse para encarrilarla hacia la rentabilidad, "pero esta vez viviendo una vida corporativa más examinada e influenciando a otras empresas a seguir el ejemplo", relata.

Chouinard puso las finanzas en orden. Prometió dirigir una empresa sin deudas, lo cual hace ahora. Luego analizó todo lo que Patagonia fabricaba, enviaba o procesaba y decidió hacerlo de forma más responsable. Empezó a usar algodón orgánico, aunque esto triplicó inicialmente sus costos, porque perjudicaban menos el medio ambiente. Creó chaquetas hechas completamente de botellas de gaseosas recicladas. Prometió fabricar productos lo suficientemente durables con la idea de que fueran reemplazados con menor frecuencia. El ejecutivo asume responsabilidad por cada producto que Patagonia ha fabricado, con la promesa de sustituirlo si el cliente no queda satisfecho, repararlo, ayudar a revenderlo (facilita el intercambio de ropa usada en su sitio web), o reciclarlo cuando ya supera su vida útil.

Claro, estas iniciativas también ayudan a posicionar su marca. Forest Reinhardt, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, fue coautor en 2010 de un estudio de Patagonia. Al igual que otros profesores de escuelas de negocios con los que hablé, Reinhardt parecía genuinamente impresionado por Chouinard. Lo cual es lógico: de una forma, el actual éxito de Patagonia se deriva de principios clásicos de negocios. La marca ha maximizado lo que las escuelas llaman "la disposición a pagar". El aura de calidad y buenas intenciones que rodea a Patagonia convence a los clientes de que sus bienes merecen el precio más alto que tienen.

Escépticos argumentan que este tipo de estrategia nunca funcionaría en una compañía gigante que cotiza en bolsa o en una que no cobra precios exorbitantes por sus productos. Pero cuando Chouinard asesoró a Wal-Mart sobre sostenibilidad, el minorista se dio cuenta de que las iniciativas medioambientales le ahorraban dinero.

De la misma forma, Levi Strauss ha acogido la estrategia de determinar referencias basadas en datos para mejorar las prácticas de fabricación. Levi's ha pasado los últimos 18 meses rediseñando sus procesos para ahorrar unos 170 millones de litros de agua en la confección de sus prendas. "Los ahorros de costos son reales", observa Michael Kobori, vicepresidente de sostenibilidad social y ambiental de Levi's.

Existe un valor accionario genuino en muchos de los ideales de Chouinard que podrían transferirse a todo tipo de empresas. Un lugar de trabajo más satisfactorio y feliz atrae y retiene mejores empleados, que a cambio diseñan productos superiores y desarrollan estrategias más inteligentes. Pensar en el impacto medioambiental ayuda a las empresas a estar a la vanguardia frente a futuras regulaciones que probablemente frenarán a rivales que no están preparados. Y es simple y llanamente una buena forma de gestionar una marca, ya que los clientes son cada vez más conscientes de la ética social de una organización.

¿Debería la filantropía operar como un negocio?

SÍ, LAS BUENAS INTENCIONES NO BASTAN

Para algunos, el hecho de donar dinero a una causa le da el derecho a exigir un progreso medible, una especie de rendimiento sobre su inversión. Para otros, asumir los problemas sociales más desafiantes es costoso, complejo y lento, para lo cual se requiere una mente abierta y creativa.

Por Charles B. Bronfman y Jeffrey R. Solomon

Hay muchas personas que, como Bill Gates, tienen la visión y la disciplina para ser grandes filántropos. O al menos deberían.

Porque Gates entiende lo que cualquier donante, grande o pequeño, debería entender: que para tener un impacto sostenido y estratégico, la filantropía debe ser administrada como un negocio: con disciplina, estrategia y un enfoque sólido en los resultados. Las organizaciones que reciben su apoyo deberían rendir cuentas como lo hace el directorio de una empresa ante sus accionistas. Y eso significa, por encima de todo, que usted debe conocer el rendimiento sobre la inversión.

Por ejemplo, se han comprometido recursos privados para eliminar el polio porque los donantes consideran que el esfuerzo tiene un plan de negocios racional que sigue una misión. En general, todo patrocinador de una causa debería esperar eficiencia en las operaciones y estrategias que se adopten.

