Por Wharton Universia
Barbara E. Kahn, profesora de Marketing y directora del Jay .H. Baker Retailing Center,es presidente de Retail and Consumer Goods Summit, congreso organizado por Knowledge@Wharton en asociación con El Centro de Comercio Baker los días 28 y 29 de abril en la ciudad de Nueva York. La investigadora analiza, entre otras cosas, la elección del consumidor, la búsqueda de variedad, miscelánea de productos, gestión de marca y comercio. En una amplia discusión con Knowledge@Wharton acerca de su reciente trabajo, Kahn explica de qué modo un producto completo incentiva el aumento del consumo: una persona probablemente comerá dos pedazos de queso con agujeros, pero ella probablemente comería uno sólo si el queso no tuviera agujeros. Es una cuestión de percepción, explica la investigadora. Ella comenta también en la investigación la atención que el consumidor presta a la gran variedad de bienes y de qué modo influyen en sus elecciones cuando una información se presenta de forma visual o verbal. Además, Kahn muestra en un estudio de qué manera se comporta el consumidor cuando los productos están dispuestos verticalmente y cómo reacciona cuando están dispuestos horizontalmente.
A continuación, una versión editada de la entrevista.
Knowledge@Wharton: Uno de los estudios que escribió recientemente —en colaboración con su colega Julio Sevilla— trata de la idea de la entereza del producto y cómo afecta la percepción, las preferencias e incluso la decisión de compra del consumidor. ¿Qué estaba intentando analizar en su investigación?
Barbara Kahn: Una cosa que sabemos es que la manera por la cual la persona decide qué compra, qué come, y cuánto, no se basa de forma necesaria en mediciones específicas. Se basa más en su percepción de cómo las cosas funcionan [o] parecen [...] Uno de los grandes descubrimientos de la literatura anterior a nuestro estudio fue que la forma y el tamaño del producto y la forma y el tamaño del embalaje afectan a cuanto consumen las personas. En trabajos anteriores al nuestro, quedó demostrado que cuando se mantiene intacto el tamaño de un producto y se modifica su forma, eso puede influir en cuánto comen las personas. Estábamos interesados en saber si el consumidor, ante un producto que él juzga completo, o no, se verá afectado en lo que se refiere a la cantidad que come.
Knowledge@Wharton: Por lo tanto, si yo cogiera una bolsa de anacardos y comiera los pedacitos que quedan en el fondo de la bolsa, no me sentiría culpable, sin importar la cantidad que haya consumido, porque pensaría que no he comedido la unidad entera.
Barbara Kahn: Correcto. Esa es la idea. Siempre que se come una unidad completa de alguna cosa, se cree que se está comiendo demasiado, aunque la cantidad sea la misma que un pedazo. Por lo tanto, si comiera un pretzel entero, tendría perfecta conciencia de haber comido un pretzel enterito. Si comiera muchos pedazos, no sabría decir cuánto comió.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo sé si un producto está o no completo?
Barbara Kahn: Esa es una cuestión muy interesante. Mostramos que se puede manipular la expectativa y alterar el comportamiento de las personas. Por ejemplo, hicimos un estudio en esa investigación con panecillos y, en otras ocasiones, con queso. El pan estaba incompleto, porque había un agujero en él. El queso estaba incompleto, porque había agujeros en él, no era un pedazo sólido de pan o de queso. Si nos referíamos a ellos simplemente como pan o queso, las personas creían que las unidades con agujeros eran menos completas. Ellas tendían a consumir más del pan con agujeros. Por otro lado, si creáramos una expectativa en torno a un bagel, o un queso suizo, el raciocinio de esas personas sería el siguiente: "Todo bagel tiene un agujero en medio". Eso revertiría los descubrimientos.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo se hizo la investigación?
Kahn: Hicimos varias investigaciones online. Preguntamos a las personas, por ejemplo, cuánto comerían ante una determinada situación. ¿Cuánto estarían dispuestas a pagar en casos específicos? Pero hicimos también una prueba de campo para validar la investigación. Esto se hizo en Miami con un grupo de personas que iban a hacer un MBA en el área de salud. Eran médicos y profesionales del sector. Por lo tanto, se trataba de personas expertas, gente sofisticada que entendía de salud.
Teníamos un escenario preparado para dos grupos. Uno de ellos hizo su comida en la sala A y el otro en la sala B. Para comer había sándwiches enteros o cortados. La cantidad de pan, de carne y de todo lo demás era la misma en los dos casos. Contamos después el número de sándwiches que cada grupo comió. Tuvimos cuidado en ofrecer más de una unidad de tamaño normal, porque hay un tipo de propensión respecto a ella conocido como tendencia unitaria, según la cual sólo se debe coger una unidad de cualquier cosa. Por lo tanto, los sándwiches eran pequeños. De esa manera, las personas cogían de forma natural más de uno.
Lo que descubrimos fue que cuando cortábamos el bocadillo por la mitad, las personas comían más. Y, atención, estábamos lidiando con médicos y profesionales de la salud que también cayeron en esa tendencia.
Knowledge@Wharton: ¿Cuáles serían, en su opinión, las principales aplicaciones de su investigación?
Kahn: Hay aplicaciones para la elaboración de políticas públicas y de marketing. Básicamente, añadimos datos a esa literatura creciente. Otras investigaciones llegaron también a esas mismas aplicaciones. Ellas muestran que las personas dan prioridad a las dimensiones primarias del producto. El ajuste que hacen respecto a la dimensión secundaria es insuficiente. Si algo tiene una dimensión primaria grande y una dimensión secundaria pequeña, sin embargo tiene el mismo tamaño que una cosa con una dimensión primaria un poco menor y una dimensión secundaria mayor, la dimensión primaria gana mayor peso. Eso es semejante a nuestra investigación, en que las personas dan mayor peso a la unidad completa del producto.
Básicamente, eso muestra que las personas no siguen una norma a la hora de tomar una decisión. Ellas no comen lo que creen que necesitan comer para sentirse satisfechas. Ellas comen lo que consideran que es la cantidad correcta, y recurren a esas normas implícitas para decidir cuánto comer.
Por lo tanto, lo que se desprende de eso es que las cosas pueden no salir según lo esperado. Por ejemplo, hay otra investigación —no fui yo quién la hizo, pero tiene que ver conmigo— que muestra lo siguiente: si las personas comieran cualquier cosa que venga en un embalaje de 100 calorías, o algo parecido, ellas pueden acabar comiendo más, porque la percepción que tienen que cuánto comieron se basa en el embalaje o en la forma del producto, y no en el grado de satisfacción que sienten.
Knowledge@Wharton: Basado en lo que ha dicho hasta ahora, parece que la industria de alimentación y la de bebidas serían las más interesadas en los descubrimientos de su investigación, o serían las más afectadas por los descubrimientos hechos. ¿Hay otras industrias en que la preferencia del consumidor se vería afectada por las ideas de unidad completa?
Kahn: Es difícil decirlo así de inmediato. Teóricamente, sin embargo, no hay duda de que deben existir otras. Lo que descubrimos, sin embargo, es que hay un impacto sobre la elección. Probablemente, el más importante es el que afecta al consumo. La diferencia es que la elección tiende a ser un tipo de decisión más cuidadosa; es lo que se llama de raciocinio basado en el sistema 2 [más racional que el del sistema 1]. El consumo es un tipo de decisión en que no hay mucha reflexión. Esas cosas son sutiles y los cambios de percepción tienden a afectar la decisión de consumo. Eso suele ser más verdadero en el caso de los alimentos. Cuando la persona va a comprar una prenda de ropa, la decisión es más consciente. Pero esas cosas valen para cualquier cosa que tenga un patrón de consumo menos reflexivo.
Knowledge@Wharton: Vamos a hablar un poco sobre su investigación en otras áreas. Comentaba conmigo acerca de una nueva investigación que hizo sobre la percepción online y offline. ¿Podría explicar lo que estaba intentando investigar?
Kahn: La investigación mostró que existe, de hecho, un exceso de variedad de productos. Si alguien tiene ante sí una gran cantidad de productos y hay muchas cosas sucediendo que no consigue comprender, algunas investigaciones muestran que las personas optarán por no escoger nada. Ellas se quedan simplemente aturdidas ante tantas elecciones. Es algo bueno tener elección. Lo que me interesa es lo siguiente: ¿qué debemos hacer para que el consumidor preste atención a la variedad de ofertas, de manera que no se sienta aturdido? El parámetro que realmente me interesa es la atención. Podemos poner a las personas en frente del ordenador y ver exactamente lo que están mirando. Podemos también darles gafas especiales y pedir que caminen por una tienda física para que veamos las cosas a las que están mirando. Con eso, es posible percibir de qué modo los cambios hechos en las estanterías afectan su patrón de atención.
De igual manera, si estuvieran haciendo compras online, puedo ver de qué manera recorren la pantalla del ordenador. Una de las cosas que observamos fue cómo las personas prestan atención de forma diferenciada a un grupo de productos según sean expuestos visualmente o en palabras manteniendo todo lo demás constante.
Knowledge@Wharton:¿Cuáles fueron sus principales descubrimientos en esa área?
Kahn: Lo que descubrimos fue que si diéramos a alguien la siguiente oportunidad de elección: "¿le gustaría tener un contacto visual con el producto o preferiría que lo describiéramos en palabras?", la gran mayoría preferiría el contacto visual. Intentamos todo tipo de artificio para que las personas no prefirieran el contacto visual, porque queríamos llegar a una condición marco. Creíamos que las personas optarían por lo visual cuando se tratara de una categoría de fuerte contenido estético. ¿Pero y cuando se trata de una categoría como la de fondos mutuos? Si pudiera mostrar visualmente esa categoría, las personas optarían por verla visualmente. Es asombroso lo fuerte que es la preferencia por la exposición visual. Cuando los productos se exponían visualmente frente a la exposición verbal, las personas percibían que había más variedad en general. Ese fue el efecto principal. Es fácil entender la razón: visualmente, es posible asimilar una cantidad mayor de características. En la exposición verbal, la asimilación se procesa de forma más fragmentada. Por lo tanto, tendemos a ver un volumen mayor de variedad en la exposición visual frente a la verbal. Las personas prefieren la variedad; agrada más a las emociones.
Si los productos se pueden manipular, la exposición visual es la mejor opción. Se asimila toda la variedad disponible. Cuando la cantidad de productos era realmente muy grande, lo que descubrimos con la observación de los ojos del consumidor fue que las personas no consiguen asimilar toda la variedad visualmente. Ellas tienden, entonces, a dar un vistazo general y a observar de forma aleatoria la exposición visual. A causa de eso, acaban dejando pasar ciertos ítems. La operación se hace más compleja y las personas se sienten más inclinadas a no hacer ninguna elección.
Por otro lado, si la cantidad de productos es realmente muy grande, y yo hago una descripción verbal de ella, es probable que a las personas no les gusten mucho. Pero la única manera de que asimilemos información consiste en dedicar un poco más de tiempo a la tarea. Las personas tienden entonces a examinar las cosas de forma más sistemática. El resultado es que de ese modo ellas asimilan un volumen mayor de variedad y se muestran más dispuestas a hacer una elección.
Knowledge@Wharton: En su opinión, ¿cuáles serían las implicaciones, por ejemplo, para una empresa como Amazon, que hoy se autodenomina el mayor minorista del mundo y que cuenta con una variedad inmensa de productos todos ellos expuestos online? ¿Cuál es la importancia de su investigación para un minorista de ese tipo?
Kahn: No investigué específicamente el caso de Amazon, pero analicé parte de los resultados de Campbell's Soup y de otros minoristas de bienes envasados. Lo que descubrí fue que las personas buscan su sopa preferida —de gallina— y la compran. Campbell tiene una variedad enorme de sopas. Lo que ellos quieren es que se aprecie la variedad. Lo que descubrimos con las gafas especiales es que si alguien mira sólo las imágenes, en general, no se dará cuenta de toda la variedad existente. En el momento en que conseguimos hacer que las personas observen los rótulos, los nombres, ellas se darán cuenta de los nombres de las sopas. Verán entonces que hay sopa de gallina con pasta, con estrellas, etc. Cuando se mira a una imagen, sólo se pasan los ojos por encima de ella. Cuando se lee, sin embargo, la atención es mayor.
Conversé con un minorista del sector de deportes. Él me dijo que a la gente le gusta la ropa deportiva de color negro. Es el color más vendido. Sin embargo, si tuviéramos sólo ropa negra en las estanterías, las personas no prestarían atención a la variedad de formas y tamaños. Por eso, algunos minoristas —eso vale para las tiendas online también— incluyen ropa rosa o naranja. No porque crean que las personas van a comprar esa ropa, sino porque así ellas tienen algo a lo que prestar atención. De esa manera ellas pueden apreciar la variedad a su disposición. Por lo tanto, lo que tenemos que hacer es llevar a las personas a parar y prestar atención a ciertas cosas; de lo contrario, ellas simplemente mirarán aleatoriamente los productos.
Knowledge@Wharton: Me gustaría saber también de qué modo su investigación se relaciona con una empresa como Walmart. ¿Cómo podría usar sus descubrimientos?
Kahn: Estoy sólo analizando lo visual en oposición a lo verbal. Mi preocupación fue descubrir cómo llamar la atención cuando la variedad es muy amplia [...] En una tienda grande del tamaño de Walmart, en que la variedad de productos está por todas partes, la impresión que se tiene es que estamos ante una montaña de cosas. Usted ve, probablemente, lo que está al final del pasillo, o debajo de un cartel de "liquidación" o algo parecido. Lo que tenemos que entender es cómo montar una tienda de manera que las personas asimilen toda la variedad existente.
Hay un edificio aquí en la ciudad donde estaba instalada Anne Klein, que vendía ropa. Actualmente funciona allí Stuart Weitzman, perteneciente al sector zapatos. Ambas marcas ocupaban el mismo espacio físico, pero lo usaban de forma distinta. En Anne Klein, todo el stock estaba a la vista [visible para el consumidor]. Por lo tanto, vestidos y blusas de todos los tamaños, todo lo que era diferente, quedaba expuesto [en el escaparate]. No había trastienda. Pero en el caso de una tienda que vende zapatos, sólo una cierta cantidad de pares están expuestos, y el stock se queda en la trastienda. ¿Qué volumen de esa variedad será asimilada? Nunca pensé en eso antes hasta ver exactamente el mismo espacio físico usado de maneras diferentes.
Knowledge@Wharton: ¿Hizo alguna otra investigación sobre la disposición horizontal de los productos frente a la vertical?
Kahn: En ese caso, usamos el seguimiento de la mirada. Usamos la teoría de la atención y de la percepción. De entrada estipulamos la existencia de dos etapas. Hay más de dos, pero vamos a iniciar el proceso de elección con dos etapas. Una de ellas ocurre cuando analizamos la categoría en general. Es como si la escaneáramos rápidamente. Tal vez no piense en comprar alguna cosa. Usted pasa y todo el proceso tal vez requiera unos tres segundos. La segunda etapa ocurre cuando se para y decide escoger. En ese momento, el tiempo dedicado no tiene límite. Estudiamos esas dos etapas. ¿Cómo debe ser el proceso en esas dos etapas, horizontal o vertical?
Vamos a la primera etapa. Son tres segundos y está sólo mirando. Lo que descubrimos fue que como sus ojos están en el plano horizontal, ve más fácilmente las cosas que están en ese mismo plano. Llamamos a esto la fluidez perceptiva más elevada. Por lo tanto, cuando las cosas están en la horizontal, y miramos rápidamente, el volumen de variedad asimilada es mayor. Por eso, cuando las cosas están en una hilera horizontal y pasa por ella rápidamente, en Internet o en una tienda física, la impresión que se tiene es que existe una variedad mayor. A la hora de escoger, eso ya no sucede, porque se tarda más mirando las cosas antes de tomar una decisión. La rapidez —o la facilidad que se tiene para mirar una cosa— no es importante. Existe, sin embargo, otra cuestión de percepción. Si toma la misma línea en la vertical o en la horizontal, las personas siempre creerán que la vertical es más larga. Cuando las cosas están dispuestas en horizontal, la impresión que se tiene es que están más juntas.
