Sustentabilidad: ¿Marketing corporativo o interés social?

Las claves para definir cuándo la Responsabilidad Social Empresarial y el desarrollo sustentable se convierten en un buen negocio. Un análisis del caso Natura en Brasil.

Autor: Mariana Osorio

La temperatura del planeta está aumentando. Se espera que el nivel del mar crezca hasta casi un metro en los niveles medios hacia 2100. Se comienzan a derretir los hielos de los polos y se alteran los patrones de precipitación global, produciéndose sequías, fuertes tormentas e inundaciones devastadoras, como las ocurridas en Australia, Colombia, Venezuela y Brasil durante 2010. También se proyectan la desaparición de abundante flora y fauna y la propagación de enfermedades infecciosas tropicales.

¿El culpable? Todos nosotros, en distintos grados. El Cambio Climático llegó, producido principalmente por las altas emisiones de gases tóxicos en el mundo, generado por industrias de todos los rubros.

Para contrarrestar, al menos en parte, el problema, muchas empresas están utilizando la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) como estandarte, lo que les ha permitido seguir operando y disminuir el impacto de sus acciones. Las exigencias hacia las compañías son cada vez mayores, y tanto el problema ambiental como el social han cobrado suma importancia.

En América Latina, Brasil parece ser el más comprometido con el desarrollo sustentable. De hecho, el Instituto Ethos (ONG de RSE de ese país) ha pasado a ser un parámetro para todos los demás de la región, según la chilena María Paz Epelman, Directora de la consultora Acción RSE.

“Pese a todos sus contrastes, Brasil es el epicentro de la RSE en América, y tiene el gran desafío de sustentabilidad del planeta, que es salvar el Amazonas, principal fuente de activos de la biodiversidad en todo el mundo”, dice Epelman.

Un ejemplo de esa preocupación es la empresa de cosméticos Natura, que desde 1998 ha centrado la investigación en el Amazonas, donde tras el lanzamiento de su línea Ekos, han logrado unir el uso tradicional de los activos con el conocimiento científico, para transformar los insumos en productos innovadores que respeten el medio ambiente.

Hoy trabajan con 26 comunidades proveedoras de activos en la región amazónica. En el último año, destinaron US $ 3,4 millones a estas comunidades, donde resultaron beneficiadas 2.000 familias.

Pero los responsables de esta empresa no actúan sólo por filantropía. Lo hacen, principalmente, porque es un excelente negocio. De hecho, la renta líquida consolidada de la compañía en el primer trimestre del 2010 fue de US $563,2 millones, con un crecimiento del 21,7% en comparación al mismo período del 2009.

“Natura es el paradigma de una empresa cuyo modelo de negocio es la sustentabilidad. Cuando compras Natura, compras un proceso sustentable, es parte de su oferta de valor”, dice Epelman. La compañía fue la única empresa latinoamericana que se logró ubicar en el ránking “Global 100: Most Sustainable Corporations in the World” de 2010, publicado por la revista por el capitalismo limpio Corporate Knights.

El concepto de moda entre las empresas

Para el Director de Asuntos Internacionales de la organización inglesa Business in the Community, David Halley, la sustentabilidad ha existido siempre. “Ser sostenible es trabajar sobre el principio de los buenos negocios. Empresas con las que trabajamos, como Cadbury o Unilever, sólo ahora suelen decir que son sostenibles porque emplean el término de moda. Pero si miras 50 años hacia atrás, ellos ya trabajaban sobre esos principios, por eso la gente quería trabajar en esas empresas”, indica. Es así de simple, si no hay sustentabilidad, no hay negocio.

Y así también lo concibe el Director de Desarrollo y Sustentabilidad de Natura, Flavio Pesiguelo. “La longevidad de nuestro negocio pasa necesariamente por la reducción de nuestros impactos en toda la cadena productiva”.

Sin embargo, precisamente porque el término se ha puesto de moda es que vale la pena preguntarse ¿es la sustentabilidad un concepto acuñado en el alma de la empresa, o se trata meramente de un estandarte de márketing?

Depende de cada caso, y los consumidores pueden reconocerlo fácilmente.

Un ejemplo de ello fueron las campañas que llevaron a cabo varias empresas tras el terremoto del 27 de febrero de 2010 en Chile, en que invitaban a los consumidores a comprar materiales de construcción, frazadas y comida para los damnificados, y a cambio ofrecían donar ellos otro producto equivalente. “Hubo estudios que demostraron que eso no le gustó a los consumidores, porque sentían cierto nivel de manipulación”, asegura María Paz Epelman.

Además, la experta piensa que cada día se asocia menos la RSE a la filantropía. “Hay toda una cultura de beneficencia, los empresarios tienen muchos beneficios tributarios asociados a las donaciones”.

La perspectiva de Lawrence Pratt, Director del Centro Latinoamericano para la Competitividad y Desarrollo Sostenible de Incae Business School, es que el público cree relativamente poco en lo dice la gente de márketing. “Tampoco la gente de RSE logra convencer que el negocio al fondo es serio, interpreta que la compañía hace sólo algunas cosas buenas”. Frente a esta disyuntiva, asegura Pratt, companías serias se han enfocado en cosas más transformadoras, buscando oportunidades de negocio, y también cosas tangibles para demostrar a sus accionistas, comunidad, empleados y gobiernos”.

En el caso de Natura, la empresa se define como amigable con el medioambiente desde que se creó, en 1969. Según Pesiguelo, fue fundada bajo la creencia de que los ingredientes de la naturaleza contienen las mejores soluciones para los consumidores. “Y ha sido lo que nos llevó a realizar nuestro negocio en base a un sistema de gestión que promueve el crecimiento económico y reconoce el impacto ambiental y social que causa. Eso lo tomamos en cuenta para todas nuestras decisiones cotidianas, estrategias y prácticas”, asegura.