En nuestra opinión, los argumentos contra un enfoque más empresarial en la filantropía simplemente no se sostienen. Por ejemplo, quienes lo rechazan señalan que un énfasis en el rendimiento evitará que los donantes ayuden a los más pobres, porque el tipo de problemas que tienen suelen ser los menos propensos a producir resultados positivos, rápidos y medibles.

No aceptamos esa premisa. Concentrarse en la eficiencia y los resultados es un enfoque que funciona en toda clase de entidad benéfica. Siempre debe haber un equilibrio entre ingresos y gastos, y se deben establecer y cumplir metas para que continúe la financiación.

Enlarge Image

John Weber

La Fundación Robin Hood, que combate la pobreza en la ciudad de Nueva York desde 1988, ofrece un ejemplo elocuente. El grupo evalúa el rendimiento de las inversiones que realiza en varios programas en toda la ciudad. Pero no toma decisiones de financiación sólo con base en las mediciones. También apela a la experiencia de administradores en el terreno y realiza juicios cualitativos al comparar beneficios y costos.

Quienes se oponen también sostienen que si se afianza la filantropía con mentalidad empresarial, menos gente intentará provocar cambios sociales a través de donaciones a movimientos sociales u organizaciones políticas de base. Eso tampoco es verdad. Nada relacionado a los movimientos de base impediría que se beneficien de un enfoque disciplinado. Como donantes, nos gustaría que hubiera claridad sobre los objetivos. Si un grupo quiere obtener mejor infraestructura para una comunidad, puede mostrar el impacto que está teniendo al contar los pozos y las cocinas solares en África Central, o las plazoletas con juegos en un vecindario pobre de Nueva York. Adoptar principios empresariales saludables hace que una organización sin fines de lucro cumpla con su misión.

—Charles Bronfman es presidente del directorio y Jeffrey Solomon es director general de Andrea and Charles Bronfman Philanthropies, una red de fundaciones benéficas.

*****

NO, LOS MÁS POBRES SEGUIRÁN SUFRIENDO

Por Michael Edwards

No hay duda de que a veces la mentalidad empresarial puede ayudar a la filantropía. Hay problemas que pueden solucionarse al usar tasas de rendimiento e indicadores de éxito fácilmente medibles.

Pero la expresión clave aquí es "a veces". Cuando se trata de filantropía, se pueden tener tantas teorías, sistemas métricos y planes como uno quiera. Pero en la práctica, lo que alimenta el éxito es algo mucho más simple: el deseo y capacidad de hacer lo que haga falta para alcanzar la meta y la libertad de hacerlo de forma creativa. Y ambas cosas están amenazadas por el ascenso de la filantropía administrada como un negocio.

¿Por qué? para empezar, no olvidemos por qué existe la filantropía. Es para llenar un vacio dejado por el mercado y los gobiernos. Por definición, entonces, una mentalidad demasiado empresarial alejará los recursos de las personas más pobres, los problemas más difíciles y las soluciones más importantes, que suelen ser costosas, complejas y lentas.

En ese sentido, la diversidad de estilos de financiación es vital en la comunidad filantrópica, para apoyar distintos tipos de ideas.

¿Qué significa esto? Que hay muchas causas que difícilmente obtienen financiación por parte de enfoques empresariales. Entre ellas: causas que apoyan gobiernos sólidos, movimientos sociales y acciones de base, las cuales pueden ser cruciales para obtener resultados donde más importan. Filántropos con mentalidad demasiado empresarial consideran que el gobierno es un inconveniente que estorba a la hora de solucionar problemas que les incumben. Pero ninguna sociedad en la historia ha prosperado sin inversión pública, infraestructura, leyes y regulación. La filantropía debería generar la demanda para estas cosas en lugar de sustituir la acción del gobierno. Pero para hacerlo, debe apoyar a organizaciones sin fines de lucro, para que impulsen cambios, no sólo para que entreguen resultados medibles predeterminados.

Una monocultura empresarial, en la que todos cumplen el mismo criterio para dar, es inefectiva, no democrática y menos divertida. Reduce la filantropía a poco menos que un ejercicio de contabilidad.