Sabemos también que cuando creemos que las cosas están más juntas imaginamos también que son más parecidas. Por lo tanto, cuando estuviera evaluando un producto cualquiera, si no tuviera una preferencia clara, lo que esté en el plano horizontal dará la impresión de mayor proximidad e igualdad de preferencia. Usted, probablemente, cogerá uno o más productos que estén en la horizontal. Mirando en el plano vertical, los productos parecen más distantes. Parece que cuando están en la vertical la impresión de jerarquía es mayor. En ese caso, la tendencia es coger un sólo producto. Lo que descubrimos, en general, es que cuando las cosas son exhibidas horizontalmente, las personas tienden a coger más productos. Vemos más rápidamente la variedad existente. Después de evaluarlo, creemos que hay más opciones aceptables. En la vertical, la tendencia es coger un sólo producto.
Hay varios casos así y creo que los minoristas están al corriente de eso. Visité numerosas tiendas de conveniencia. La tendencia en esos lugares es organizar horizontalmente las cosas que tienen mayor atractivo. Ellos ponen en la vertical las cosas según sean buenas, mejores, la mejor de todas —o mejor de todas, mejores y buenas. La idea es que el consumidor compre un producto que esté en la vertical y más de uno cuando esté en la horizontal. Lo que descubrí en mi investigación los minoristas lo descubrieron por medio de ensayo y error. Ellos no saben por qué; sólo saben que funciona. Lo que hago en el laboratorio es reflexionar sobre la manera con que las personas prestan atención a las cosas, y las percepciones de ahí resultantes. No hay motivo —es decir, pensando con antelación— para que algo deba ser vertical u horizontal.
Knowledge@Wharton: Lo que es realmente interesante en lo que dijo es que, además de los minoristas, hay también empresas como Netflix que muestran miles de títulos de películas horizontalmente y diferentes categorías de películas verticalmente.
Kahn: Con el tiempo, ellos descubrieron que así funciona bien. Se tiende a escoger más de un producto en una categoría específica. Además, escoge una categoría u otra. Es exactamente lo mismo. Encuentro interesante que los minoristas sepan lo que funciona. Ellos no saben por qué. Es muy bueno ver que los resultados obtenidos en laboratorio son validados por el mundo real.
Knowledge@Wharton: Hablamos de tres investigaciones suyas. ¿Existe algún proyecto futuro de investigación en que esté trabajando y que esté basado en esos descubrimientos?
Kahn: Estoy muy interesada en saber cómo el proceso funciona en este mundo nuestro repleto de múltiples canales. Sabemos que el proceso de compra pasa por etapas. Reúne informaciones, evalúa las opiniones, hace una elección, usa el producto. Por lo tanto, son varios las etapas. En el comercio tradicional, se toma la decisión en la tienda y después se lleva el producto a casa. Así, había un momento en la tienda y otro en casa y punto final. Ahora, sin embargo, supongamos que usted esté buscando algún producto en su móvil, en el ordenador o en otro aparato cualquiera. Puede ir a una tienda física en busca de un determinado producto. Esas diferentes etapas pueden estar presentes en todos los diferentes canales. Siento curiosidad en saber de qué modo la separación de las etapas en los canales y en el tiempo afecta la toma de decisión. Estoy trabajando en un proyecto en asociación con Warby Parker, minorista de gafas creada por cuatro alumnos de Wharton. ¿Qué hizo la empresa? Ella cambió, porque los fundadores abrieron tiendas físicas. Originalmente, sin embargo, el sujeto tomaba decisiones online. El cliente veía aquella cantidad enorme de productos, esperaba algunos días y recibía en casa algunas gafas para probárselas. Yo estaba interesada en la separación entre la toma de decisión online y la espera de algunos días al recibimiento de las gafas. ¿Cómo el tiempo entre las dos etapas afectó su toma de decisión? Esa es la investigación que tenemos en marcha ahora y estamos descubriendo que, contrariamente a lo que las personas piensan, la tardanza entre las dos etapas tal vez no sea algo malo. Puede ser hasta un buen negocio.
Publicado el: 31/03/2014
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jueves, 3 de abril de 2014
lunes, 31 de marzo de 2014
Cómo usar los medios sociales para promocionar una marca
http://online.wsj.com/article/SB10001424052702303779504579465844241625058.html?dsk=y&mod=WSJS_inicio_MiddleSecond&mg=reno64-wsj&url=http://online.wsj.com/article/SB10001424052702303779504579465844241625058.html?mod=WSJS_inicio_MiddleSecond
La fórmula habitual es, a grandes rasgos, la siguiente: los anunciantes y las agencias con las que trabajan invierten grandes montos de dinero para crear sus campañas, luego las refinan a lo largo de semanas o meses hasta que dan con el mensaje adecuado para llegar a la audiencia que desean.
Ahora, algunas empresas tratan de abreviar todo ese trabajo en minutos. Están pendientes de Twitter TWTR -1.48% y otras redes sociales para detectar qué temas cautivan la atención de la gente para luego publicar blogs, tuits y videos relacionados, con la esperanza de que la audiencia en línea se familiarice más con la marca. Si una materia no está generando tanto interés, las empresas pueden dejarla de lado y pasar al próximo tema de debate.
Un ejemplo es lo que Bank of America Corp. BAC +1.21% hizo durante el Foro Económico Mundial en Davos, Suiza. Expertos legales, de medios sociales, marketing, publicidad y otros departamentos revisaron pantallas de 60 pulgadas en la sede de Digitas Inc., una agencia de gestión de marca, para ver qué estaba marcando tendencia en Twitter.
![[image]](http://si.wsj.net/public/resources/images/OA-BB744_DAd_NS_20140327175150.jpg)
Su misión era promocionar el banco entre las personas interesadas en asuntos económicos mediante la publicación en tiempo real de contenido sobre la conferencia. La iniciativa parece haber rendido frutos: 97% de las personas que hicieron clic en el contenido de Bank of America en los medios sociales durante el evento entraban en contacto con el banco por primera vez, dijo Louis Paskalis, vicepresidente sénior de Bank of America.
Para determinar las mejores formas de gestionar campañas en tiempo real The Wall Street Journal habló con varios expertos en marketing y publicidad. Estas son algunas recomendaciones.
Experimente con nuevos tipos de medios. General Electric Co. GE +0.03%empezó a compartir contenido en Vine (un servicio que permite a los usuarios publicar videos cortos en una secuencia que se repite) el día que Twitter lanzó el servicio, aunque era una estrategia no probada, dice Linda Boff, directora de marketing de marca global de GE.
El equipo de Boff monitoreó de forma constante la recepción de los videos en Twitter. Si no tenían un buen desempeño, el grupo estaba preparado para sacarlos.
Siga las conversaciones y luego súmese a ellas. Las empresas deberían buscar gente que tuitee sobre sus fortalezas básicas y ver qué opinan. Cuando las compañías tienen una idea de la clase de contenido que les importa a estas comunidades, pueden generar un material similar y tuitearlo.
Sea cauto. Decir no es una disciplina, quizás la más importante en el marketing en tiempo real, afirma Paskalis, de Bank of America. En lugar de publicar contenido sobre una gran variedad de asuntos, céntrese en los temas sobre los que su marca acumuló experiencia y puede aportar más valor.
Obtenga permiso legal para usar material. A menudo hay situaciones en las que es útil publicar contenido que es propiedad de otras personas u organizaciones. Las empresas deberían tener una estructura preparada para obtener permiso rápidamente.
Esté listo para desactivar publicaciones programadas. Los administradores de medios sociales suelen enviar mensajes automatizados en momentos específicos del día, lo que es una forma eficiente de lograr que la marca nunca esté en silencio. Sin embargo, esto puede traer consecuencias negativas durante desastres naturales, cuando la audiencia busca información sobre lo sucedido. Los clientes quieren que las marcas sean relevantes, no oportunistas, indican los expertos.
Esté atento a un repentino aumento de la actividad. Por ejemplo, si varias personas comienzan a seguir la misma cuenta, suele ser una señal de que esta cuenta representa a alguien importante, o que al menos debería seguir.
jueves, 6 de marzo de 2014
¿Cree que su producto es demasiado aburrido para el marketing boca a boca? ¿Está seguro?
Por Wharton Universia
El boca a boca se ha convertido en el gran sueño de los profesionales de marketing actualmente. Ese tipo de marketing, también conocido como publicidad boca a boca (WOM, en sus siglas en inglés), es diez veces más eficaz que la publicidad tradicional, explica Jonah Berger, profesor de Marketing de Wharton. "Buena parte de la investigación que hicimos mostró que el boca a boca afecta la elección, la difusión [proceso por el cual un grupo de personas adquieren un producto] y las ventas", escribe Berger.
Hoy, el boca a boca va mucho más allá de las conversaciones cara a cara y por teléfono: él llega también a los mensajes por medio de mensajes de texto, chateos, medios sociales y blogs. ¿De qué manera una empresa puede encontrar proveedores confiables o escoger la mejor agencia de publicidad? ¿Y cuando el consumidor necesita una empresa de reparación para arreglar su secadora, la tienda adecuada para comprar un anillo de boda, o si debe probar o no la nueva bebida energética, el momento adecuado de hacer el upgrade del iPad, o el que elimina las marcas de lápices de la mesa de centro? La publicidad tradicional no ha sido la que ayudó a escoger a muchos consumidores y empresas, sino una reseña que vieron en Yelp, un intercambio de mensajes con un pariente, una conversación espontánea con un compañero de trabajo, el post de un conocido en Facebook, o las reseñas de una web de negocios.
¿Pero el boca a boca funciona de la misma manera para todos los productos en todos los medios? Berger y su compañero Raghuram Iyengar, profesor de Marketing de Wharton, piensan que no. El medio utilizado —oral frente a escrito— realmente tiene influencia sobre los productos más comentados. Además, el profesional de marketing puede sacar provecho de ese conocimiento para explorar mejor el poder del boca a boca. Los descubrimientos de Berger e Iyengar se presentaron en el estudio "Canales de comunicación y boca a boca: de qué manera el medio afecta al mensaje", publicado en la edición de octubre de 2013 del Journal of Consumer Research. Los investigadores ya habían investigado sobre el asunto con anterioridad, en realidad, fueron las anomalías descubiertas en los resultados previos lo que llevaron a Berger a realizar el estudio actual. "Entre otras constataciones, descubrí en mi investigación anterior que cosas más interesantes tienen más posibilidades de ser compartidas online", dice. "Tiene sentido. Pero en otro estudio en que trabajé con datos offline, no me pareció que cosas más interesantes tuvieran más posibilidad de ser compartidas en ese medio. ¿Por qué observábamos una cosa en un canal y otra diferente en un canal distinto? ¿Era a causa del tipo de público de aquellos dos estudios, o estaba diciéndome alguna cosa sobre la psicología del boca a boca?
¿Qué considera el consumidor "interesante" exactamente? Según el estudio, los productos y marcas se clasifican como interesantes cuando son nuevos, atractivos, sorprendentes o desmontan las expectativas. Hay una concordancia muy grande entre los consumidores cuando se trata de clasificar las marcas más interesantes o comunes. "Para la mayor parte de los consumidores, es más interesante hablar sobre el iPhone que sobre una marca de ketchup, o sobre Nike que sobre Tide", dice Berger. En el presente estudio de Berger e Iyengar, entre los productos clasificados como "muy interesantes de comentar" están el iPhone, gafas que amplían la realidad —como Google Glass— y portátiles. Entre los productos considerados "no muy interesantes de comentar" aparecen esmaltes de uñas, sillas y pasta de dientes.
Interesante frente a aburrido
Según destaca Berger, el sentido común sugiere que productos "interesantes" son siempre objeto de mayor discusión que productos triviales. ¿Pero por qué no se había detectado en la investigación anterior de Berger sobre el boca a boca offline? ¿El compartir información online versus offline lleva a las personas a mencionar productos y marcas más interesantes o menos interesantes? Berger e Iyengar pusieron a prueba su teoría en tres experiencias de laboratorio y dos situaciones de campo. Ellos contrastaron la comunicación oral (cara a cara o por teléfono) con la comunicación escrita (envío de correos, mensajes, tuits y un buen volumen de conversaciones online).
En el primer estudio, Berger e Iyengar reunieron en parejas a 178 universitarios y les pidieron que conversaran un poco sobre productos o marcas de su elección. A algunos pares se les pidió conversar cara a cara, mientras que otros usaron mensajes instantáneos. Los investigadores constataron que había respaldo preliminar para su teoría. "Usar simplemente la comunicación escrita en lugar de la oral llevaba a las personas a mencionar productos y marcas más interesantes", observan.
A continuación, los investigadores pidieron a los pares que conversaban cara a cara que hicieran una pausa durante algunos segundos antes de hablar. Esas pausas llevaron al grupo a mencionar productos y marcas más interesantes, duplicando el efecto que ocurría de manera natural en la comunicación escrita. "En la comunicación oral, alguien dice algo, y la otra persona responde relativamente deprisa, pero la comunicación escrita permite un tiempo mayor para la elaboración y definición de lo que se va a decir", dijeron. "Esto, por su parte, lleva a las personas a esmerarse a la hora de comunicarse y a encontrar cosas más interesantes sobre las que hablar".
En el segundo estudio, Berger e Iyengar probaron una vez más la comunicación oral y escrita entre los estudiantes. Esta vez, sin embargo, pidieron a algunos de ellos que comenzaran a comunicarse inmediatamente, y a otros que hicieran una pausa antes de hablar. Tal como en la primera experiencia, los comunicadores orales que debían hacer una pausa antes de hablar conversaron sobre productos más interesantes. Pero la pausa requerida tuvo poco efecto sobre las personas que se comunicaban por escrito. Según Berger e Iyengar, eso pasó porque el medio escrito ya les proporcionaba más tiempo para elaborar y refinar el mensaje.
A continuación, los investigadores profundizaron acerca del papel de la autopresentación, o autoperfeccionamiento, en sus experiencias. Ese principio, según Berger, consiste en la inclinación natural de las personas a esforzarse para que otros piensen bien de ellas. Él llama a eso también "Moneda Social", término creado por él y que aparece en su libro "Contagioso: por qué las cosas se popularizan" [Contagious: Why Things Catch On]. Somos más propensos a compartir cosas que nos hacen parecer mejores porque eso tiene un efecto positivo sobre nosotros", dice Berger.
Los investigadores hicieron un tercer estudio semejante a los dos primeros, pero esta vez dijeron a los participantes que ellos serían evaluados al final de la conversación. Ellos previeron que "el autoperfeccionamiento llevaría a las personas a hablar sobre productos y marcas más interesantes, sin embargo los efectos deberían ser más fuertes en la comunicación escrita", que proporciona de forma natural una oportunidad mayor de refinar lo que se ha dicho.
La previsión se confirmó. Los participantes que se comunicaban por escrito conversaron sobre marcas y productos interesantes de forma aún más evidente porque sabían que serían evaluados. Pero los que se comunicaban oralmente no tuvieron tiempo suficiente para preparar sus observaciones de manera que pudieran perfeccionarlas en alguna medida. Ellos reaccionaron "de la manera en que reaccionarían si alguien se aproximara y les pidiera su opinión sobre un determinado asunto", observan Berger y Iyengar.