Pesiguelo dice que el factor sustentabilidad es un valor determinante para cualquier estrategia de desarrollo. “Consiste en un requisito esencial porque está asociada a la calidad de vida y estará en la agenda global durante todo el siglo XXI”.

El decano de la brasileña Fundación Dom Cabral, Emerson de Almeida, le cree. “Yo conozco a los tres socios fundadores de Natura: Luiz Seabra, Guilherme Leal y Pedro Passos y puedo asegurar que ellos siempre han tenido ese amor por la naturaleza. Los tres se comportan ecológicamente, hasta en su manera de vestir”, dice. Y agrega que "la responsabilidad social es, en realidad, interés social desde el punto de vista del negocio. Significa vender más, con una identidad sustentable, más allá de la imagen”.

Generando valor, la importancia de ser sustentable

Ya no sólo se trata de tener un buen gobierno corporativo, o buenas políticas hacia los consumidores, se deben tener buenas prácticas ambientales y laborales para minimizar los riesgos, o mejorar las perspectivas de desarrollo de valor futuro de las compañías.

¿Pero por qué la RSE se ha vuelto algo casi obligatorio?

“La sostenibilidad puede reducir costos, aumentar ingresos a través de orientar productos y servicios con exigencias de clientes internacionales -y cada vez más, nacionales- reducir riesgos operativos, y bajar costos de acceso a capital”, dice Pratt.

Según Pesiguelo, “cada vez más personas se preocupan por el impacto ambiental, la economía de ahora, la preservación de los bosques y selvas, y la reducción de emisiones de carbono en relación al calentamiento global”. En otras palabras, los consumidores están más preocupados y más conscientes, lo que está causando la valorización de los productos sustentables.

La responsabilidad se ha tornado una obligación para las empresas de gran impacto ambiental y social, como el caso de las mineras y las energéticas, porque cada vez se les ha hecho más difícil acceder a financiamiento externo.
Hoy muchas instituciones financieras a nivel mundial están incorporando en su evaluación de crédito la sustentabilidad, y no extienden financiamiento a empresas que no cumplen con los estándares. “Los grandes bancos internacionales asocian la RSE a un menor riesgo, porque asumen que si no tienen buenas prácticas, el negocio puede desaparecer. Y eso ya ha pasado en grandes empresas que quebraron como Enron y WorldCom en Estados Unidos”, asegura Epelman.

¿Cómo saber el valor generado?

Medir los retornos que genera la RSE es difícil, porque mucho del valor ambiental y social no se puede contabilizar. Tampoco se puede saber cuánto más se vende por el hecho de tener políticas de responsabilidad social. Entonces, "la forma más fácil y efectiva es analizar lo que hubiera pasado sin las políticas de responsabilidad social y ambiental", dice Halley.

“Sin asumir políticas sustentables, Natura podría haber puesto en riesgo el negocio en el largo plazo. Por eso, el uso sustentable de la biodiversidad constituye una de nuestras principales plataformas de innovación”, dice Flavio Pesiguelo.

Y para Pratt tiene Lógica: “Si el gobierno o, más importante aún, la comunidad que rodea el negocio, está afectada, no lo aguanta durante mucho tiempo y sus quejas pueden convertirse en clausura, boicots, multas y hasta el cierre de la compañía”, asegura el académico.

La generación de reemplazo y su visión de futuro

Para María Paz Epelman, cada vez las generaciones son más conscientes de la importancia de reducir el impacto, especialmente se ve en los jóvenes la conciencia ambiental, lo que ha generado que los nuevos emprendedores sean amigables con el ecosistema.

“El fenómeno del cambio climático hizo que todas las empresas, independientemente de su rubro, generaran conciencia de cómo están contribuyendo al efecto invernadero y lo convirtió en algo con un mayor nivel de urgencia”, dice Epelman.

Esto ha generado una cultura de la “eco-economía”, que ha hecho florecer nuevos emprendimientos cuyo modelo de negocios es la sustentabilidad, indica la experta, y ejemplifica con emprendedores estudiantes de pregrado, que comienzan a recuperar los desechos de plástico o PVC y lo procesan. “Con eso hacen merchandising, utilizando la mano de obra de mujeres pobres. Este tipo de emprendimiento es el que está proliferando”, asegura. Lo importante de este asunto es que ha surgido toda una generación preocupada por la sustentabilidad, que la utilizan como modelo de negocios.

El decano de Dom Cabral está de acuerdo, y hace énfasis en el cambio de mentalidad que tiene esta generación de recambio, los niños que ya están presionando a sus padres para que adquieran productos no contaminantes. “Es impresionante cómo los niños demuestran interés por el verde, y se preocupan de cobrarles a sus padres una actitud responsable. La generación de reemplazo ya no acepta estándares que no cumplan con políticas de responsabilidad corporativa. Y esto tiene un gran efecto en los negocios.”, dice De Almeida.

Ahora, el futuro está por verse. Haciendo una analogía, si bien los jóvenes en mayo de 1968 clamaron por mayor justicia social y participación, no necesariamente esta generación cambió la política diametralmente.

Responsabilidad Social en contextos de conflicto y postconflicto

El cine utiliza muchas veces el recurso de vincular la ambición de alguna empresa multinacional con algún conflicto armado en algún país en desarrollo, o en algún lejano planeta, para conseguir éxitos de taquilla como el de Avatar. Es posible que esta imagen de ficción tenga mucho que ver con la realidad. No en vano, una parte importante de las operaciones empresariales y de la inversión directa extranjera, tiene lugar en países en conflicto o postconflicto que cuentan con importantes recursos naturales, grandes mercados o costes de producción ventajosos. Y la conflictividad internacional, lejos de desaparecer, no pierde fuerza. En 2009, se registraron 31 conflictos armados en el mundo, de los cuáles 14 tuvieron lugar en Asia, 10 en África, 3 en Europa y Oriente Medio y 1 en América.