Al final, los donantes de organizaciones sin fines de lucro no son accionistas. No tienen un rango superior a otros miembros. Las agencias deben rendir cuentas no sólo a los donantes y reguladores, sino a quienes ayudan. Y eso es bueno: los afianza en sus comunidades y los mantiene independientes de intereses poderosos que podrían buscar manipularlos, sin importar cuán bien intencionados sean.

Si no tenemos cuidado, la filantropía podría degenerar en un sistema de control, no un sistema de apoyo al cambio social.

—Edwards es un distinguido investigador de Demos, un grupo de investigación y activismo con sede en Nueva York.

****

El arte de la recaudación: de gota en gota se llena la copa

Por RUTHIE ACKERMAN

Cuando los problemas económicos causan una reducción de las grandes donaciones, más organizaciones sin fines de lucro están recurriendo a pequeños donativos conseguidos a través de métodos no tradicionales. Muchas están usando redes sociales en línea para atraer una gran cantidad de benefactores necesarios para que las pequeñas contribuciones asciendan a totales importantes, a menudo gracias a individuos que reclutan a sus amigos y otras personas para que ayuden.

"De la misma forma que las microfinanzas usan herramientas innovadoras para alcanzar los mercados de crédito y resolver problemas en países pobres, la microfilantropía usa el mismo enfoque innovador que tiene la recaudación de fondos", afirma Una Osili, directora interina de investigación del Centro de Filantropía de la Universidad de Indiana, en Indianápolis.

La tendencia ha tomado impulso desde que la Cruz Roja de EE.UU. recaudó unos US$32 millones con donaciones de US$10 a través de mensajes de texto, luego del terremoto en Haití en 2010. El éxito de esa campaña abrió los ojos de muchos donantes y organizaciones sin fines de lucro a las posibilidades de la microfilantropía.

Peter Hoey

Construcción de redes

Las pequeñas donaciones no reemplazan las altas sumas que siempre han financiado las organizaciones benéficas de gran escala. En cambio, son una forma de diversificar la recaudación de fondos para que no dependan demasiado de ningún método en particular, afirma Osili.

Como otras organizaciones sin fines de lucro, charity:water, una fundación de Nueva York dedicada a brindar agua potable a personas en países en vías de desarrollo, usa métodos de recaudación de fondos tradicionales y no tradicionales para distintos propósitos. Las grandes donaciones de fuentes privadas y corporativas financian las operaciones de la entidad, mientras que 100% de las donaciones a través de canales alternativos, como medios sociales y los distintos sitios web de la organización, son destinados directamente a proyectos de agua.

Cerca de 70% de las donaciones a charity:water proviene de canales digitales, principalmente de individuos que dan dinero a través de su principal sitio web.

Mycharitywater.org ha acumulado US$11,5 millones desde agosto de 2009. Los recaudadores de fondos individuales han hecho de todo, desde correr maratones hasta poner puestos de limonada. La campaña promedio ha conseguido US$1.000, dice Paull Young, director de participación digital de charity:water. "El día de su cumpleaños, Justin Bieber le pidió a la gente que donara", dice.

Un beneficio de las plataformas de recaudación en línea es que hay menos costos administrativos que a través de métodos más tradicionales como campañas por correo tradicional o por teléfono, afirma Toni Maloney, cofundadora y presidenta ejecutiva del Business Council for Peace, o Bpeace.

El donante dorado

Bpeace es una red sin fines de lucro de profesionales de los negocios que buscan generar empleos y respaldar el desarrollo económico de las mujeres en países afectados por conflictos armados, al ayudar a emprendedoras en esas zonas a expandir sus empresas. Una forma que tiene de recaudar fondos es a través de pequeñas donaciones de personas que leen los blogs que relatan los esfuerzos de los voluntarios y el progreso de las compañías a las que ayudan. También obtienen apoyo de donantes que acuden a amigos y socios para campañas periódicas de recaudación de fondos.

Un peligro de depender demasiado de la recaudación de fondos entre pares, afirma Maloney, es que algunos contribuyentes están más interesados en la campaña de recaudación de fondos del amigo que en la organización. Y si el amigo pasa a otra causa, la organización sin fines de lucro podría perder muchos de los donantes que trajo esa persona.