Evidencias de 20.000 conversaciones
Después de las tres experiencias en laboratorio, los investigadores pasaron a la investigación de campo en dos fases. Berger e Iyengai recurrieron al Keller Fay Group, una empresa de consultoría de marketing de New Brunswick, en New Jersey, que ayuda al cliente a sacar provecho del boca a boca y de la influencia social. Ellos analizaron datos que mostraban la frecuencia con que 5.960 clientes mencionaron 1.212 productos y marcas de todos los tipos: fueron citados gigantes como Coca-Cola y Walmart, pero también pequeñas marcas, como la cecina de res de Jack Link y las galletas Toll House, de Nestlé, que fueron divididos según la mención oral o escrita. A continuación, los investigadores ampliaron el estudio por medio de un conjunto de datos individuales más ricos del que formaban parte 8.000 productos y marcas y unas 20.000 conversaciones.
El resultado presentado por Berger e Iyengar fue que el boca a boca en el mundo real, generado por miles de personas en conversaciones sobre miles de marcas correspondía a lo que habían descubierto en el laboratorio. "La relación entre interés y boca a boca difería en función de la forma de comunicación usada", dijeron. Berger añade: "Cuando se comparte online, se valora la cosa mientras más interesante sea. Cuando se comparte offline, no parece suceder lo mismo, y es hasta posible que no genere interés alguno".
Los datos de Keller Fay también generaron otros datos que muestran sobre lo que tiende a conversar quién se comunica de forma oral. Cuando las personas conversan —lo que no les da mucho tiempo para planear qué decir y cómo responder— hay una probabilidad mayor de que mencionen productos o marcas que tengan en la cabeza (top-of-mind) o que son "disparados o activados" por el entorno. Es como decir, por ejemplo, "mantequilla de cacahuete y..." inmediatamente nos viene a la mente "mermelada" [o pan y mantequilla]. La observación del entorno puede llevar a las personas a hablar sobre temas o ideas relacionadas.
Berger ofrece el ejemplo de una campaña reciente de una barrita de chocolate rellena que supo sacar excelente provecho de esos "disparos" al asociar su producto al café. "Piense en la pausa para el cafetito; piense en el Kit Kat. Kit Kat y café, café y Kit Kat. ¿Eso hizo que el Kit Kat pareciera realmente atractivo? No. ¿Hará que las personas hablen bastante online al respeto porque es interesante?", se pregunta Berger. "Sinceramente, no. Pero la campaña fue un éxito de boca a boca offline porque hizo que las personas pensaran en el Kit Kat cada vez que tomaban café".
En ese tipo de publicidad, los profesionales de marketing pueden refinar su estrategia recurriendo a los descubrimientos del estudio. Ellos pueden determinar si su producto es "interesante" o 'menos interesante" y dirigir su inversión de la mejor manera posible.
Si el producto fuera interesante, el objetivo podría ser incrementar la discusión online a través de anuncios o contenido online que sorprendan a las personas o desmonten sus expectativas. "Escriba una especie de nota de prensa o una historia que usted espera que las personas compartan online o que las lleve a mencionar por qué el producto es espectacular. Al compartirlo, conviértalo en su Moneda Social, haga que parezca atractivo y nuevo", dice Berger.
Pero si el producto fuera del tipo "menos interesante" o trivial, hacerlo más accesible a la mente del consumidor, o más visible públicamente, puede ser una manera más eficaz de gastar el presupuesto de marketing. El objetivo sería hacer que las personas pensaran en el producto en las discusiones inmediatas, cara a cara, tales como en las interacciones que ocurren en el lugar de trabajo, de manera similar a la campaña del Kit Kat.
"Algunas marcas con que trabajo dicen cosas como 'Jamás podríamos hacer boca a boca porque no hay nada atractivo en lo que hacemos", observa Berger. "Pero las personas hablan del tiempo a cada momento. Hablan de lo que comieron en el almuerzo. Esas cosas no son exactamente las más interesantes del mundo. Ellas simplemente están en la cabeza de las personas, por eso ellas hablan de esas cosas. Por lo tanto, hay una forma muy interesante de hacer que las personas compartan también, principalmente offline".
Según Berger, los descubrimientos del estudio también se pueden aplicar a los negocios de las empresas y a otras comunicaciones interpersonales. "Si estuviéramos negociando y necesitáramos tiempo para elaborar mejor lo que vamos a decir, hacerlo online puede ser mejor que offline. Por lo tanto, si estamos intentando hacer que las personas se expresen de forma espontánea, y lo hagan de manera franca y honesta, hacerlo offline tal vez sea la mejor opción, porque eso hará que ellas hablen sobre lo que tienen en la cabeza, en lugar de hablar sobre lo que puede dejarlas con una buena imagen.
"Para hacer que el marketing boca a boca funcione en su empresa u organización, necesita comprender, en primer lugar, lo que lleva a las personas a hablar", añade Berger. "El boca a boca es una herramienta muy eficaz, pero para hacerla funcionar es preciso comprender lo que lleva a las personas a compartir".
Publicado el: 03/03/2014
El boca a boca se ha convertido en el gran sueño de los profesionales de marketing actualmente. Ese tipo de marketing, también conocido como publicidad boca a boca (WOM, en sus siglas en inglés), es diez veces más eficaz que la publicidad tradicional, explica Jonah Berger, profesor de Marketing de Wharton. "Buena parte de la investigación que hicimos mostró que el boca a boca afecta la elección, la difusión [proceso por el cual un grupo de personas adquieren un producto] y las ventas", escribe Berger.
Hoy, el boca a boca va mucho más allá de las conversaciones cara a cara y por teléfono: él llega también a los mensajes por medio de mensajes de texto, chateos, medios sociales y blogs. ¿De qué manera una empresa puede encontrar proveedores confiables o escoger la mejor agencia de publicidad? ¿Y cuando el consumidor necesita una empresa de reparación para arreglar su secadora, la tienda adecuada para comprar un anillo de boda, o si debe probar o no la nueva bebida energética, el momento adecuado de hacer el upgrade del iPad, o el que elimina las marcas de lápices de la mesa de centro? La publicidad tradicional no ha sido la que ayudó a escoger a muchos consumidores y empresas, sino una reseña que vieron en Yelp, un intercambio de mensajes con un pariente, una conversación espontánea con un compañero de trabajo, el post de un conocido en Facebook, o las reseñas de una web de negocios.
¿Pero el boca a boca funciona de la misma manera para todos los productos en todos los medios? Berger y su compañero Raghuram Iyengar, profesor de Marketing de Wharton, piensan que no. El medio utilizado —oral frente a escrito— realmente tiene influencia sobre los productos más comentados. Además, el profesional de marketing puede sacar provecho de ese conocimiento para explorar mejor el poder del boca a boca. Los descubrimientos de Berger e Iyengar se presentaron en el estudio "Canales de comunicación y boca a boca: de qué manera el medio afecta al mensaje", publicado en la edición de octubre de 2013 del Journal of Consumer Research. Los investigadores ya habían investigado sobre el asunto con anterioridad, en realidad, fueron las anomalías descubiertas en los resultados previos lo que llevaron a Berger a realizar el estudio actual. "Entre otras constataciones, descubrí en mi investigación anterior que cosas más interesantes tienen más posibilidades de ser compartidas online", dice. "Tiene sentido. Pero en otro estudio en que trabajé con datos offline, no me pareció que cosas más interesantes tuvieran más posibilidad de ser compartidas en ese medio. ¿Por qué observábamos una cosa en un canal y otra diferente en un canal distinto? ¿Era a causa del tipo de público de aquellos dos estudios, o estaba diciéndome alguna cosa sobre la psicología del boca a boca?
¿Qué considera el consumidor "interesante" exactamente? Según el estudio, los productos y marcas se clasifican como interesantes cuando son nuevos, atractivos, sorprendentes o desmontan las expectativas. Hay una concordancia muy grande entre los consumidores cuando se trata de clasificar las marcas más interesantes o comunes. "Para la mayor parte de los consumidores, es más interesante hablar sobre el iPhone que sobre una marca de ketchup, o sobre Nike que sobre Tide", dice Berger. En el presente estudio de Berger e Iyengar, entre los productos clasificados como "muy interesantes de comentar" están el iPhone, gafas que amplían la realidad —como Google Glass— y portátiles. Entre los productos considerados "no muy interesantes de comentar" aparecen esmaltes de uñas, sillas y pasta de dientes.
Interesante frente a aburrido
Según destaca Berger, el sentido común sugiere que productos "interesantes" son siempre objeto de mayor discusión que productos triviales. ¿Pero por qué no se había detectado en la investigación anterior de Berger sobre el boca a boca offline? ¿El compartir información online versus offline lleva a las personas a mencionar productos y marcas más interesantes o menos interesantes? Berger e Iyengar pusieron a prueba su teoría en tres experiencias de laboratorio y dos situaciones de campo. Ellos contrastaron la comunicación oral (cara a cara o por teléfono) con la comunicación escrita (envío de correos, mensajes, tuits y un buen volumen de conversaciones online).
En el primer estudio, Berger e Iyengar reunieron en parejas a 178 universitarios y les pidieron que conversaran un poco sobre productos o marcas de su elección. A algunos pares se les pidió conversar cara a cara, mientras que otros usaron mensajes instantáneos. Los investigadores constataron que había respaldo preliminar para su teoría. "Usar simplemente la comunicación escrita en lugar de la oral llevaba a las personas a mencionar productos y marcas más interesantes", observan.
A continuación, los investigadores pidieron a los pares que conversaban cara a cara que hicieran una pausa durante algunos segundos antes de hablar. Esas pausas llevaron al grupo a mencionar productos y marcas más interesantes, duplicando el efecto que ocurría de manera natural en la comunicación escrita. "En la comunicación oral, alguien dice algo, y la otra persona responde relativamente deprisa, pero la comunicación escrita permite un tiempo mayor para la elaboración y definición de lo que se va a decir", dijeron. "Esto, por su parte, lleva a las personas a esmerarse a la hora de comunicarse y a encontrar cosas más interesantes sobre las que hablar".
En el segundo estudio, Berger e Iyengar probaron una vez más la comunicación oral y escrita entre los estudiantes. Esta vez, sin embargo, pidieron a algunos de ellos que comenzaran a comunicarse inmediatamente, y a otros que hicieran una pausa antes de hablar. Tal como en la primera experiencia, los comunicadores orales que debían hacer una pausa antes de hablar conversaron sobre productos más interesantes. Pero la pausa requerida tuvo poco efecto sobre las personas que se comunicaban por escrito. Según Berger e Iyengar, eso pasó porque el medio escrito ya les proporcionaba más tiempo para elaborar y refinar el mensaje.
A continuación, los investigadores profundizaron acerca del papel de la autopresentación, o autoperfeccionamiento, en sus experiencias. Ese principio, según Berger, consiste en la inclinación natural de las personas a esforzarse para que otros piensen bien de ellas. Él llama a eso también "Moneda Social", término creado por él y que aparece en su libro "Contagioso: por qué las cosas se popularizan" [Contagious: Why Things Catch On]. Somos más propensos a compartir cosas que nos hacen parecer mejores porque eso tiene un efecto positivo sobre nosotros", dice Berger.
Los investigadores hicieron un tercer estudio semejante a los dos primeros, pero esta vez dijeron a los participantes que ellos serían evaluados al final de la conversación. Ellos previeron que "el autoperfeccionamiento llevaría a las personas a hablar sobre productos y marcas más interesantes, sin embargo los efectos deberían ser más fuertes en la comunicación escrita", que proporciona de forma natural una oportunidad mayor de refinar lo que se ha dicho.
La previsión se confirmó. Los participantes que se comunicaban por escrito conversaron sobre marcas y productos interesantes de forma aún más evidente porque sabían que serían evaluados. Pero los que se comunicaban oralmente no tuvieron tiempo suficiente para preparar sus observaciones de manera que pudieran perfeccionarlas en alguna medida. Ellos reaccionaron "de la manera en que reaccionarían si alguien se aproximara y les pidiera su opinión sobre un determinado asunto", observan Berger y Iyengar.
Evidencias de 20.000 conversaciones
Después de las tres experiencias en laboratorio, los investigadores pasaron a la investigación de campo en dos fases. Berger e Iyengai recurrieron al Keller Fay Group, una empresa de consultoría de marketing de New Brunswick, en New Jersey, que ayuda al cliente a sacar provecho del boca a boca y de la influencia social. Ellos analizaron datos que mostraban la frecuencia con que 5.960 clientes mencionaron 1.212 productos y marcas de todos los tipos: fueron citados gigantes como Coca-Cola y Walmart, pero también pequeñas marcas, como la cecina de res de Jack Link y las galletas Toll House, de Nestlé, que fueron divididos según la mención oral o escrita. A continuación, los investigadores ampliaron el estudio por medio de un conjunto de datos individuales más ricos del que formaban parte 8.000 productos y marcas y unas 20.000 conversaciones.
El resultado presentado por Berger e Iyengar fue que el boca a boca en el mundo real, generado por miles de personas en conversaciones sobre miles de marcas correspondía a lo que habían descubierto en el laboratorio. "La relación entre interés y boca a boca difería en función de la forma de comunicación usada", dijeron. Berger añade: "Cuando se comparte online, se valora la cosa mientras más interesante sea. Cuando se comparte offline, no parece suceder lo mismo, y es hasta posible que no genere interés alguno".
Los datos de Keller Fay también generaron otros datos que muestran sobre lo que tiende a conversar quién se comunica de forma oral. Cuando las personas conversan —lo que no les da mucho tiempo para planear qué decir y cómo responder— hay una probabilidad mayor de que mencionen productos o marcas que tengan en la cabeza (top-of-mind) o que son "disparados o activados" por el entorno. Es como decir, por ejemplo, "mantequilla de cacahuete y..." inmediatamente nos viene a la mente "mermelada" [o pan y mantequilla]. La observación del entorno puede llevar a las personas a hablar sobre temas o ideas relacionadas.
Berger ofrece el ejemplo de una campaña reciente de una barrita de chocolate rellena que supo sacar excelente provecho de esos "disparos" al asociar su producto al café. "Piense en la pausa para el cafetito; piense en el Kit Kat. Kit Kat y café, café y Kit Kat. ¿Eso hizo que el Kit Kat pareciera realmente atractivo? No. ¿Hará que las personas hablen bastante online al respeto porque es interesante?", se pregunta Berger. "Sinceramente, no. Pero la campaña fue un éxito de boca a boca offline porque hizo que las personas pensaran en el Kit Kat cada vez que tomaban café".
En ese tipo de publicidad, los profesionales de marketing pueden refinar su estrategia recurriendo a los descubrimientos del estudio. Ellos pueden determinar si su producto es "interesante" o 'menos interesante" y dirigir su inversión de la mejor manera posible.
Si el producto fuera interesante, el objetivo podría ser incrementar la discusión online a través de anuncios o contenido online que sorprendan a las personas o desmonten sus expectativas. "Escriba una especie de nota de prensa o una historia que usted espera que las personas compartan online o que las lleve a mencionar por qué el producto es espectacular. Al compartirlo, conviértalo en su Moneda Social, haga que parezca atractivo y nuevo", dice Berger.
Pero si el producto fuera del tipo "menos interesante" o trivial, hacerlo más accesible a la mente del consumidor, o más visible públicamente, puede ser una manera más eficaz de gastar el presupuesto de marketing. El objetivo sería hacer que las personas pensaran en el producto en las discusiones inmediatas, cara a cara, tales como en las interacciones que ocurren en el lugar de trabajo, de manera similar a la campaña del Kit Kat.
"Algunas marcas con que trabajo dicen cosas como 'Jamás podríamos hacer boca a boca porque no hay nada atractivo en lo que hacemos", observa Berger. "Pero las personas hablan del tiempo a cada momento. Hablan de lo que comieron en el almuerzo. Esas cosas no son exactamente las más interesantes del mundo. Ellas simplemente están en la cabeza de las personas, por eso ellas hablan de esas cosas. Por lo tanto, hay una forma muy interesante de hacer que las personas compartan también, principalmente offline".