Sin embargo, algunas empresas se resisten a desempeñar el papel de malo de la película en estos contextos y cada vez son más las que contribuyen a la consolidación de la paz en países que viven o donde acaban de superar situaciones violentas. Pero hacerlo no es sencillo, para lograrlo es necesario que éstas adapten su negocio y las relaciones con sus stakeholders, que en estos casos pueden ser tanto las víctimas como los responsables de los crímenes de guerra, desde una perspectiva de "sensibilidad al conflicto". Es decir, evitando tener un impacto negativo en el grado de violencia del país mediante una serie de herramientas y recursos.

Ahora bien, si hacerlo constituye un riesgo o una oportunidad, y para quién, es motivo de reflexión en el último libro de María Pradi, investigadora del Programa de Derechos Humanos en la Escola de Cultura de Pau de la Universitat Autònoma de Barcelona, y su colega Josep María Lozano, profesor e investigador senior en RSE (Responsabilidad Social Empresarial) en el Instituto de Innovación Social de ESADE.

La Escola de Cultura de Paues un centro de investigación de temas de derechos humanos y situaciones de crisis humanitarias y de conflicto que lleva más de 10 años colaborando con el Instituto de Innovación Social de ESADE para la producción de materiales que vinculen este entorno con el ámbito empresarial. Fruto de esta colaboración surgió "La RSE en contextos de conflicto y postconflicto: de la gestión del riesgo a la creación de valor", publicado el pasado mes de noviembre y que cierra la trilogía iniciada hace poco más de 4 años.

María Prandi comenta en esta entrevista las conclusiones del libro.

Universia-Knowledge@Wharton: En primer lugar, ¿podría decirnos cuál es el hilo conductor de la trilogía?

María Prandi: Este libro es el último de una trilogía que busca identificar, evaluar y promover el papel de la empresa con respecto a los tres pilares fundacionales de Naciones Unidas: los derechos humanos, el desarrollo y la construcción de paz. En este sentido, ya en 2006 se publicó la "Guía práctica de derechos humanos para empresas" y, posteriormente, en 2009, una reflexión sobre el potencial de las empresas para luchar contra la pobreza a escala mundial titulada "¿Pueden las empresas contribuir a los Objetivos de Desarrollo del Milenio? Claves para comprender y actuar".

La primera conclusión que surge de esta reflexión es que estos tres ámbitos (derechos humanos, desarrollo y paz) se hallan interconectados entre sí, especialmente en los llamados "entornos complejos", y que esta conexión debe verse reflejada intrínsecamente en las políticas de RSE (Responsabilidad Social Empresarial), aunque no solo en su contenido, sino también en la manera cómo se construyen las relaciones con los stakeholders.

UK@W: El cine recurre muchas veces a vincular la ambición de alguna empresa multinacional con algún conflicto armado en algún país en desarrollo, o en algún lejano planeta, tal y como se hace en la película Avatar. Lo que ustedes exponen o proponen es lo contrario: que contribuya a la construcción de la paz. ¿Cree que el papel del sector empresarial en situaciones de conflicto o postconflicto ha cambiado en los últimos tiempos? ¿Cómo y por qué?

Prandi: El papel del sector empresarial puede ser particularmente controvertido en contextos de conflicto armado. Hay claras evidencias de la implicación de empresas en la perpetuación de guerras, principalmente debido a la competencia de los actores armados por el control y posterior comercialización de recursos naturales que les permiten financiar sus actividades armadas. Un ejemplo de ello es el coltán, un mineral presente en las minas de República Democrática del Congo, cuya extracción está sirviendo para financiar a las guerrillas de un conflicto que se remonta a 1998] e indispensable para la fabricación de teléfonos móviles y ordenadores. Sin embargo, también hay cada vez más experiencias de empresas implicadas en la construcción de paz en países en conflicto y postconflicto, a menudo, como una gestión más del riesgo que implica operar en este tipo de contextos.

UK@W: ¿En su opinión, cómo pueden las empresas ayudar en la construcción de la paz? ¿De qué tipo de empresas estaríamos hablando? ¿Y de qué tipo de situaciones?

Prandi: Las empresas tienen un papel fundamental en la consolidación de la paz en los llamados entornos complejos. Pueden contribuir a la creación de valor, no solo mediante la generación de crecimiento económico, sino también incorporando a la población en situación de vulnerabilidad habitualmente presente en estos contextos (desplazados, refugiados, víctimas, ex combatientes, discapacitados, etc.), como ejes de su política de RSE.

Hay empresas nacionales o internacionales de diversos sectores que han desarrollado políticas en este sentido apoyando la generación de oportunidades de emprendimiento y empleo para las poblaciones vulnerables, tendiendo puentes entre comunidades anteriormente enfrentadas a través del concepto de “reconciliation in the work place”, que consiste en contratar simultáneamente a personas de bandos enfrentados; apoyando incluso activamente negociaciones de paz como sucedió en Sudáfrica, mediante el Consultative Business Movement (CBM), organización empresarial que tuvo un papel fundamental de negociación entre los diferentes actores para lograr que se celebrasen las elecciones de 1994 y acabar con el apartheid; o adaptando sus productos y servicios para que respondan a las necesidades que se generan en este tipo de entornos.