Según Berger, los descubrimientos del estudio también se pueden aplicar a los negocios de las empresas y a otras comunicaciones interpersonales. "Si estuviéramos negociando y necesitáramos tiempo para elaborar mejor lo que vamos a decir, hacerlo online puede ser mejor que offline. Por lo tanto, si estamos intentando hacer que las personas se expresen de forma espontánea, y lo hagan de manera franca y honesta, hacerlo offline tal vez sea la mejor opción, porque eso hará que ellas hablen sobre lo que tienen en la cabeza, en lugar de hablar sobre lo que puede dejarlas con una buena imagen.
"Para hacer que el marketing boca a boca funcione en su empresa u organización, necesita comprender, en primer lugar, lo que lleva a las personas a hablar", añade Berger. "El boca a boca es una herramienta muy eficaz, pero para hacerla funcionar es preciso comprender lo que lleva a las personas a compartir".
Publicado el: 03/03/2014
lunes, 23 de diciembre de 2013
Descubrir el 'nivel óptimo de controversias' de su empresa
Por Wharton Universia
Tal y como dice el refrán, no existe publicidad mala. Si se amplía el aforismo, no existe controversia mala, especialmente si genera comentarios. Según esta forma de pensar, cualquier evento que genere comentarios, aunque el asunto no sea muy sano, es positivo para la empresa o para la marca en busca de algo de atención.
Jonah Berger, profesor de Marketing de Wharton, no está del todo de acuerdo. Al contrario, él constató que existe un límite para el volumen de comentarios que puede ser generado por un volumen modesto de controversia. Cuanto mayor, sin embargo, la controversia, menos comentarios, exactamente lo opuesto de lo que un buen gerente de marca desea.
"Ellos creen que la polémica fomenta la discusión", dice. "En realidad, hemos descubierto que es un poco más complicado que eso".
Berger y Zoey Chen, alumno del doctorado en marketing de la Escuela de Negocios Scheller del Instituto Georgia de Tecnología, discuten esos descubrimientos en el estudio "Cuando, por qué y cómo la controversia genera conversaciones" [When, Why, and How Controversy Causes Conversation], publicado en la edición de octubre del Journal of Consumer Research.
Berger y Chen elaboraron una serie de experiencias para evaluar la relación entre controversia y cambio de opiniones. De entrada, reunieron cerca de 200 artículos publicados en Topix.com, una web de noticias online, y atribuyeron códigos al grado de controversia de cada uno usando dos índices de evaluación independientes. A continuación, catalogaron el número de comentarios de cada artículo durante los primeros 15 días online.
Inicialmente, la experiencia mostró una correlación entre temas controvertidos y comentarios online hasta un grado moderado específico de controversia, un 4,6 en una escala de siete puntos. Los artículos de niveles más polémicos atrajeron menos comentarios, de media, que los de controversia media.
Los datos fueron entonces llevados al laboratorio, donde se crearon experimentos para evaluar a los participantes en cuanto al grado de incomodidad que dijeron haber experimentado después de discutir temas polémicos. Los resultados fueron semejantes a los del análisis de los niveles de comentarios online.
Las relaciones son importantes
El próximo paso consistió en examinar el papel del anonimato en la discusión de temas controvertidos. Como esos temas pueden generar incomodidad cuando son mencionados, observan Berger y Chen, los investigadores quisieron saber si la incomodidad disminuiría si la conversación se hiciera de forma anónima.
Los participantes en un estudio online fueron clasificados, aleatoriamente, con un determinado nivel de controversia (baja versus moderada versus alta). Se les pidió que comentaran un tema muy genérico y tres subtemas que deberían variar en su grado de controversia. Después, les dijeron que deberían participar en una charla online sobre el asunto. Algunos fueron informados de que sus nombres en la pantalla no podrían ser rastreados, y que no deberían proporcionar ninguna información personal. Otros fueron informados de que sus nombres verdaderos serían visibles.
"Cuando las personas no necesitan revelar su identidad, la controversia moderada provoca un volumen mayor de comentarios porque el interés aumenta sin aumentar la incomodidad", observaron Berger y Chen al analizar los resultados. "Cuando, sin embargo, las personas tienen que revelar su identidad, la controversia no logra aumentar; en realidad, disminuye la conversación, porque las personas se sienten incómodas".
A continuación, los investigadores analizaron la proximidad de la relación en la dinámica entre polémica y confort. La teoría de Berger era que la incomodidad tendría un papel menos central en una discusión polémica si "los temas relativos a la aceptación social" estuvieran atenuados por la conversación con un amigo o con un pariente. De hecho, los investigadores constataron que la controversia aumentó la posibilidad de discusión entre amigos.
"El efecto de la controversia [...] es resultado principalmente del interés, siendo el efecto de la incomodidad bajo", observan Berger y Chen. "En consecuencia, niveles moderados y elevados de controversia elevan la probabilidad de cambio de opiniones".
Ya que los extraños no tienen la percepción de los valores y gustos de una persona, Berger dice que los temas controvertidos son, probablemente, terreno inseguro para la discusión. "En el fondo, la cuestión fundamental consiste en saber [...] cómo la discusión de un asunto afecta la forma en que las personas me perciben".
Pero si personas extrañas no están entrando en el círculo social o profesional del resto —si, de hecho, es poco probable que se encuentren nuevamente, o nunca, en el caso de un comentario hecho en un foro online— podría haber un efecto similar al observado en las conversaciones entre amigos, evalúa Berger.
"Si no te conozco muy bien, podría sentirme preocupado [...] al sacar a relucir cosas incómodas", dice Berger. "Como usted no conoce muy bien a esas personas, la posibilidad de un impacto negativo de la controversia es mayor. Pero si nunca más lo volveré a ver, eso no tiene tanta importancia en aquella situación".
Capacidad para la controversia
Las experiencias mostraron que todas las controversias no ocurren de la misma manera, y diferentes niveles de controversia tienen efectos diferentes sobre la incomodidad personal, lo que, por su parte, atenúa la conversación, dice Berger.
¿Las empresas deben, así pues, evitar completamente todo indicio de controversia, ya que el efecto negativo puede ser drástico? No, dice Berger, porque el boca a boca ya ha demostrado que es una herramienta importante de marca.
"Tal y como explico en mi libro Contagio: por qué hay cosas que adquieren popularidad [Contagious: Why Things Catch On], las empresas están intentando imaginar un medio de generar boca a boca porque es diez veces más eficaz que la publicidad tradicional", dice él. "El boca a boca aumenta las ventas, acelera la adopción del producto y tiene otros beneficios varios. Es más eficiente y más eficaz".
Para cada marca, el nivel correcto de controversia será diferente. Kmart, por ejemplo, tuvo que dar marcha atrás en relación a una campaña online cuyo eslogan era "Ship My Pants" [Envíenme mi pantalón] que jugueteaba con un lema cuya pronunciación estaba próxima a otra frase de sentido obsceno. MTV ya se había sumergido en todo tipo de controversia durante el Video Music Awards de este año, en que la estrella del pop Miley Cirus protagonizó un estilo de danza osado y recurrió a un dedo de espuma para familiarizarse con las partes bajas de su compañero Robin Thicke.
La controversia de Kmart no pasaría de ser una interferencia casi imperceptible en la señal de MTV, dice Berger, pero si Miley Cyrus hubiera bailado como bailó en una tienda de Kmart, la señal de la empresa se habría prendido fuego.
"A las empresas de publicidad les gusta hacer cosas polémicas de vez en cuando, especialmente si son atrevidas y divertidas", observa Berger. "¿Pero cuándo esas cosas son eficaces, y cuándo no lo son? Para saber la respuesta, es preciso comprender por qué las personas comparten.
"La parte final del medio de la escala es el punto correcto", dice. "Antes de decidir si su publicidad debe ser más polémica, sería bueno saber dónde se encuentra su empresa en esa escala".
Publicado el: 11/12/2013
Tal y como dice el refrán, no existe publicidad mala. Si se amplía el aforismo, no existe controversia mala, especialmente si genera comentarios. Según esta forma de pensar, cualquier evento que genere comentarios, aunque el asunto no sea muy sano, es positivo para la empresa o para la marca en busca de algo de atención.
Jonah Berger, profesor de Marketing de Wharton, no está del todo de acuerdo. Al contrario, él constató que existe un límite para el volumen de comentarios que puede ser generado por un volumen modesto de controversia. Cuanto mayor, sin embargo, la controversia, menos comentarios, exactamente lo opuesto de lo que un buen gerente de marca desea.
"Ellos creen que la polémica fomenta la discusión", dice. "En realidad, hemos descubierto que es un poco más complicado que eso".
Berger y Zoey Chen, alumno del doctorado en marketing de la Escuela de Negocios Scheller del Instituto Georgia de Tecnología, discuten esos descubrimientos en el estudio "Cuando, por qué y cómo la controversia genera conversaciones" [When, Why, and How Controversy Causes Conversation], publicado en la edición de octubre del Journal of Consumer Research.
Berger y Chen elaboraron una serie de experiencias para evaluar la relación entre controversia y cambio de opiniones. De entrada, reunieron cerca de 200 artículos publicados en Topix.com, una web de noticias online, y atribuyeron códigos al grado de controversia de cada uno usando dos índices de evaluación independientes. A continuación, catalogaron el número de comentarios de cada artículo durante los primeros 15 días online.
Inicialmente, la experiencia mostró una correlación entre temas controvertidos y comentarios online hasta un grado moderado específico de controversia, un 4,6 en una escala de siete puntos. Los artículos de niveles más polémicos atrajeron menos comentarios, de media, que los de controversia media.
Los datos fueron entonces llevados al laboratorio, donde se crearon experimentos para evaluar a los participantes en cuanto al grado de incomodidad que dijeron haber experimentado después de discutir temas polémicos. Los resultados fueron semejantes a los del análisis de los niveles de comentarios online.
Las relaciones son importantes
El próximo paso consistió en examinar el papel del anonimato en la discusión de temas controvertidos. Como esos temas pueden generar incomodidad cuando son mencionados, observan Berger y Chen, los investigadores quisieron saber si la incomodidad disminuiría si la conversación se hiciera de forma anónima.
Los participantes en un estudio online fueron clasificados, aleatoriamente, con un determinado nivel de controversia (baja versus moderada versus alta). Se les pidió que comentaran un tema muy genérico y tres subtemas que deberían variar en su grado de controversia. Después, les dijeron que deberían participar en una charla online sobre el asunto. Algunos fueron informados de que sus nombres en la pantalla no podrían ser rastreados, y que no deberían proporcionar ninguna información personal. Otros fueron informados de que sus nombres verdaderos serían visibles.
"Cuando las personas no necesitan revelar su identidad, la controversia moderada provoca un volumen mayor de comentarios porque el interés aumenta sin aumentar la incomodidad", observaron Berger y Chen al analizar los resultados. "Cuando, sin embargo, las personas tienen que revelar su identidad, la controversia no logra aumentar; en realidad, disminuye la conversación, porque las personas se sienten incómodas".
A continuación, los investigadores analizaron la proximidad de la relación en la dinámica entre polémica y confort. La teoría de Berger era que la incomodidad tendría un papel menos central en una discusión polémica si "los temas relativos a la aceptación social" estuvieran atenuados por la conversación con un amigo o con un pariente. De hecho, los investigadores constataron que la controversia aumentó la posibilidad de discusión entre amigos.
"El efecto de la controversia [...] es resultado principalmente del interés, siendo el efecto de la incomodidad bajo", observan Berger y Chen. "En consecuencia, niveles moderados y elevados de controversia elevan la probabilidad de cambio de opiniones".
Ya que los extraños no tienen la percepción de los valores y gustos de una persona, Berger dice que los temas controvertidos son, probablemente, terreno inseguro para la discusión. "En el fondo, la cuestión fundamental consiste en saber [...] cómo la discusión de un asunto afecta la forma en que las personas me perciben".
Pero si personas extrañas no están entrando en el círculo social o profesional del resto —si, de hecho, es poco probable que se encuentren nuevamente, o nunca, en el caso de un comentario hecho en un foro online— podría haber un efecto similar al observado en las conversaciones entre amigos, evalúa Berger.
"Si no te conozco muy bien, podría sentirme preocupado [...] al sacar a relucir cosas incómodas", dice Berger. "Como usted no conoce muy bien a esas personas, la posibilidad de un impacto negativo de la controversia es mayor. Pero si nunca más lo volveré a ver, eso no tiene tanta importancia en aquella situación".
Capacidad para la controversia
Las experiencias mostraron que todas las controversias no ocurren de la misma manera, y diferentes niveles de controversia tienen efectos diferentes sobre la incomodidad personal, lo que, por su parte, atenúa la conversación, dice Berger.
¿Las empresas deben, así pues, evitar completamente todo indicio de controversia, ya que el efecto negativo puede ser drástico? No, dice Berger, porque el boca a boca ya ha demostrado que es una herramienta importante de marca.
"Tal y como explico en mi libro Contagio: por qué hay cosas que adquieren popularidad [Contagious: Why Things Catch On], las empresas están intentando imaginar un medio de generar boca a boca porque es diez veces más eficaz que la publicidad tradicional", dice él. "El boca a boca aumenta las ventas, acelera la adopción del producto y tiene otros beneficios varios. Es más eficiente y más eficaz".
Para cada marca, el nivel correcto de controversia será diferente. Kmart, por ejemplo, tuvo que dar marcha atrás en relación a una campaña online cuyo eslogan era "Ship My Pants" [Envíenme mi pantalón] que jugueteaba con un lema cuya pronunciación estaba próxima a otra frase de sentido obsceno. MTV ya se había sumergido en todo tipo de controversia durante el Video Music Awards de este año, en que la estrella del pop Miley Cirus protagonizó un estilo de danza osado y recurrió a un dedo de espuma para familiarizarse con las partes bajas de su compañero Robin Thicke.
La controversia de Kmart no pasaría de ser una interferencia casi imperceptible en la señal de MTV, dice Berger, pero si Miley Cyrus hubiera bailado como bailó en una tienda de Kmart, la señal de la empresa se habría prendido fuego.
"A las empresas de publicidad les gusta hacer cosas polémicas de vez en cuando, especialmente si son atrevidas y divertidas", observa Berger. "¿Pero cuándo esas cosas son eficaces, y cuándo no lo son? Para saber la respuesta, es preciso comprender por qué las personas comparten.
"La parte final del medio de la escala es el punto correcto", dice. "Antes de decidir si su publicidad debe ser más polémica, sería bueno saber dónde se encuentra su empresa en esa escala".
Publicado el: 11/12/2013
sábado, 23 de noviembre de 2013
"La marca humana": Nuestras relaciones con las empresas
Por Wharton Universia
Los clientes describen de manera muy rotunda cómo se sienten respecto a empresas y marcas. Detestamos nuestros bancos; amamos nuestros pantalones de yoga. No soportamos la empresa de servicios por cable, pero consideramos el smartphone nuestro mejor amigo. ¿Qué nos lleva a hacer ese tipo de valoraciones? Según un nuevo libro, "La marca humana: Cómo nos relacionamos con las personas, productos y empresas" [The Human Brand: How We Relate to People, Products, and Companies], Chris Malone, especialista en fidelidad del cliente, y Susan T. Fiske, profesora de Psicología de la Universidad de Princeton, nuestras percepciones son resultado de juicios espontáneos sobre cordialidad y cualificación, precisamente los mismos elementos que sirven para formar nuestra impresión sobre otras personas. En consecuencia, los clientes evalúan, juzgan y plasman sus relaciones con las empresas de maneras muy semejantes a la forma en que evalúan a las personas y se comportan respecto a ellas.
Malone conversó de forma reciente con Knowledge@Wharton sobre su libro. Para tener éxito en el futuro, las empresas necesitan construir relaciones más genuinas con los clientes y que transmitan cordialidad, cualificación e intenciones dignas, dice Malone, que hizo su MBA en Wharton y desde entonces ha ocupado posiciones de nivel senior en empresas como Coca-Cola, ARAMARK y Choice Hotels.
A continuación, una versión editada de la entrevista.