En definitiva, las políticas de RSE en los ámbitos económicos y sociales que incorporan criterios de construcción de paz tienen, principalmente, un doble objetivo. En primer lugar, un objetivo económico centrado en crear oportunidades de subsistencia y emprendimiento y favorecer la actividad económica a nivel local de manera responsable, centrándose de manera especial en estos colectivos.

En segundo lugar, el objetivo social de atender, en paralelo, la exclusión social surgida a raíz del conflicto, favoreciendo la reconciliación entre grupos enfrentados y fomentando las relaciones comunitarias no violentas desde el área de influencia de la empresa. Mediante la RSE, y actuando como conectores, las empresas pueden contribuir a reparar las fracturas sociales entre las comunidades enfrentadas propiciando actividades económicas conjuntas que deberán ser diseñadas con gran cautela y desde el conocimiento profundo del conflicto y sus consecuencias. No se debe olvidar que la primera obligación de la empresa es la de evitar cualquier impacto negativo que su actividad pueda tener en la consolidación de la paz (Do no harm, concepto surgido en 1999 que significaAcción sin daño).

UK@W:¿Podría poner ejemplos o describir algunos proyectos exitosos en sus políticas de construcción de paz?

Prandi: Existen experiencias exitosas en contextos como Colombia, Filipinas, Bosnia y Herzegovina o Sudáfrica por parte de empresas que han comprendido que sus políticas de RSE debían tener en cuenta que los países que salen de un conflicto armado son países no solo empobrecidos sino que, además, viven importantes fracturas y heridas sociales. En estos entornos complejos, algunas han apostado por emplear o subcontratar simultáneamente a personas de bandos anteriormente enfrentados tras un periodo de formación técnica, pero también en valores de cultura de paz.

Otras han ofrecido formación conjunta tanto a víctimas como a personas desmovilizadas procedentes de grupos armados fomentando su empleabilidad en el mercado laboral. La mayoría de estas experiencias han pasado por la inclusión de la perspectiva de paz: en el núcleo del negocio, en la política de empleo y contratación, en la relación con las comunidades y otros actores locales, y en el apoyo explícito a un proceso de paz (dimensión política).

Un ejemplo de ello es la actividad realizada por El Grupo Éxito, líder del comercio minorista en Colombia, donde se vive uno de los conflictos más longevos y letales de todo el mundo, con un gran impacto en la población civil en términos de mortalidad y desplazamiento forzado. El Grupo Éxito lleva a cabo una política de atención a las poblaciones en situación de vulnerabilidad (víctimas, desplazados, etc.) que permite, tras un periodo de formación personalizado, incorporar a estas personas como empleados en la empresa. Para ello hacen un seguimiento personalizado de manera continuada y un coaching para el fomento de las capacidades y responsabilidades de los beneficiarios. La atención es integral e incorpora a la familia del participante así como aspectos de salud. La empresa vela por una estricta confidencialidad respecto a la identidad de estas personas. Por otra parte, y debido al pasado de violencia de los aspirantes, este programa ha trabajado de manera interna para evitar el rechazo y ganar apoyos de los directivos implicados. El resultado ha sido conseguir que esta línea de RSE sea percibida como política de empresa.

UK@W:¿Con que 'armas' deben contar las empresas para desarrollar este tipo de acciones? ¿Necesitan contar con una política de RSE ya establecida?

Prandi: Hoy en día, son muchas las empresas que han incorporado políticas de derechos humanos en sus estrategias de RSE. Sin embargo, son pocas aún las que tienen en cuenta la especificidad de operar en este tipo de entornos de gran complejidad, en los que se combina una débil gobernabilidad con la actividad de grupos armados, lo cual genera, como consecuencia, costes adicionales para las empresas.

Lo que la investigación nos permite concluir es que la empresa debería desarrollar políticas de RSE que incorporen una perspectiva de “sensibilidad al conflicto”. Ser sensible al conflicto no significa necesariamente que la empresa deba implicarse en acciones de construcción de paz, pero sí que, como mínimo, la empresa no ha de incidir negativamente en el conflicto o en el proceso de consolidación de la paz.

En el libro,recomendamos a las empresas que se implantan por primera vez en una zona de postconflicto, llevar a cabo, antes de cualquier inversión, un estudio del impacto y del riesgo de las operaciones comerciales que incorporara indicadores de construcción de paz. El objetivo sería identificar riesgos específicos y medidas de control. Si la empresa ya estaba presente en el territorio,es importante que este estudio identifique además las relaciones que se habían establecido en el periodo de guerra, a qué actores se podía haber beneficiado, directa o indirectamente, qué consecuencias había tenido la violencia en la actividad empresarial y qué influencia había tenido ésta en el desarrollo del conflicto y sus diferentes actores.

Algunas de las preguntas que deberían plantearse las empresas para elaborar el estudio son:

¿Qué implicaciones tuvo el país de origen de la empresa en el conflicto?
¿Qué implicaciones, directas o indirectas, ha tenido la empresa en el conflicto?
¿Quiénes son los demás actores y qué relación tiene la empresa con ellos?
¿Cómo se define el grado de compromiso de la empresa y se considera como un proceso dinámico?
¿Qué debe evitar la empresa para no exacerbar las tensiones intergrupales ni debilitar las relaciones comunitarias?
¿Qué hacer para apoyar desde la posición económica el proceso de consolidación de la paz?
¿Qué hacer para promover la reconciliación en el lugar de trabajo?
¿Qué hacer para subcontratar en clave de paz y fomentar los saberes locales?
¿Cuáles son las limitaciones de la empresa y los límites de la política de RSE que contempla aspectos de paz?
¿Cuáles han sido otras experiencias del sector en el país?
UK@W: En cuanto al capital humano, ¿son necesarios empleados con un perfil determinado? ¿Qué experiencia deben tener los encargados de liderar políticas de RSE en zonas de conflicto o postconflicto?

Prandi: Más que empleados con un determinado perfil es necesario que la empresa aprenda a trabajar mediante alianzas con otros agentes u organizaciones presentes en estos contextos. Será, por lo tanto, más útil una persona con capacidad para tender puentes con ONG, organizaciones sociales o Naciones Unidas que una persona estrictamente formada en temas de RSE con poca experiencia en el terreno. La perspectiva de sensibilidad al conflicto se incorporará mediante el partenariado y las alianzas con organizaciones de todo tipo que ofrezcan un conocimiento profundo del conflicto, sus causas y sus consecuencias.

UK@W:¿Qué beneficios obtendrían las empresas con este tipo de compromiso o acciones? ¿Y cuáles son los riesgos asociados para las empresas y el desarrollo favorable de los objetivos marcados?

Prandi: Los beneficios para las empresas son claros ya que la misma actividad económica saca provecho de un contexto de paz en el que el negocio puede desarrollarse sin los costes añadidos causados por la conflictividad (económicos, humanos, destrucción de propiedades, disrupción de la producción, etc.). A través de su contribución a la consolidación de la paz las empresas pueden ver mejorada su reputación, la motivación de sus empleados y consolidar la permanencia o apertura de nuevos mercados.

UK@W: ¿Cuál es la situación más compleja con la que deben lidiar las empresas en situaciones de conflicto o postconflicto? ¿Cómo la superan normalmente? ¿En qué suelen fallar?

Prandi: Una de las cuestiones más relevantes para las empresas en determinados contextos de conflicto y postconflicto es la de cómo compatibilizar la legítima necesidad de proteger sus instalaciones y su personal garantizando al mismo tiempo el máximo respeto a los derechos humanos y al Derecho Internacional Humanitario (DIH).El DIH es el conjunto de normas que regula las situaciones de conflicto armado y son especialmente relevantes para las empresas que producen o comercializan cualquier tipo de armamento pesado o ligero y para las que operan en conflicto.

La experiencia reciente muestra que, tanto si se recurre a fuerzas armadas regulares como a una empresa de seguridad privada, las tareas de seguridad deben llevarse a cabo siguiendo un determinado protocolo de actuación de manera a garantizar que nuestra empresa no sea acusada de complicidad en abusos a los derechos humanos y al DIH. La cuestión de la seguridad es de especial importancia ya que condiciona a menudo de manera determinante la relación de la empresa con la comunidad local.

IBM, reconocida por su labor social en México

Por octava ocasión, IBM de México recibió el “Premio Ética y Valores en la Industria" que otorga la Confederación de Cámaras Industriales (CONCAMIN) a las empresas con mayor nivel de compromiso con la sociedad mexicana. Este año, IBM obtuvo el primer lugar en la categoría de empresas multinacionales en México.

El reconocimiento fue otorgado por el Secretario de Economía, Lic. Bruno Ferrari García de Alba, la Lic. Carolina Monroy del Mazo, Secretaria de Desarrollo Económico del Estado de México y el Ing. Salomón Presburguer, Presidente de CONCAMIN, en el marco de la Reunión Anual de Industriales celebrada en Ixtapan de la Sal, Estado de México. Por parte de IBM México recibió el premio Hugo Santana Londoño, Presidente y Director General.

“Recibimos este reconocimiento con gran orgullo", afirmó Hugo Santana Londoño, Presidente y Director General de IBM de México, “ya que refrenda nuestro nivel de compromiso de IBM con la sociedad; uno de los valores que ha formado parte de la filosofía de IBM durante toda su historia. Este año es particularmente simbólico para nosotros, pues celebramos 100 años de la fundación de la compañía y 84 años de presencia en México”.

Ésta es la octava ocasión en que CONCAMIN reconoce a IBM de México con este Premio, el cual se otorga por sus mejores prácticas empresariales, el conocimiento y cumplimiento de la normatividad relativa en temas de desarrollo social, así como el grado de cumplimiento de estándares de ética y valores en las políticas de la empresa.

Para la evaluación de este reconocimiento se consideran las mejores prácticas corporativas en temas como: Derechos Humanos, Relaciones Laborales, Preservación del Medio Ambiente, Prevención de Negocios Ilícitos, Filosofía Empresarial, Civismo Empresarial y Mercadotecnia Responsable.

Este importante galardón se suma a los reconocimientos recibidos por IBM de México por parte del Gobierno Federal en relación a Equidad de Género de INMUJERES, por la Cultura de la No Discriminación del CONAPRED y como Empresa Socialmente Responsable por parte de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.

De esta manera, IBM de México mantiene su posición de liderazgo no sólo en el campo de las Tecnologías de Información, sino en la cultura corporativa y el desarrollo económico y social de nuestro país a lo largo de sus 84 años de presencia en México.

Otro de los factores que contribuyó a que IBM de México obtuviera este preciado galardón, es la inversión y la creación de empleos en el país, como en el caso del Campus Tecnológico de Guadalajara, en donde anunció una inversión de $20 millones de dólares a fin de fabricar, con talento mexicano, equipos avanzados de almacenamiento de información como XIV y Storewize, a fin de abastecer la demanda internacional. De esta forma, IBM vende en todo el mundo equipos orgullosamente “Hechos en México”.

Acerca de Ciudadanía Corporativa en IBM

IBM ha sido un líder en Responsabilidad Social Corporativa durante casi 100 años, contribuyendo con tecnología, talento y donaciones en efectivo a organizaciones sin fines de lucro e instituciones educativas de todo el mundo. Nuestras actividades están diseñadas para apoyar la educación y desarrollar futuros líderes capaces de mejorar su calidad de vida y de sus comunidades por un planeta más inteligente. Visite http://www.ibm.com/ibm/responsibility/.