Knowledge@Wharton: La hipótesis de su libro es que nos relacionamos con las empresas de manera muy parecida a la que tenemos de relacionarnos con las personas. ¿Podría explicarlo, por favor?
Chris Malone: En su lucha por la supervivencia, los seres humanos primitivos se veían forzados a desarrollar la capacidad de hacer dos tipos específicos de juicios de forma rápida y precisa. Primero: ¿cuáles son las intenciones del resto de personas respecto a mí? Y segundo: ¿en qué medida son capaces de llevar a cabo esas intenciones? En el mundo académico, esas dimensiones de la percepción son llamadas cordialidad y cualificación. La cordialidad consiste en saber si consideramos a los demás honestos, dignos de confianza, gentiles o amigos, mientras que la cualificación está relacionada con la capacidad, inteligencia o habilidades de las personas. Esas percepciones espontáneas son responsables de la mayor parte de nuestras emociones y de nuestro comportamiento respecto a otras personas.
De manera consciente o no, la forma que tenemos de juzgar a las empresas y marcas se produce de manera muy parecida. Nuestra investigación mostró que más del 50% de todas las intenciones de compras y de fidelidad del cliente pueden ser explicadas por esas dos percepciones humanas básicas antes incluso de considerar cualquier característica o beneficios. Como clientes, estamos diciendo "sé quienes son y lo que pretenden".
Knowledge@Wharton: ¿Entonces Mitt Romney tenía razón? Las empresas también son personas.
Malone: En cierta manera, él estaba en lo cierto, pero no en el sentido que quiso dar a la idea. Percibimos y juzgamos las empresas como si fueran gente, aunque jamás hayamos tenido un contacto directo con las personas que trabajan en ellas. Los psicólogos clasifican las relaciones como un ejercicio de "intercambio" o de espíritu "comunitario". Las relaciones de intercambio se regulan por las transacciones. Si tenemos algo, es porque pagamos para tenerlo; ni más, ni menos. Las relaciones de carácter comunitario, sin embargo, se basan en la preocupación genuina por los demás sin una expectativa inmediata de beneficio recíproco. Tendemos a pensar que nuestras relaciones con las empresas y marcas son estrictamente de tipo transaccional. Sin embargo, en mayor medida de lo que imaginamos, estamos más condicionados por las relaciones comunitarias, y es lo que más deseamos.
Knowledge@Wharton: ¿Una relación comunitaria con una empresa? ¿De verdad?
Malone: Es de hecho sorprendente, y contrario al conocimiento tradicional sobre los negocios, pero nuestra investigación en más de 45 grandes empresas en el transcurso de los últimos tres años confirmó que las percepciones de cordialidad y de relaciones comunitarias son los impulsores dominantes de la fidelidad del cliente. Pongo un ejemplo personal para ilustrarlo. Jamás busqué tener una relación comunitaria con la tintorería, pero fue lo que acabó sucediendo. No soy de hablar mucho. Soy del tipo de personas que se queda callado en el ascensor y en el avión. Lo que sucede es que Grace Kim -que emigró de Corea del Sur en la década de los 70 y hoy gestiona mi tintorería, llamada Jean's Custom Cleaners —me conquistó poco a poco sin que yo me diese cuenta. Su tintorería no es la más moderna, sofisticada o impresionante que haya visto, y a día de hoy ella todavía conserva un acento muy fuerte. Grace, sin embargo, saluda a todos los clientes por su nombre cuando entran. Ella conoce los nombres de sus hijos, en qué actividades participan y dónde pasan las vacaciones. A ella de verdad le importan las personas con las que hace negocios, y a ellas, por su parte, también les importa lo que Grace hace. Existen tintorerías más rápidas y cómodas en mi ciudad, pero no puedo imaginarme yendo a ninguna otra.
Knowledge@Wharton: ¿Y en cuanto a las empresas con las que no tenemos una buena relación? ¿Qué provoca esos sentimientos profundos de repulsa en nosotros?
Malone: Una cosa que hace que no nos gusten los grandes bancos, las proveedoras de servicios por cable y de telecomunicaciones es el desequilibrio de poder que hay entre nosotros y ellos, y la manera en que se usa contra nosotros. Ellos hacen cosas en su propio interés para generar ingresos y beneficios, cosas como cerrar sucursales, interrumpir el servicio o cambiar el valor de los costes. En el mundo de los negocios, ese tipo de comportamiento es perfectamente razonable y racional. En realidad, eso es lo que las escuelas de negocios nos enseñan y lo que los mercados financieros esperan de nosotros. Pero la mayor parte de las personas no vive en el mundo de los negocios; ellas viven en una sociedad civil que depende de relaciones comunitarias y de confianza para funcionar y crecer. Antes de la Revolución Industrial, si un comerciante perjudicaba a alguien, todas las personas de la ciudad lo sabían antes del fin de semana, y presionaban al comerciante para que corrigiera el mal hecho ante la amenaza de que su relación con otros clientes se viera perjudicada. Hoy, las redes sociales y la comunicación digital están haciendo que regrese ese tipo de responsabilidad social, y empresas de todos los tipos tendrán que cambiar su manera de hacer negocios, o su clientela buscará una manera de escapar de su influencia y planear su venganza.
Knowledge@Wharton: ¿Qué tipo de venganza sería esa?
Malone: Podría ser algo simple, como jamás volver a hacer negocios con aquella empresa. Hoy en día, sin embargo, lo más probable sería una campaña a través de los medios sociales para que el mundo sepa cómo se ha engañado a las personas y cuáles son las verdaderas intenciones de aquella empresa o marca. Hemos visto muchos ejemplos de eso en los últimos años: del intento de Bank of America de cargar una comisión en la tarjeta de débito al fracaso de Verizon cuanto intentó cobrar una comisión de "conveniencia" sobre los pagos hechos con tarjeta de crédito o débito. Las redes sociales restablecieron el equilibrio de poder en las relaciones entre las grandes empresas y sus clientes.
Knowledge@Wharton: ¿Qué sucede cuando una empresa nos defrauda?
Malone: Netflix es un excelente ejemplo de cómo la quiebra de confianza puede ser muy perjudicial. La empresa fue la preferida de Wall Street y era adorada por sus clientes. En 2011, sin embargo, sorprendió a su clientela con un aumento significativo de precio haciendo que se sintiera ultrajada. La razón es que la empresa parecía ser "una de las buenas", porque permitía a las personas sortear las tarifas irracionales de las operadoras por cable y de las redes de alquiler de vídeo. Hubo un sentimiento del tipo: "No puedo creer que confié en usted y ahora me de la espalda". La empresa [en consecuencia] perdió 800.000 suscriptores y el precio de su acción cayó de forma drástica. De forma más reciente, Netflix ha estado reconquistando la confianza y el terreno perdido entre sus clientes, pero para eso fue necesario salir del agujero que ella misma cavó, y que se podría haber evitado, si hubiera gestionado el cambio de precios de manera más cordial y competente.
Knowledge@Wharton: ¿Perdonamos a las empresas que cometen errores?
Malone: Depende de la forma que tienen de lidiar con el error. Si Netflix hubiera dicho de forma inmediata y pública: "Nos equivocamos, vamos a repensar lo que hicimos y corregir nuestro error", todo habría sido diferente. Pero la empresa esperó dos meses para ofrecer una disculpa poco calurosa y que no revisaba el aumento de las tarifas. Los clientes de la empresa no se dejaron impresionar; al contrario, dejaron claro que se consideraban aún más ultrajados. Por otro lado, la marca Tylenol ha demostrado una enorme capacidad de resistencia superando una serie engorrosa de problemas de producción y retiradas de productos. A pesar del cierre, por parte de la FDA, de su fábrica principal, lo que tuvo como resultado la escasez de productos de la empresa que ya dura más de dos años, nuestra investigación constató que la intención de compra de Tylenol y la fidelidad a la marca permanecieron relativamente más elevadas que la de Advil. En realidad, un 87% de los clientes nos dijeron que probablemente continuarán siendo fieles a una empresa que lidia con la retirada de un producto de forma digna y responsable, aunque no haya duda de que cometió un error. Lo que sucede es que los lapsos breves de competencia tienen muchas más posibilidades de ser perdonados y pueden hacer que la empresa parezca más "humana" y tratable, mientras que los actos intencionales de mala voluntad hacia los clientes son con frecuencia bastante nocivos.
Knowledge@Wharton: ¿Qué pueden hacer las empresas para parecer más cordiales y competentes?
Malone: En nuestro libro, presentamos a Chris Zane, dueño de una tienda de bicicletas de Connecticut y que, en los años 90, se esforzaba por competir con los Walmarts del mundo. Una manera simple mediante la cual él conquistó una clientela fiel fue a través de la donación de pequeñas piezas que le costaban prácticamente nada, cosas como tornillos, tuercas y rodamientos. Él percibió que la necesidad de esas piezas ocurre, por norma, en momentos difíciles para el consumidor. Un padre que entra en su tienda con un niño llorando porque la cadena de su bicicleta se rompió ya tiene demasiados problemas y no necesita que alguien le cobre algunos pocos dólares por un eslabón de enganche, por eso Zane comenzó a dar gratuitamente esas piezas. Es algo pequeño que no le cuesta mucho, pero sorprende e impresiona a su clientela con su lealtad.
En general, la forma más simple y más confiable de transmitir cordialidad y cualificación es lo que llamamos Principio de Intenciones Dignas. A veces, en los negocios, hacemos las cosas mucho más complicadas de lo que deberían ser. Cuando las empresas piensan y actúan simplemente en el mejor interés de sus clientes —especialmente a corto plazo—, la percepción de cordialidad y competencia en general fluye con naturalidad. Está claro que con las buenas intenciones no es suficiente. El producto o servicio también tiene que ser decente, sin embargo nuestra investigación muestra que la mayor parte de las empresas transmite una imagen de falta de cordialidad más que de falta de competencia.
Knowledge@Wharton: ¿Cuál es el efecto del Big Data sobre nuestra percepción de cordialidad y cualificación de una empresa?
Malone: Hay quien cree que el Big Data será un tipo de panacea que impulsará el crecimiento de los negocios en el futuro, pero yo no pienso así. Para mí, todo depende de cómo se usen esos datos. Con tal de que sean usados para posibilitar un diálogo más personal entre las empresas y sus clientes, y que las empresas demuestren que conocen sus clientes y que saben como son —como Grace, de la tintorería—, creo entonces que pueden tener un impacto muy positivo sobre las relaciones con ellos. Pero si el Big Data se usase principalmente para rastrear cookies y hábitos de compras para alimentar banners dinámicos de publicidad y dirigir los anuncios de los productos, entonces creo que sería una gran decepción. Si las empresas quisieran desarrollar relaciones más fuertes y más rentables con sus clientes, tendrán realmente que conversar con ellos y prestar atención a sus intereses, y no sólo rebuscar en su basura digital.
Knowledge@Wharton: ¿Existe el peligro de que las empresas se excedan?
Malone: Sí, sin duda. El año pasado, New York Times publicó una historia sobre Target en que la empresa usaba sus recursos de prospección de datos para intentar descubrir qué clientes estarían embarazadas. La empresa había identificado 25 ítems que serían analizados junto con los datos individuales del cliente para la generación de un resultado de predicción de embarazo de una precisión sorprendente. A continuación, la empresa enviaría a esos clientes cupones de la tienda asociados a productos de maternidad. El problema es que al intentar interaccionar con los clientes sin antes conocerlos, en un segmento que es muy personal, la empresa comunicó un mensaje un poco preocupante. Target fue castigada por su exageración. Las empresas necesitan usar los datos para conocer a sus clientes por el nombre e interaccionar con ellos, pero no a través de campañas automáticas accionadas por robots. De lo contrario, parecerá invasivo y voyeurista.
Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son las lecciones más importantes para las empresas?
Malone: Identificamos tres imperativos que las empresas y marcas deberían tomar en serio si quieren crecer y ser lucrativas de forma constante. En primer lugar, ellas tienen que ser más conscientes de la forma en que sus acciones son percibidas por los clientes desde el punto de vista de la cordialidad y de la cualificación. Muchas prácticas tradicionales de las empresas son mucho más desalentadoras hoy que hace sólo una década. Actualmente se espera que tengan un patrón más elevado de voluntad y transparencia.
En segundo lugar, las empresas necesitan abrazar un cambio significativo en la forma en que hacen negocios con sus clientes, alineando mejor sus políticas, prácticas y procesos de manera que reflejen cordialidad y cualificación.
Por último, ellas necesitan reequilibrar nuevamente sus prioridades para atender mejor los intereses de las numerosas partes con intereses varios en esas empresas. La naturaleza de muchas empresas actualmente, estancada y enfocada en transacciones tiene su origen en una preocupación excesiva por los retornos a corto plazo para el accionista, en general a expensas de los clientes, empleados y otras partes interesadas. Hasta que se lidie con esa causa del mal, la epidemia de rotación de clientes proseguirá, afectando el crecimiento y aumentando los costes de los negocios.
Publicado el: 07/11/2013
Los clientes describen de manera muy rotunda cómo se sienten respecto a empresas y marcas. Detestamos nuestros bancos; amamos nuestros pantalones de yoga. No soportamos la empresa de servicios por cable, pero consideramos el smartphone nuestro mejor amigo. ¿Qué nos lleva a hacer ese tipo de valoraciones? Según un nuevo libro, "La marca humana: Cómo nos relacionamos con las personas, productos y empresas" [The Human Brand: How We Relate to People, Products, and Companies], Chris Malone, especialista en fidelidad del cliente, y Susan T. Fiske, profesora de Psicología de la Universidad de Princeton, nuestras percepciones son resultado de juicios espontáneos sobre cordialidad y cualificación, precisamente los mismos elementos que sirven para formar nuestra impresión sobre otras personas. En consecuencia, los clientes evalúan, juzgan y plasman sus relaciones con las empresas de maneras muy semejantes a la forma en que evalúan a las personas y se comportan respecto a ellas.
Malone conversó de forma reciente con Knowledge@Wharton sobre su libro. Para tener éxito en el futuro, las empresas necesitan construir relaciones más genuinas con los clientes y que transmitan cordialidad, cualificación e intenciones dignas, dice Malone, que hizo su MBA en Wharton y desde entonces ha ocupado posiciones de nivel senior en empresas como Coca-Cola, ARAMARK y Choice Hotels.
A continuación, una versión editada de la entrevista.
Knowledge@Wharton: La hipótesis de su libro es que nos relacionamos con las empresas de manera muy parecida a la que tenemos de relacionarnos con las personas. ¿Podría explicarlo, por favor?
Chris Malone: En su lucha por la supervivencia, los seres humanos primitivos se veían forzados a desarrollar la capacidad de hacer dos tipos específicos de juicios de forma rápida y precisa. Primero: ¿cuáles son las intenciones del resto de personas respecto a mí? Y segundo: ¿en qué medida son capaces de llevar a cabo esas intenciones? En el mundo académico, esas dimensiones de la percepción son llamadas cordialidad y cualificación. La cordialidad consiste en saber si consideramos a los demás honestos, dignos de confianza, gentiles o amigos, mientras que la cualificación está relacionada con la capacidad, inteligencia o habilidades de las personas. Esas percepciones espontáneas son responsables de la mayor parte de nuestras emociones y de nuestro comportamiento respecto a otras personas.
De manera consciente o no, la forma que tenemos de juzgar a las empresas y marcas se produce de manera muy parecida. Nuestra investigación mostró que más del 50% de todas las intenciones de compras y de fidelidad del cliente pueden ser explicadas por esas dos percepciones humanas básicas antes incluso de considerar cualquier característica o beneficios. Como clientes, estamos diciendo "sé quienes son y lo que pretenden".
Knowledge@Wharton: ¿Entonces Mitt Romney tenía razón? Las empresas también son personas.