Los programas de Responsabilidad Social de IBM México incluyen los módulos didácticos “Pequeño Explorador” para niños en edad preescolar, así como el programa Reading Companion, que ayuda a los niños a mejorar su lectura y pronunciación en inglés. TryScience son kioskos que promueven el aprendizaje de la ciencia en una forma divertida a través de actividades virtuales interactivas. Por su parte, MentorPlace es un programa educativo de tutoría virtual para desarrollar proyectos de tecnología, ciencias y matemáticas.

Con todas estas iniciativas, entre otras, IBM busca llevar la educación a un mayor número de niños, cerrar la brecha digital y prepararlos con herramientas tecnológicas a fin de que puedan construirse un mejor futuro y de esta forma contribuir a forjar un Planeta Más Inteligente.

Acerca de IBM

IBM es la compañía de tecnología de información más grande del mundo con 100 años de liderazgo y presencia en 170 países del mundo; cuenta con 400,000 empleados y registró una facturación de $99.9 mil millones de dólares en 2010. Ese mismo año, IBM rompió un récord al lograr por 18 años consecutivos el primer lugar en registro de patentes, con casi 6,000 tan sólo en Estados Unidos.

Fotografías del evento pueden obtenerse en:

http://www.flickr.com/photos/kandutapia/5385181319/in/set-72157625898734924/

Mercadear en el neo-capitalismo

Fuente: "Producto", Venezuela.

Imagen: Philip Kotler

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Los expertos Philip Kotler y Stuart Hart actualizaron al público venezolano sobre las tendencias mundiales en mercadeo popular y responsabilidad social, sus riesgos y beneficios.

Cuando hace un par de años “el padre del mercadeo”, Philip Kotler, vino a Venezuela con Evenpro, nadie pensaba que sería por partida doble, pero así fue. Acaba de regresar, con las últimas actualizaciones sobre el área que lo ocupa: el mercado popular y la responsabilidad social (RS).

Ese fue precisamente el tema de la Cumbre 2010, que se llevó a cabo en el Hotel Meliá (el Grupo Editorial Producto fue uno de los patrocinantes), con la asistencia de gerentes y emprendedores que siguieron de cerca las palabras del “gurú” y las de Stuart Hart, co-creador del movimiento de la Base de la Pirámide (junto a C.K. Prahalad).

¿Por qué hablar una vez más de mercadeo en la base de la pirámide, o de las mayorías? Según estos expertos, porque la nueva fase del capitalismo está anclando sus fundamentos en ello. Se están sembrando experiencias en todo el mundo de una forma diferente de hacer negocios: con una rentabilidad “más humana”, inclusiva y ecológica.

Las compañías que no tomen en cuenta las necesidades “verdes” y de los pobres, a la larga, quedarán excluidas de la dinámica de los negocios del futuro, de acuerdo con las opiniones de estos especialistas.

Ya en el año 2002, 84% de los norteamericanos manifestó que cambiaría de una marca a alguna otra que, con la misma calidad y precio, cuidara mejor el ambiente o ayudara a las comunidades. Y esa tendencia se ha ido acentuando en los últimos años y presiona a las compañías.

Nuevo empresariado

Kotler plantea que la RS corporativa ayuda a balancear los malos efectos del capitalismo, y aconseja: “Empresarios, si quieren seguir ganando dinero, asegúrense de que la gente tenga poder adquisitivo. No lo absorban todo”.

Precisamente, por ese “absorber todo”, con casos como Enron (Kotler la menciona como ejemplo de codicia mercantilista), el capitalismo entró en crisis. Pero, hoy en día, en vías de ser “reinventado”, el empresariado está encontrando nuevas formas de negocio, que requieren otra mentalidad y habilidades, según plantea el experto. En países como Noruega y Suecia, las empresas no pueden dejar de desarrollar RS como parte de sus estrategias, porque no existen espacios sociales ni legales que permitan lo contrario. No solo los controles son estrictos, sino que los ejecutivos tienen claramente asumido que la responsabilidad de las corporaciones va más allá de las ganancias. Sin embargo, lamentablemente en otras partes del mundo aún no es así.

Stuart Hart, por su parte, plantea que ante los graves problemas mundiales de desigualdad social, exclusión y catástrofes ambientales, el modelo del capitalismo se desgastó y vive actualmente en una encrucijada, con el desafío de corregir sus errores.

“Este es el fin del capitalismo mercenario y el comienzo de su fase más orientada a las necesidades sociales. Las empresas que reinventen el capitalismo serán aquellas de tecnologías limpias y que cambien sus modelos de negocios para la base de la pirámide”, augura. Kotler también proyecta que aquellas marcas que sean respetadas por el consumidor serán las que avanzarán en el nuevo capitalismo. ¿Y cuáles son “las más amadas” en este momento? Según un estudio que muestra el experto, en Estados Unidos son Amazon, Best Buy, BMW, CarMax, Caterpillar, Commerce Bank, Container Store, Costco, eBay y Google, en ese orden.

¿Qué factores comunes tienen esas empresas? Aparte de ser altamente rentables, alinean los intereses de todas las partes involucradas en el negocio, ponen a los clientes y al personal (no a los accionistas) en el primer lugar de prioridades, operan bajo políticas de “puertas abiertas”, contratan a personal “apasionado” por los clientes, y todos sus miembros comparten los valores corporativos como la principal fortaleza competitiva.

Paradójicamente, esas compañías exitosas invierten bajos montos de dinero en mercadeo. ¿Por qué? Sencillamente, porque los clientes y empleados se encargan espontáneamente, con el “boca o boca” o a través de las redes sociales, de dar a conocer los productos al opinar sobre ellos y multiplicarse sus comentarios.