Malone: En cierta manera, él estaba en lo cierto, pero no en el sentido que quiso dar a la idea. Percibimos y juzgamos las empresas como si fueran gente, aunque jamás hayamos tenido un contacto directo con las personas que trabajan en ellas. Los psicólogos clasifican las relaciones como un ejercicio de "intercambio" o de espíritu "comunitario". Las relaciones de intercambio se regulan por las transacciones. Si tenemos algo, es porque pagamos para tenerlo; ni más, ni menos. Las relaciones de carácter comunitario, sin embargo, se basan en la preocupación genuina por los demás sin una expectativa inmediata de beneficio recíproco. Tendemos a pensar que nuestras relaciones con las empresas y marcas son estrictamente de tipo transaccional. Sin embargo, en mayor medida de lo que imaginamos, estamos más condicionados por las relaciones comunitarias, y es lo que más deseamos.
Knowledge@Wharton: ¿Una relación comunitaria con una empresa? ¿De verdad?
Malone: Es de hecho sorprendente, y contrario al conocimiento tradicional sobre los negocios, pero nuestra investigación en más de 45 grandes empresas en el transcurso de los últimos tres años confirmó que las percepciones de cordialidad y de relaciones comunitarias son los impulsores dominantes de la fidelidad del cliente. Pongo un ejemplo personal para ilustrarlo. Jamás busqué tener una relación comunitaria con la tintorería, pero fue lo que acabó sucediendo. No soy de hablar mucho. Soy del tipo de personas que se queda callado en el ascensor y en el avión. Lo que sucede es que Grace Kim -que emigró de Corea del Sur en la década de los 70 y hoy gestiona mi tintorería, llamada Jean's Custom Cleaners —me conquistó poco a poco sin que yo me diese cuenta. Su tintorería no es la más moderna, sofisticada o impresionante que haya visto, y a día de hoy ella todavía conserva un acento muy fuerte. Grace, sin embargo, saluda a todos los clientes por su nombre cuando entran. Ella conoce los nombres de sus hijos, en qué actividades participan y dónde pasan las vacaciones. A ella de verdad le importan las personas con las que hace negocios, y a ellas, por su parte, también les importa lo que Grace hace. Existen tintorerías más rápidas y cómodas en mi ciudad, pero no puedo imaginarme yendo a ninguna otra.
Knowledge@Wharton: ¿Y en cuanto a las empresas con las que no tenemos una buena relación? ¿Qué provoca esos sentimientos profundos de repulsa en nosotros?
Malone: Una cosa que hace que no nos gusten los grandes bancos, las proveedoras de servicios por cable y de telecomunicaciones es el desequilibrio de poder que hay entre nosotros y ellos, y la manera en que se usa contra nosotros. Ellos hacen cosas en su propio interés para generar ingresos y beneficios, cosas como cerrar sucursales, interrumpir el servicio o cambiar el valor de los costes. En el mundo de los negocios, ese tipo de comportamiento es perfectamente razonable y racional. En realidad, eso es lo que las escuelas de negocios nos enseñan y lo que los mercados financieros esperan de nosotros. Pero la mayor parte de las personas no vive en el mundo de los negocios; ellas viven en una sociedad civil que depende de relaciones comunitarias y de confianza para funcionar y crecer. Antes de la Revolución Industrial, si un comerciante perjudicaba a alguien, todas las personas de la ciudad lo sabían antes del fin de semana, y presionaban al comerciante para que corrigiera el mal hecho ante la amenaza de que su relación con otros clientes se viera perjudicada. Hoy, las redes sociales y la comunicación digital están haciendo que regrese ese tipo de responsabilidad social, y empresas de todos los tipos tendrán que cambiar su manera de hacer negocios, o su clientela buscará una manera de escapar de su influencia y planear su venganza.
Knowledge@Wharton: ¿Qué tipo de venganza sería esa?
Malone: Podría ser algo simple, como jamás volver a hacer negocios con aquella empresa. Hoy en día, sin embargo, lo más probable sería una campaña a través de los medios sociales para que el mundo sepa cómo se ha engañado a las personas y cuáles son las verdaderas intenciones de aquella empresa o marca. Hemos visto muchos ejemplos de eso en los últimos años: del intento de Bank of America de cargar una comisión en la tarjeta de débito al fracaso de Verizon cuanto intentó cobrar una comisión de "conveniencia" sobre los pagos hechos con tarjeta de crédito o débito. Las redes sociales restablecieron el equilibrio de poder en las relaciones entre las grandes empresas y sus clientes.
Knowledge@Wharton: ¿Qué sucede cuando una empresa nos defrauda?
Malone: Netflix es un excelente ejemplo de cómo la quiebra de confianza puede ser muy perjudicial. La empresa fue la preferida de Wall Street y era adorada por sus clientes. En 2011, sin embargo, sorprendió a su clientela con un aumento significativo de precio haciendo que se sintiera ultrajada. La razón es que la empresa parecía ser "una de las buenas", porque permitía a las personas sortear las tarifas irracionales de las operadoras por cable y de las redes de alquiler de vídeo. Hubo un sentimiento del tipo: "No puedo creer que confié en usted y ahora me de la espalda". La empresa [en consecuencia] perdió 800.000 suscriptores y el precio de su acción cayó de forma drástica. De forma más reciente, Netflix ha estado reconquistando la confianza y el terreno perdido entre sus clientes, pero para eso fue necesario salir del agujero que ella misma cavó, y que se podría haber evitado, si hubiera gestionado el cambio de precios de manera más cordial y competente.
Knowledge@Wharton: ¿Perdonamos a las empresas que cometen errores?
Malone: Depende de la forma que tienen de lidiar con el error. Si Netflix hubiera dicho de forma inmediata y pública: "Nos equivocamos, vamos a repensar lo que hicimos y corregir nuestro error", todo habría sido diferente. Pero la empresa esperó dos meses para ofrecer una disculpa poco calurosa y que no revisaba el aumento de las tarifas. Los clientes de la empresa no se dejaron impresionar; al contrario, dejaron claro que se consideraban aún más ultrajados. Por otro lado, la marca Tylenol ha demostrado una enorme capacidad de resistencia superando una serie engorrosa de problemas de producción y retiradas de productos. A pesar del cierre, por parte de la FDA, de su fábrica principal, lo que tuvo como resultado la escasez de productos de la empresa que ya dura más de dos años, nuestra investigación constató que la intención de compra de Tylenol y la fidelidad a la marca permanecieron relativamente más elevadas que la de Advil. En realidad, un 87% de los clientes nos dijeron que probablemente continuarán siendo fieles a una empresa que lidia con la retirada de un producto de forma digna y responsable, aunque no haya duda de que cometió un error. Lo que sucede es que los lapsos breves de competencia tienen muchas más posibilidades de ser perdonados y pueden hacer que la empresa parezca más "humana" y tratable, mientras que los actos intencionales de mala voluntad hacia los clientes son con frecuencia bastante nocivos.
Knowledge@Wharton: ¿Qué pueden hacer las empresas para parecer más cordiales y competentes?
Malone: En nuestro libro, presentamos a Chris Zane, dueño de una tienda de bicicletas de Connecticut y que, en los años 90, se esforzaba por competir con los Walmarts del mundo. Una manera simple mediante la cual él conquistó una clientela fiel fue a través de la donación de pequeñas piezas que le costaban prácticamente nada, cosas como tornillos, tuercas y rodamientos. Él percibió que la necesidad de esas piezas ocurre, por norma, en momentos difíciles para el consumidor. Un padre que entra en su tienda con un niño llorando porque la cadena de su bicicleta se rompió ya tiene demasiados problemas y no necesita que alguien le cobre algunos pocos dólares por un eslabón de enganche, por eso Zane comenzó a dar gratuitamente esas piezas. Es algo pequeño que no le cuesta mucho, pero sorprende e impresiona a su clientela con su lealtad.
En general, la forma más simple y más confiable de transmitir cordialidad y cualificación es lo que llamamos Principio de Intenciones Dignas. A veces, en los negocios, hacemos las cosas mucho más complicadas de lo que deberían ser. Cuando las empresas piensan y actúan simplemente en el mejor interés de sus clientes —especialmente a corto plazo—, la percepción de cordialidad y competencia en general fluye con naturalidad. Está claro que con las buenas intenciones no es suficiente. El producto o servicio también tiene que ser decente, sin embargo nuestra investigación muestra que la mayor parte de las empresas transmite una imagen de falta de cordialidad más que de falta de competencia.
Knowledge@Wharton: ¿Cuál es el efecto del Big Data sobre nuestra percepción de cordialidad y cualificación de una empresa?
Malone: Hay quien cree que el Big Data será un tipo de panacea que impulsará el crecimiento de los negocios en el futuro, pero yo no pienso así. Para mí, todo depende de cómo se usen esos datos. Con tal de que sean usados para posibilitar un diálogo más personal entre las empresas y sus clientes, y que las empresas demuestren que conocen sus clientes y que saben como son —como Grace, de la tintorería—, creo entonces que pueden tener un impacto muy positivo sobre las relaciones con ellos. Pero si el Big Data se usase principalmente para rastrear cookies y hábitos de compras para alimentar banners dinámicos de publicidad y dirigir los anuncios de los productos, entonces creo que sería una gran decepción. Si las empresas quisieran desarrollar relaciones más fuertes y más rentables con sus clientes, tendrán realmente que conversar con ellos y prestar atención a sus intereses, y no sólo rebuscar en su basura digital.
Knowledge@Wharton: ¿Existe el peligro de que las empresas se excedan?
Malone: Sí, sin duda. El año pasado, New York Times publicó una historia sobre Target en que la empresa usaba sus recursos de prospección de datos para intentar descubrir qué clientes estarían embarazadas. La empresa había identificado 25 ítems que serían analizados junto con los datos individuales del cliente para la generación de un resultado de predicción de embarazo de una precisión sorprendente. A continuación, la empresa enviaría a esos clientes cupones de la tienda asociados a productos de maternidad. El problema es que al intentar interaccionar con los clientes sin antes conocerlos, en un segmento que es muy personal, la empresa comunicó un mensaje un poco preocupante. Target fue castigada por su exageración. Las empresas necesitan usar los datos para conocer a sus clientes por el nombre e interaccionar con ellos, pero no a través de campañas automáticas accionadas por robots. De lo contrario, parecerá invasivo y voyeurista.
Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son las lecciones más importantes para las empresas?
Malone: Identificamos tres imperativos que las empresas y marcas deberían tomar en serio si quieren crecer y ser lucrativas de forma constante. En primer lugar, ellas tienen que ser más conscientes de la forma en que sus acciones son percibidas por los clientes desde el punto de vista de la cordialidad y de la cualificación. Muchas prácticas tradicionales de las empresas son mucho más desalentadoras hoy que hace sólo una década. Actualmente se espera que tengan un patrón más elevado de voluntad y transparencia.
En segundo lugar, las empresas necesitan abrazar un cambio significativo en la forma en que hacen negocios con sus clientes, alineando mejor sus políticas, prácticas y procesos de manera que reflejen cordialidad y cualificación.
Por último, ellas necesitan reequilibrar nuevamente sus prioridades para atender mejor los intereses de las numerosas partes con intereses varios en esas empresas. La naturaleza de muchas empresas actualmente, estancada y enfocada en transacciones tiene su origen en una preocupación excesiva por los retornos a corto plazo para el accionista, en general a expensas de los clientes, empleados y otras partes interesadas. Hasta que se lidie con esa causa del mal, la epidemia de rotación de clientes proseguirá, afectando el crecimiento y aumentando los costes de los negocios.
Publicado el: 07/11/2013
miércoles, 21 de noviembre de 2012
Transformar el efecto 'showrooming' del comercio en valor agregado
Por Wharton Universia
El showrooming, es decir, la práctica de consultar el precio de un producto en una tienda física y comprarlo luego en otra por un precio menor siempre ha sido un desafío para el comercio. Pero con la llegada de los smartphones y la expansión del comercio online, en sitios como Amazon.com, el showrooming ha dejado de ser un dolor de cabeza para los minoristas físicos para convertirse en una terrible jaqueca. El móvil permite al consumidor "comparar precios donde quiera que esté, eliminando la etapa intermedia de ir a casa después para adquirir el producto online", dice David Bell, profesor de Marketing de Wharton. "Ayudado por la tecnología, el showrooming se convertirá en una práctica cada vez más común".
Dentro del último movimiento estratégico de esa batalla, Walmart decidió que ya no venderá los lectores electrónicos y tabletas de Amazon, decisión que ya se tomó de forma anterior a principios de año por la megacompetidora Target. La decisión de las dos cadenas de aislar el Kindle se explica por el hecho de que Amazon insiste en promover una aplicación móvil que permite al consumidor escanear el código de barras de los productos de tiendas físicas y compararlo de forma inmediata con el código del mismo producto en Amazon, cuyo precio suele ser menor. "Antes, el minorista hacía de todo para atraer al cliente a la tienda en un intento de que él no buscara la competencia", observa Ron Adner, profesor de Estrategia y Espíritu emprendedor de la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth College. "Ahora, el consumidor trae consigo el enemigo dentro de la tienda. Eso aumenta la competencia".
El hecho es que la presión creada por el showrooming se ha hecho patente tras las diversas decisiones tomadas por el comercio físico de forma reciente. En enero, Target distribuyó una carta a sus proveedores en que les pedía ayuda para evitar ese tipo de problema. La cadena, con sede en Minnesota, sugería que crearan productos exclusivos para ella, o que encontraran medios de hacer sus precios tan competitivos como los del comercio online. Best Buy sustituyó el código de barras tradicional de algunos productos por códigos diferentes, específicos de la cadena, que impiden al consumidor escanearlos para hacer la comparación online.
No hay duda de que los smartphones están reescribiendo el manual del comercio. Según InsightExpress, empresa de investigación de mercados y de análisis de datos de Stamford, en Connecticut, un 59% de los dueños de smartphones usaron el aparato en 2011 para conseguir un precio mejor en el momento en que hacían compras en una tienda física, lo que representa un aumento del 40% respecto a 2010. Una encuesta hecha por comScore, empresa de investigación de marketing digital de Reston, en Virginia, muestra que cerca de seis a diez consumidores pretendían hacer compras en una tienda física, señal de que esas tiendas podrían hacer algo más para retenerlos. Los productos electrónicos son los más sensibles al showrooming seguidos de ropa y accesorios, informó a comScore.
El fondo de la cuestión son los precios más ventajosos que ofrecen los minoristas online. En primer lugar, en los Estados en que las empresas de comercio electrónico no tienen presencia física en forma de almacenes y similar, ellas no pagan impuestos sobre ventas. Esa ventaja, sin embargo, podría disminuir en breve, en la medida en que Estados como California aprueben leyes que obliguen a los minoristas online a pagar impuestos de residentes en sus respectivos Estados. "Eso tendrá un efecto positivo para algunos minoristas físicos", dice Bell. "La ventaja de precio de que disfrutan los minoristas de Internet dejará de existir en algunas regiones".
Lo que esas leyes no van a conseguir cambiar, sin embargo, es el hecho de que los minoristas online no tienen la costosa infraestructura necesaria para la gestión de centenares de tiendas físicas, además de un batallón de vendedores. Según un estudio de KeyBanc Capital Markets, incluso en los Estados en que Amazon paga impuestos sobre la venta de productos, como Nueva York, los precios en las webs de aparatos electrónicos eran un 11% más bajos que los de las tiendas de Walmart, y un 8% más baratos que en Best Buy. Los precios más ajustados son consecuencia, en parte, de la osada estrategia de expansión de Amazon. "Amazon continúa comprometida con la estrategia de crecimiento rápido adoptada hace 18 años", observa Stephen Hoch, profesor de Marketing de Wharton. "La empresa está dispuesta a vender sus productos a precios bajos incluso sin obtener ningún beneficio. Ella está dispuesta a renunciar a las ganancias a cambio de una cuota mayor de mercado con la pretensión de lucrarse en el futuro".