Hacia el marketing 3.0

En el nuevo capitalismo, la mejor forma de aportar en RS es hacerlo en temas vinculados al corazón del negocio, aconseja Kotler. Y si bien esta afirmación resulta de sentido común, sorprendería ver cuántas empresas no la aplican en la práctica.

El experto pone algunos ejemplos de estrecha vinculación entre el negocio y los programas de RS que se eligen: Avon y su programa contra el cáncer en la mujer (en el que acaba de invertir 700 millones de dólares), General Mills y su iniciativa de mejor nutrición, GM y el plan de seguridad en el tráfico, Kraft y su propuesta para reducir la obesidad, entre otros. La premisa de Kotler es “escoge una causa vinculada al negocio y haz la diferencia en la categoría”.

Otra tendencia es la entrada al marketing 3.0. Kotler explica: “El marketing 1.0 se ocupa del producto, pero no va más allá en su estrategia. En el 2.0 se conoce más al consumidor, se establecen bases de datos y perfiles de los clientes, existe segmentación y gran conexión emocional con cada grupo. Y el marketing 3.0 se interesa por las preocupaciones del consumidor (economía, inflación, polución), se trascienden los intereses específicos del negocio y se abordan otras facetas, para compartir en forma más plena con el cliente”. Kotler agrega que, en este último tipo de mercadeo, la RS está en el ADN de las empresas y que cada vez habrá más compañías con ese enfoque. “Timberland es un ejemplo”, señala.

El experto también anuncia que el próximo paso del mercadeo será el del entretenimiento educativo, es decir campañas que muestren los beneficios de los productos en forma didáctica, amena y lúdica, con alta participación del consumidor.

¿Adiós a la pobreza?

Hasta ahora las estrategias para reducir la pobreza se dieron a través de propuestas de desarrollo (creación de más fuentes de empleo), de redistribución (impuestos progresivos según ingresos), de ayudas masivas del exterior (envíos a los pobres) y de planificación familiar (control de la natalidad). Sin embargo, Kotler señala dichas estrategias demostraron no ser suficientes, ni han resuelto problema social alguno.

En contrapartida, el experto propone que se aborde el problema de la pobreza desde la base misma de la pirámide. Es decir, no “bajar” las soluciones (ya que no siempre resultan aplicables a los segmentos populares), sino elaborar estrategias de negocios en las bases mismas, en co-creación con las mayorías.

Hart cita a GE y Microsoft entre las empresas que desarrollan “innovación a la inversa” o “de abajo hacia arriba”, las cuales cuentan con equipos de trabajos que se integran a las comunidades. “Así como Mohammed Yunus, con su Grameen Bank en India, volteó el negocio bancario, las compañías de los más diversos rubros también lo están haciendo”, comenta.

Kotler hace seguimiento a los trabajos de marketing social y comercial que se avanzan en todo el mundo (los cuales pueden combinarse para ayudar a reducir la pobreza), analizando sus aciertos y errores. Y como buenos ejemplos, cita a Cemex (con su programa “Patrimonio hoy”, a través del cual 70 mil familias en México lograron construir sus casas), la fundación Ashoka (que identifica a los empresarios sociales que viven en los pueblos y recolecta fondos para sus iniciativas comunitarias), Unilever y su campaña de higiene en la India y las campañas masivas de vacunación en África a cargo de laboratorios privados, entre otros programas, sobre todo en China, India, África y Brasil.

Hart concuerda en que existe toda una nueva generación empresarial, pero advierte que se deben hacer correctivos, porque muchas iniciativas fracasan (como Nike, que diseñó un calzado con materiales de bajo costo que no tuvo aceptación, o HLL Shakti, que implementó un programa de mujeres empresarias en India que se diluyó). “Muchas empresas tratan de vender a los pobres productos que no necesitan, y por ahí no va el camino. Tampoco se trata solo de identificar necesidades, sino de crear mercados”, explica Hart.

A su entender, el negocio con los pobres no debería reducirse a bajar precios o crear tecnologías derivadas, pensando en esos sectores como meros consumidores o distribuidores (“negocios en la base de la pirámide 1.0”), sino que el reto es establecer relaciones más profundas con los pobres, convertirlos en socios y estructurar innovaciones conjunta (“base de la pirámide 2.0”). “Actualmente es común que se explote el mercado popular, pero no se crea valor mutuo”, opina.

Finalmente, Kotler planteó que “es importante que Venezuela muestre su visión de cómo será en unos diez años como país, que defina o rectifique esa visión a fin de generar más confianza para la inversión”. Por su parte, Hart explicó que el potencial en Venezuela para hacer negocios con la base de la pirámide es enorme y aclara que, más allá de que las políticas públicas incentiven o no, ese modelo funciona.

“Siempre habrá gobiernos que favorezcan o perjudiquen las propuestas, pero lo importante es pensar más allá de la política de turno”, señala. Y concluye con un ejemplo: “En India, existen empresas que distribuyen energía solar en zonas rurales y tienen buenos resultados, a pesar de que el gobierno subsidia el querosene, producto altamente contaminante”. En otras palabras, si las políticas del gobierno acompañan, el camino está allanado. De lo contrario, aunque con más esfuerzo, igualmente se pueden lograr las metas.

Pasos para el mercadeo social

• Identificar un problema social vinculado al negocio de la compañía.
• Decidir qué unidad de la empresa se encargará del tema (departamento de relaciones públicas, mercadeo, una fundación externa, u otras áreas)

• Delimitar el alcance del problema (no es recomendable abordar todo el tema, sino una sola variable)

• Segmentar el mercado objetivo (no actuar con todo el conjunto, sino con una parte, por ejemplo, las mujeres trabajadoras).