Está claro que el showrooming no es el único factor culpable de la presión sobre los grandes minoristas físicos. Según Hoch, a medida que el comercio online va ganando terreno, la distribución digital de música y películas sigue de igual manera la estela de ese proceso restando ventas a las tiendas físicas de cadenas como Best Buy. "Los sectores de CD y DVD experimentaron una contracción sustancial", observa Hoch. "Ellos solían ser un señuelo que atraía a las personas dentro de las tiendas. Ahora, minoristas como Best Buy tienen un amplio espacio improductivo y necesitan descubrir qué hacer con él".
De entre las principales respuestas ineficaces —y con alto potencial nocivo— destaca la prohibición de hacer consultas comparativas de precios online por parte del cliente dentro de las tiendas físicas. "La posibilidad de llevar dentro de la tienda informaciones obtenidas fuera de ella continuará creciendo", dice Adner. "Es imposible impedir al cliente que haga comparaciones, y las empresas que intenten hacerlo fracasarán". Es lo que piensa también Alison Jatlow Levy, consultora de comercio de la empresa de consultoría administrativa Kurt Salmon, de Nueva York. "Todo lo que aleje al cliente tiene potencial destructivo".
Mejorar el servicio
Para hacer frente al desafío del showrooming, es imprescindible descubrir medios de explorar la ventaja que tienen las tiendas físicas en su relación frente a frente con el cliente. Algunos minoristas están mejorando el nivel del servicio suministrado con la esperanza de conquistar la fidelidad del cliente e incentivarlo a volver a la tienda más veces. Best Buy, por ejemplo, está reformando algunas de sus tiendas para darles un enfoque más enfocado en el servicio. Hay inclusive una central de ayuda similar al Genius Bar de Apple. "Es preciso entender mejor al cliente que entra en la tienda, relacionarse con él o proporcionarle servicios que vengan con el producto", dice Bell. "Es necesario pensar en medios que exploren las ventajas de las instalaciones físicas y la experiencia que proporciona. Los minoristas se verán obligados a mejorar".
Las cadenas comerciales también están acercando las tiendas físicas a sus operaciones online. El objetivo es permitir que el consumidor compre productos de la manera más conveniente para él, aprovechando al mismo tiempo las ventajas de la inmediatez del comercio físico. Walmart, Macy's, Best Buy y Container Store están entre las cadenas de tiendas que decidieron ampliar la compra de productos online —que son posteriormente retirados en la propia tienda [el cliente ahorra en el flete]— así como su devolución. También se han hecho experiencias de servicio de ventanilla en las tiendas físicas de compras realizadas online.
"La tienda sirve de exhibición y de centro de comunicaciones para la web", explica Marshall Fisher, profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton. Él añade que aunque eso pueda sin duda alguna erosionar aún más las ventas de las tiendas físicas, tal consecuencia tal vez sea un cambio aceptable para algunas empresas. "Un minorista me dijo que sus tiendas estaban intentando mejorar el servicio online. Le pregunté si eso no canibalizaría las ventas de las unidades físicas", recuerda Fisher. "Él dice que no importaba, porque las ventas online son de todas maneras más baratas para la empresa".
La línea difusa entre el mundo físico y el mundo online muestra que ha habido un cambio en las expectativas del consumidor, dice Jatlow Levy. "Somos un mundo de múltiples canales", destaca. "Hoy, hay que estar presente en todos los canales si se quiere tener éxito. Como consecuencia del showrooming, una tienda física puede perder ventas online frente a un competidor que da prioridad al precio, pero también es posible que parte de las ventas de algunas tiendas físicas esté migrando a los canales online y móvil del propio minorista". No es una sorpresa, por lo tanto, que incluso un peso pesado de la computación, como Microsoft, esté abriendo comercios físicos propios.
Jatlow Levy dice que la creación de múltiples puntos de conexión con el consumidor aumenta la lealtad. Las investigaciones muestran que, de media, los consumidores que compran en una tienda de comercio físico y en la Web del minorista gastan dos veces más que los que compran en un sólo canal. Además, el cliente que compra en tres canales gasta cuatro veces más que aquel que compra en un sólo canal. "Cuando alguien abre una tienda, la intención es vender un producto", dice Jatlow Levy. "Pero en un mundo de múltiples canales, la tienda puede volverse un instrumento de marketing, una herramienta de generación de publicidad o un medio de suministro de servicio".
Al mismo tiempo, el comercio también quiere crear una línea de productos únicos. "La única manera de protegerse del showrooming consiste en ofrecer productos exclusivos, de manera que solo se puede obtener el producto dirigiéndose a una tienda específica", dice Hoch. Además de pedir a sus proveedores regulares que creen productos diferenciados para las tiendas Target, el minorista se asoció con pequeñas tiendas de todo el país y lanzó The Shops at Target, que ofrece ropa exclusiva y objetos para el hogar creados por esas tiendas independientes y que son ofrecidos durante un tiempo limitado en Target, así como en la Web del minorista. Toys "R" Us está lanzando una nueva tableta para niños, Tabeo, un producto exclusivo que el consumidor ya no encontrará barato online. "Parte de nuestra estrategia consiste en ofrecer productos que el consumidor no encuentra en otro lugar o cuyo precio no se puede comparar con el nuestro", dijo en septiembre Troy Peterson, uno de los vicepresidentes de Toys "R" Us, al Wall Street Journal.
Z. John Zhang, profesor de Marketing de Wharton, dice que el showrooming también puede hacer que algunos minoristas se replanteen completamente su modelo de negocio. Él dice que eso llevará a la adopción por parte de algunas empresas del modelo "tienda dentro de la tienda", en que el minorista alquila un espacio de la tienda a otros proveedores. En Asia, la mayor parte de los minoristas son propietarios de bienes inmuebles", dice Zhang. "Esos proveedores pagan alquiler y tarifas según los ingresos de ventas. Con eso, es posible controlar el efecto de showrooming, porque si el cliente fuera a la tienda para verificar precios para después comprarlos online, aun así es posible obtener ganancias con el alquiler. Además, a los propios proveedores no les molesta el efecto showrooming, con tal de que el consumidor compre sus marcas online u offline. Creo que ese es el modelo del futuro".
Zhang destaca que la tendencia de showrooming funciona de dos formas: en algunos casos, beneficia de forma efectiva a las tiendas físicas. "Cuando alguien intenta comprar una televisión de plasma, entra en Internet y se informa sobre el producto. Pero es posible que la gente quiera verlo y comprarlo de forma inmediata, entonces va hasta una tienda física. Ese es el proceso inverso del showrooming: las tiendas físicas, por lo tanto, no siempre son la peor opción".
Ciertamente los minoristas online lo saben. Algunas empresas virtuales como eBags y Blue Nile se unieron al servicio de entregas ShopRunner para dar a sus clientes la opción de recoger en las tiendas más próximas a ellos el producto adquirido online. Es más una señal de que la batalla entre las tiendas físicas y virtuales continuará, y el beneficiado será para el consumidor.
El showrooming, es decir, la práctica de consultar el precio de un producto en una tienda física y comprarlo luego en otra por un precio menor siempre ha sido un desafío para el comercio. Pero con la llegada de los smartphones y la expansión del comercio online, en sitios como Amazon.com, el showrooming ha dejado de ser un dolor de cabeza para los minoristas físicos para convertirse en una terrible jaqueca. El móvil permite al consumidor "comparar precios donde quiera que esté, eliminando la etapa intermedia de ir a casa después para adquirir el producto online", dice David Bell, profesor de Marketing de Wharton. "Ayudado por la tecnología, el showrooming se convertirá en una práctica cada vez más común".
Dentro del último movimiento estratégico de esa batalla, Walmart decidió que ya no venderá los lectores electrónicos y tabletas de Amazon, decisión que ya se tomó de forma anterior a principios de año por la megacompetidora Target. La decisión de las dos cadenas de aislar el Kindle se explica por el hecho de que Amazon insiste en promover una aplicación móvil que permite al consumidor escanear el código de barras de los productos de tiendas físicas y compararlo de forma inmediata con el código del mismo producto en Amazon, cuyo precio suele ser menor. "Antes, el minorista hacía de todo para atraer al cliente a la tienda en un intento de que él no buscara la competencia", observa Ron Adner, profesor de Estrategia y Espíritu emprendedor de la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth College. "Ahora, el consumidor trae consigo el enemigo dentro de la tienda. Eso aumenta la competencia".
El hecho es que la presión creada por el showrooming se ha hecho patente tras las diversas decisiones tomadas por el comercio físico de forma reciente. En enero, Target distribuyó una carta a sus proveedores en que les pedía ayuda para evitar ese tipo de problema. La cadena, con sede en Minnesota, sugería que crearan productos exclusivos para ella, o que encontraran medios de hacer sus precios tan competitivos como los del comercio online. Best Buy sustituyó el código de barras tradicional de algunos productos por códigos diferentes, específicos de la cadena, que impiden al consumidor escanearlos para hacer la comparación online.
No hay duda de que los smartphones están reescribiendo el manual del comercio. Según InsightExpress, empresa de investigación de mercados y de análisis de datos de Stamford, en Connecticut, un 59% de los dueños de smartphones usaron el aparato en 2011 para conseguir un precio mejor en el momento en que hacían compras en una tienda física, lo que representa un aumento del 40% respecto a 2010. Una encuesta hecha por comScore, empresa de investigación de marketing digital de Reston, en Virginia, muestra que cerca de seis a diez consumidores pretendían hacer compras en una tienda física, señal de que esas tiendas podrían hacer algo más para retenerlos. Los productos electrónicos son los más sensibles al showrooming seguidos de ropa y accesorios, informó a comScore.
El fondo de la cuestión son los precios más ventajosos que ofrecen los minoristas online. En primer lugar, en los Estados en que las empresas de comercio electrónico no tienen presencia física en forma de almacenes y similar, ellas no pagan impuestos sobre ventas. Esa ventaja, sin embargo, podría disminuir en breve, en la medida en que Estados como California aprueben leyes que obliguen a los minoristas online a pagar impuestos de residentes en sus respectivos Estados. "Eso tendrá un efecto positivo para algunos minoristas físicos", dice Bell. "La ventaja de precio de que disfrutan los minoristas de Internet dejará de existir en algunas regiones".
Lo que esas leyes no van a conseguir cambiar, sin embargo, es el hecho de que los minoristas online no tienen la costosa infraestructura necesaria para la gestión de centenares de tiendas físicas, además de un batallón de vendedores. Según un estudio de KeyBanc Capital Markets, incluso en los Estados en que Amazon paga impuestos sobre la venta de productos, como Nueva York, los precios en las webs de aparatos electrónicos eran un 11% más bajos que los de las tiendas de Walmart, y un 8% más baratos que en Best Buy. Los precios más ajustados son consecuencia, en parte, de la osada estrategia de expansión de Amazon. "Amazon continúa comprometida con la estrategia de crecimiento rápido adoptada hace 18 años", observa Stephen Hoch, profesor de Marketing de Wharton. "La empresa está dispuesta a vender sus productos a precios bajos incluso sin obtener ningún beneficio. Ella está dispuesta a renunciar a las ganancias a cambio de una cuota mayor de mercado con la pretensión de lucrarse en el futuro".
Está claro que el showrooming no es el único factor culpable de la presión sobre los grandes minoristas físicos. Según Hoch, a medida que el comercio online va ganando terreno, la distribución digital de música y películas sigue de igual manera la estela de ese proceso restando ventas a las tiendas físicas de cadenas como Best Buy. "Los sectores de CD y DVD experimentaron una contracción sustancial", observa Hoch. "Ellos solían ser un señuelo que atraía a las personas dentro de las tiendas. Ahora, minoristas como Best Buy tienen un amplio espacio improductivo y necesitan descubrir qué hacer con él".
De entre las principales respuestas ineficaces —y con alto potencial nocivo— destaca la prohibición de hacer consultas comparativas de precios online por parte del cliente dentro de las tiendas físicas. "La posibilidad de llevar dentro de la tienda informaciones obtenidas fuera de ella continuará creciendo", dice Adner. "Es imposible impedir al cliente que haga comparaciones, y las empresas que intenten hacerlo fracasarán". Es lo que piensa también Alison Jatlow Levy, consultora de comercio de la empresa de consultoría administrativa Kurt Salmon, de Nueva York. "Todo lo que aleje al cliente tiene potencial destructivo".
Mejorar el servicio
Para hacer frente al desafío del showrooming, es imprescindible descubrir medios de explorar la ventaja que tienen las tiendas físicas en su relación frente a frente con el cliente. Algunos minoristas están mejorando el nivel del servicio suministrado con la esperanza de conquistar la fidelidad del cliente e incentivarlo a volver a la tienda más veces. Best Buy, por ejemplo, está reformando algunas de sus tiendas para darles un enfoque más enfocado en el servicio. Hay inclusive una central de ayuda similar al Genius Bar de Apple. "Es preciso entender mejor al cliente que entra en la tienda, relacionarse con él o proporcionarle servicios que vengan con el producto", dice Bell. "Es necesario pensar en medios que exploren las ventajas de las instalaciones físicas y la experiencia que proporciona. Los minoristas se verán obligados a mejorar".
Las cadenas comerciales también están acercando las tiendas físicas a sus operaciones online. El objetivo es permitir que el consumidor compre productos de la manera más conveniente para él, aprovechando al mismo tiempo las ventajas de la inmediatez del comercio físico. Walmart, Macy's, Best Buy y Container Store están entre las cadenas de tiendas que decidieron ampliar la compra de productos online —que son posteriormente retirados en la propia tienda [el cliente ahorra en el flete]— así como su devolución. También se han hecho experiencias de servicio de ventanilla en las tiendas físicas de compras realizadas online.
"La tienda sirve de exhibición y de centro de comunicaciones para la web", explica Marshall Fisher, profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton. Él añade que aunque eso pueda sin duda alguna erosionar aún más las ventas de las tiendas físicas, tal consecuencia tal vez sea un cambio aceptable para algunas empresas. "Un minorista me dijo que sus tiendas estaban intentando mejorar el servicio online. Le pregunté si eso no canibalizaría las ventas de las unidades físicas", recuerda Fisher. "Él dice que no importaba, porque las ventas online son de todas maneras más baratas para la empresa".
La línea difusa entre el mundo físico y el mundo online muestra que ha habido un cambio en las expectativas del consumidor, dice Jatlow Levy. "Somos un mundo de múltiples canales", destaca. "Hoy, hay que estar presente en todos los canales si se quiere tener éxito. Como consecuencia del showrooming, una tienda física puede perder ventas online frente a un competidor que da prioridad al precio, pero también es posible que parte de las ventas de algunas tiendas físicas esté migrando a los canales online y móvil del propio minorista". No es una sorpresa, por lo tanto, que incluso un peso pesado de la computación, como Microsoft, esté abriendo comercios físicos propios.
Jatlow Levy dice que la creación de múltiples puntos de conexión con el consumidor aumenta la lealtad. Las investigaciones muestran que, de media, los consumidores que compran en una tienda de comercio físico y en la Web del minorista gastan dos veces más que los que compran en un sólo canal. Además, el cliente que compra en tres canales gasta cuatro veces más que aquel que compra en un sólo canal. "Cuando alguien abre una tienda, la intención es vender un producto", dice Jatlow Levy. "Pero en un mundo de múltiples canales, la tienda puede volverse un instrumento de marketing, una herramienta de generación de publicidad o un medio de suministro de servicio".
Al mismo tiempo, el comercio también quiere crear una línea de productos únicos. "La única manera de protegerse del showrooming consiste en ofrecer productos exclusivos, de manera que solo se puede obtener el producto dirigiéndose a una tienda específica", dice Hoch. Además de pedir a sus proveedores regulares que creen productos diferenciados para las tiendas Target, el minorista se asoció con pequeñas tiendas de todo el país y lanzó The Shops at Target, que ofrece ropa exclusiva y objetos para el hogar creados por esas tiendas independientes y que son ofrecidos durante un tiempo limitado en Target, así como en la Web del minorista. Toys "R" Us está lanzando una nueva tableta para niños, Tabeo, un producto exclusivo que el consumidor ya no encontrará barato online. "Parte de nuestra estrategia consiste en ofrecer productos que el consumidor no encuentra en otro lugar o cuyo precio no se puede comparar con el nuestro", dijo en septiembre Troy Peterson, uno de los vicepresidentes de Toys "R" Us, al Wall Street Journal.
Z. John Zhang, profesor de Marketing de Wharton, dice que el showrooming también puede hacer que algunos minoristas se replanteen completamente su modelo de negocio. Él dice que eso llevará a la adopción por parte de algunas empresas del modelo "tienda dentro de la tienda", en que el minorista alquila un espacio de la tienda a otros proveedores. En Asia, la mayor parte de los minoristas son propietarios de bienes inmuebles", dice Zhang. "Esos proveedores pagan alquiler y tarifas según los ingresos de ventas. Con eso, es posible controlar el efecto de showrooming, porque si el cliente fuera a la tienda para verificar precios para después comprarlos online, aun así es posible obtener ganancias con el alquiler. Además, a los propios proveedores no les molesta el efecto showrooming, con tal de que el consumidor compre sus marcas online u offline. Creo que ese es el modelo del futuro".
Zhang destaca que la tendencia de showrooming funciona de dos formas: en algunos casos, beneficia de forma efectiva a las tiendas físicas. "Cuando alguien intenta comprar una televisión de plasma, entra en Internet y se informa sobre el producto. Pero es posible que la gente quiera verlo y comprarlo de forma inmediata, entonces va hasta una tienda física. Ese es el proceso inverso del showrooming: las tiendas físicas, por lo tanto, no siempre son la peor opción".
Ciertamente los minoristas online lo saben. Algunas empresas virtuales como eBags y Blue Nile se unieron al servicio de entregas ShopRunner para dar a sus clientes la opción de recoger en las tiendas más próximas a ellos el producto adquirido online. Es más una señal de que la batalla entre las tiendas físicas y virtuales continuará, y el beneficiado será para el consumidor.
jueves, 18 de octubre de 2012
Marketing: Cómo seducir a los indecisos
Por Wharton Universia
Según un antiguo dicho de marketing, el cliente no compra productos ni servicios; compra soluciones. En otras palabras, mientras más conoce la empresa a su clientela, mejor puede prever lo que sus clientes desean y necesitan para resolver sus problemas.
No debería ser muy difícil comprender al cliente que es leal a una empresa. A fin de cuentas, él usa con frecuencia sus productos y, aparentemente, está satisfecho con lo que la marca ofrece. Pero entender los deseos, las necesidades y los problemas del no cliente, o del cliente ocasional —aquellos "electores indecisos" que no utilizan el producto de forma regular— es una tarea mucho más compleja.
"El primer principio para encontrar una nueva forma de crecimiento es salir en busca de los clientes que no están bien atendidos o son ignorados", observa David Bell, profesor de Marketing de Wharton. La búsqueda de nuevos clientes requiere una profunda comprensión de sus deseos, actitudes y gustos. Las empresas necesitan entender de forma precisa las fuerzas del mercado que están en juego para, a continuación, identificar lo que está faltando en su línea actual de productos y en qué puntos sería posible atraer un cliente nuevo. Al mismo tiempo, la empresa debe asegurarse de que el lanzamiento de un producto cuyo objetivo es atraer un nuevo cliente no interfiera en la atención de la clientela actual.
Es siempre difícil para el gerente saber con certeza si la introducción de un nuevo producto enfocado hacia un tipo diferente de cliente será una inversión que valga la pena, tanto en lo que concierne al coste como a los esfuerzos necesarios para tal iniciativa. Muchas empresas conquistaron clientes nuevos recurriendo a experiencias de corta duración para sondear el ambiente antes de hacer un lanzamiento a gran escala.
Los líderes de empresas que estén buscando nuevos clientes deberían hacerse dos preguntas, aconseja Bell. "En primer lugar, ¿hay posibilidad de crecimiento? En segundo lugar, ¿estoy en condiciones, tanto operativas como en lo que concierne a la marca, de aventurarme en esa nueva área?"
Encontrar un nuevo nicho
Salir en busca de una clientela nueva con un nuevo producto requiere un volumen enorme de investigación de mercado. Es preciso que las empresas se familiaricen con las necesidades de su clientela objetivo, sus problemas y su estructura psicológica. Esas empresas deben estimar el tamaño y el valor de la base de clientes que están intentando atraer y calcular el esfuerzo que deben hacer, y cuanto costará, conquistarlos.
"La 'ecuación del valor de vida del cliente' es fácil de calcular en la teoría, pero en la realidad es muy difícil", dice Bell. "El mayor error que las empresas cometen es gastar una montaña de dinero —que jamás recuperarán— en el intento de conquistar una clientela nueva".
Al proyectar un producto nuevo para un cliente nuevo, el liderazgo de la empresa necesita saber lo que la competencia está ofreciendo y cuáles son las lagunas del mercado.
Las empresas deben prever el volumen de venta del nuevo producto, a qué precio será vendido y cuánta canibalización le causará en el portafolio existente, dicen los especialistas.
El nuevo producto tal vez requiera un canal de ventas diferente; tal vez exija también una nueva marca de fábrica. "Muchas empresas son exitosas con submarcas", dice Bell citando como ejemplo Courtyard by Marriott, una división independiente de la red Marriott —más sofisticada— de hoteles, enfocada en el hombre o mujer de negocios y para las familias preocupadas por su presupuesto. "El huésped no obtendrá los servicios generosos del Marriott, pero estará cerca de las principales carreteras con la marca Marriott en la retaguardia. Se matan así dos pájaros de un tiro".
Jason Green, uno de los directores de The Cambridge Group, consultoría y división de Nielsen, dice que las empresas deberían concentrar sus esfuerzos en productos nuevos creados para el "elector medio indeciso". El objetivo, dice él, es persuadir a los "que no están satisfechos y no recurren a la categoría de productos con la frecuencia que a la empresa le gustaría que recurrieran".
Green cita como ejemplo el dilema de Anheuser-Busch a mediados de la década de 2000. Las bebidas destiladas en general, las vodkas con sabor y el vino estaban creciendo a ritmo constante, pero la cerveza tenía las ventas estancadas. Para que la marca creciera, la empresa tenía que entender los "compromisos" de quienes no estaba consumiendo Bud Light, dice Green, jefe de estrategia de crecimiento y de demanda de Cambridge. Era preciso encontrar una solución. "La cerveza es un gusto adquirido. Tiene un amargor agradable. Pero el elector indeciso estaba buscando una alternativa ligeramente más endulzada", añade.
En 2008, la empresa lanzó Bud Light Lime, una bebida más suave de sabor más dulce que tuvo gran éxito: las ventas de Anheuser-Busch subieron casi un 2% en los primeros tres trimestres de aquel año. La mitad de los consumidores de la bebida eran nuevos consumidores de cerveza o la estaban comprando junto con las marcas que ya solían beber, según informó la empresa. "Anheuser-Busch invitó a la marca a un nuevo grupo de usuarios y revitalizó Bud Light agregando un consumidor más joven [de 21 a 29 años], sobre todo del sexo femenino", dice Green.
Vender un producto nuevo o un producto derivado de otro exige siempre una estrategia diferente. Clientes nuevos tienen otra mentalidad y pueden responder al llamamiento que se les dirige por medio de anuncios diferentes. Al introducir Bud Light Lime, Anheuser-Busch invirtió US$ 35 millones en una campaña de marketing que evocaba las ocasiones en que había mucho sol, como las barbacoas de verano, picnic y voleibol playero. Respecto a la marca tradicional Bud Light, la publicidad mostraba al consumidor viendo programas de deporte en la televisión o en fiestas con los amigos. "Si la empresa supiera cómo crecer agregando un público nuevo, no hay motivo para alejarse del antiguo", dice Green. "Bud Light Lime era, sin duda alguna, una marca diferente y un producto diferente".
El lanzamiento de la consola Wii de Nintendo, en 2008, es otro ejemplo de empresa que corre un riesgo calculado para atraer nuevos clientes, dice Kevin Bolen, socio de Innosight, empresa de servicios de consultoría situada en las inmediaciones de Boston. Durante años, la compañía japonesa ocupó un distante tercer lugar en el mundo de los videojuegos por detrás de la Xbox de Microsoft y de PlayStation 3 de Sony. En vez de intentar mejorar su posición en ese mercado competitivo cuya clientela está formada por hombres en la franja de los 18 a los 35 años, la Nintendo fue detrás de un público que no estaba comprando videojuegos y vio que había ahí una clientela en potencia mucho mayor. Para conquistarla, la empresa creó la Wii, una consola de videojuegos más intuitiva e interactiva basada en deportes como el tenis, golf y bolos.
Wii atrajo millones de nuevos clientes al mercado de videojuegos, principalmente familias y mujeres. También vendió mucho entre el público más mayor. Las casas de reposo y las instituciones de salud recurrieron al sistema del videojuego para tratar pacientes que se recuperaban de ataques al corazón, rotura de huesos y cirugía. En 2008, sólo dos años después del lanzamiento de la consola, Nintendo había vendido diez millones de unidades, superando a Xbox y PlayStation, según NPD Group. "Nintendo creó un segmento alternativo de clientes que tuvo mucho éxito", dice Bolen. "Incluso los fans más radicales de los videojuegos encontraron fantástico el modelo interactivo".
Bolen añade que la creación y el lanzamiento de un nuevo producto enfocado totalmente en un tipo diferente de consumidor requieren un cierto acto de fe. "Hay que tener el conocimiento y la confianza de que la propuesta, tan diferente, puede generar valor".
Mantener la simplicidad
Las empresas que no saben cómo proceder para conquistar nuevos clientes —y que no están dispuestas a asumir un gran acto de fe— aún así deben intentarlo, dicen los especialistas. Las experiencias no necesitan ser complicadas; por el contrario, son una forma de que las empresas entren lentamente con un producto o una categoría nueva sin invertir mucho tiempo y dinero. Se puede producir un lote pequeño del producto, o temporal, para probar la novedad en una región específica. La empresa puede incluso optar por estudiar otros países, competidores o empresas emergentes que intentaron una estrategia semejante.
"La gran pregunta que las empresas se hacen es la siguiente: ¿cuánto podemos gastar para resolver ese problema [es decir, gente que no compra nuestros productos]? Pero esa no es una pregunta muy buena", dice George Day, profesor de Marketing de Wharton que imparte un curso titulado "Innovar para crecer: estrategias y prácticas", en que analiza medios a los que pueden recurrir las empresas para entrar en nuevos mercados e impulsar el crecimiento orgánico. "En vez de hacer la pregunta de arriba, las empresas deberían buscar un punto de entrada que sea administrable, e indagar entonces donde podrían hacer algo simple y ponerlo en práctica. Se trata de intentar y aprender al mismo tiempo".
Las experiencias también permiten a las empresas intentar y fallar de un modo menos costoso. Pocas empresas aciertan del todo cuando lanzan por primera vez un producto, dicen los especialistas. En general, el liderazgo comete algún error de juicio: o la demanda es mucho menor de lo que suponía, o el público-objetivo escogido no era el correcto. Antes de lanzar un producto nuevo, es preciso que los líderes reflexionen seriamente sobre las restricciones actuales de consumo, dice Day.
"Existe un motivo por el cual el consumidor no está comprando aquella categoría de producto, hay algo a mitad de camino", dice Day. "Tal vez no tenga las habilidades o el know-hownecesario para comprar su producto. Tal vez no tenga tiempo o dinero, tal vez no tenga acceso a él. Pero las empresas pueden elaborar una solución que atienda esas limitaciones. Lo importante es que se plantee la cuestión".
Day, que es autor del libro "Estrategia de fuera hacia adentro: cómo lucrarse con el valor generado por el cliente" [Strategy from the Outside In: Profiting from Customer Value], dice que las empresas deben aprender a "ponerse en el lugar de sus no consumidores y competidores y ver su mercado y a sí mismas de fuera hacia dentro. No es fácil hacerlo", añade.
Sin embargo, no es imposible. Jeff Bezos, fundador y consejero delegado de Amazon, diversificó a lo largo de los años la base de clientes de la empresa con nuevos productos y servicios. "Cuando Bezos creó Amazon, él jamás esperaba vender sólo libros online; él tenía visiones mayores", observa Bolen, de Innosight. "A causa de eso, su empresa aguarda con paciencia el desenlace de los acontecimientos aunque, a corto plazo, Wall Street cuestione sus decisiones. Pasados varios años, con el paso de los años se le considera un 'pionero'".
Bezos ganó esa distinción en 2000, cuando la empresa creó Amazon Marketplace, un servicio que permite al consumidor vender libros, CD, DVD y otros productos usados. Y nuevamente, en 2006, él innovó cuando Amazon diversificó sus servicios vía Internet. De forma más reciente, la empresa se ha involucrado en el comercio de frutas, verduras y alimentos en general. AmazonFresh es una web que hace entregas en casa en algunos barrios escogidos de Seattle. Los analistas cuestionan si el servicio podrá adquirir escala y atender a un público mayor.
"En este momento, la empresa está probando un programa de venta de alimentos y está siendo cuestionada de nuevo", dice Bolen. "Amazon, sin embargo, está probando el programa a un ritmo cómodo para la empresa, y continuará haciendo esas experiencias de pequeño tamaño mientras el liderazgo crea que son oportunas".
Southwest Airlines, la compañía aérea de bajo coste, es otra empresa que está haciendo pruebas, según explica Anne Morris, coautora del libro "Servicio raro" [Uncommon service] en asociación con Frances Fray, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard. Southwest construyó una reputación de marca de valor que proporciona una experiencia de viaje en iguales condiciones para todos. Ella apela a clientes que estén dispuestos a hacer cambios que les proporcionen un billete más barato, son personas dispuestas a desplazarse un poco más para embarcar en un aeropuerto menos conveniente, gente que no le importa que le sirvan comidas a bordo y no tener asientos asignados.
Hace algunos años, Southwest comenzó a invertir en el público que viaja por negocios y que, en general, constituye la parte más lucrativa del negocio de las compañías aéreas. Pero, para Southwest, la idea de una clase aparte del servicio principal parecía contrariar los valores de la empresa. En 2008, la empresa creó la categoría "Business Select", que da a los pasajeros el privilegio de embarcar primero, servicio complementario de bebida y acceso más rápido a las líneas de comprobación de seguridad por un precio módico.
"Es un riesgo para la marca, porque parte de su mensaje principal al consumidor es que 'somos todos iguales, estamos en esto juntos, nadie es mejor cuando está viajando en avión", dijo Morriss.
La dificultad de intentar atraer un número mayor de clientes de empresas comporta riesgos logísticos y financieros que pueden acabar alejando a la clientela fiel de Southwest, dice Morriss. La compañía consigue mantener los precios tan bajos porque, en parte, el tiempo de permanencia de sus aeronaves en el suelo es mínimo. Eso significa que sus activos de coste más elevado están en el aire generando ingresos a un ritmo más veloz que el de la competencia. La empresa también consigue esa permanencia mínima del avión en el suelo porque usa procedimientos especiales de embarque y trabaja con una sociedad sin clases a bordo.
Morriss dice que aunque Southwest sea una "compañía inteligente", ella llama la atención sobre la necesidad de que las empresas no vacíen su estrategia original y su modelo de negocios para atender a las necesidades de clientes nuevos. "Las empresas más exitosas son aquellas que entienden mejor las prioridades de sus clientes y hacen cambios estratégicos basadas en esas prioridades", dice. "Grandes empresas no son grandes en todo", añade Morriss. "Ellas destacan en cosas que su clientela valora más, pero son pésimas en las cosas que sus clientes aprecian menos".
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