• Hacer participar activamente al grupo objetivo y medir resultados.


Modelo de negocio con la base de la pirámide

• Asociarse con los grupos socialmente marginados.

• Construir relaciones de largo plazo con ellos.

• Unir las tecnologías a las capacidades de las comunidades en procesos de co-creación.

• Estructurar la innovación.


Lo que viene

• Negocios de rentabilidad “más humana y ecológica”.

• Base de la pirámide 2.0

• Marketing 3.0

• Mercadeo del entretenimiento educativo.

Melinda French Gates: ¿Qué pueden aprender las organizaciones sin fines de lucro de Coca-Cola?

Melinda Gates insta provocativamente a las organizaciones sin fines de lucro a seguir el ejemplo de empresas como Coca-Cola, cuya red global interconectada de vendedores y distribuidores asegura que cada pueblo remoto desee, y pueda conseguir, una Coca-Cola. ¿Por qué no funcionaría esto también con los condones, la higiene y la vacunación?

La responsabilidad social no es sólo cosa de grandes

Por Juliana Monferrán

Todos son emprendedores. Sin embargo, esa no es la característica principal que los une. Sus empresas son sustentables económicamente. De hecho, crecieron en los últimos años. Pero ellos también buscan que lo sean social y ambientalmente. Para ello, trabajan. Son pymes pero saben que, con un granito de arena, pueden impactar en el lugar donde trabajan y la comunidad en la que operan. De esto está convencido Martín Isola, quien introdujo el concepto de responsabilidad social empresaria en Metanoia, la firma familiar, fundada por su padre. “La compañía nació en los "90, con unos talleres de ecología que dábamos en la Facultad de Agronomía. Luego, ampliamos el negocio a programas de concientización”, cuenta. La compañía, que emplea a 25 personas, redefinió su core para dedicarse al desarrollo y gestión de programas de RSE vinculados con el mundo social, educativo y laboral. Desde el principio, los Isola buscaron ser coherentes con su trabajo y decidieron diseñar programas de RSE para su propia empresa. “En Metanoia, tenemos cuatro áreas”, explica Isola hijo. Ellas son: Somos Metanoia, que se ocupa del público interno; Verde Metanoia, encargada del medio ambiente; Zona Metanoia, de la comunidad, en este caso, Parque Chas; y Epidemia Metanoia, de la cadena de valor, es decir, “contagiar” éticamente a los proveedores.

Por ejemplo, la empresa ya no hace largas presentaciones a sus clientes sino que se las sube a un FTP creado, especialmente, para ellos. Además, expandió el programa de reciclaje interno a todo el vecindario y se encargó de enseñar a los vecinos a separar la basura. En invierno, da a sus empleados y familiares charlas sobre el uso racional de luz, gas y agua, y organiza ciclos de cine con películas que permitan el debate sobre la RSE. En tanto, firmó con proveedores un pacto ético: se decide por precio, pero entre aquellos que sean igualmente responsables.

En el caso de Francisco Mackinlay y CongelArg, fue la crisis de 2001 la que le dio la oportunidad de hacer un aporte a su comunidad. “Venía del mundo corporativo pero, en 2001, la empresa de logística en la cual trabajaba se fue del país”, recuerda. Entonces, decidió formar su propia compañía con Arcos Dorados (McDonald"s Argentina), uno de los principales clientes de su ex empleador. “Si bien siempre tuve una inquietud social, la crisis me pegó mucho. Y busqué armar una organización que, en las malas, no se ajuste por la gente”, recalca. Hoy, su empresa emplea a 65 personas, con clientes como Molinos, Disco, Carrefour y Nestlé, entre otros.

Sin embargo, la empleabilidad es sólo unos de los compromisos de Mackinlay. Una vez que la empresa estuvo consolidada, vio que tenía dificultades con los camioneros. “Su problemática familiar es importante, ya que viajan mucho”, cuenta el empresario. Buscó hacer algo al respecto. Invitó a los choferes y sus familias a talleres de capacitación en la empresa. A las mujeres, le enseñaban microemprendimientos y, además, se les daban charlas para la educación de sus hijos, sobre salud, y sobre drogas. El programa duró un año. Al principio, los choferes desconfiaban porque pensaban que se les pediría algo a cambio. Sin embargo, la empresa logró la confianza de sus empleados. Pero, para seguir trabajando con ellos, hoy, junto a Sembrar Valores, imprime un diario bajo la consigna “hacer familia en ruta”. Y, con la Fundación Compromiso, armó un programa de talleres de mecánica pesada para los jóvenes de la comunidad. “A futuro, nos sirve a nosotros y a empresas que trabajan con nosotros”, dice Mackinlay.

La misma motivación tuvo Renato Poloni cuando fundó Nemo, una empresa rosarina de desarrollo de tecnología, especializada en software para turismo. Si bien la firma nació hace 10 años, fue recién después de la crisis que empezó a exportar a España y a crecer. “En cuatro años, pasamos a ser tres compañías, que emplean a 150 personas”, describe Poloni. Enumera: la firma original, un call center y una empresa de marketing. Todas, orientadas al turismo. “En 2001, no me veía en una asamblea barrial. Pero descubrí que mi empresa era el lugar donde podía canalizar mis ganas de generar un cambio”, explica el emprendedor. Asegura que Nemo es una compañía dónde a él le gustaría trabajar: sus empleados reciben clases de inglés y portugués gratis y en horario de trabajo, y disponen de sala de juegos y lecciones de Tai Chi Chuan desde hace cinco años. Además, la firma trabaja junto a otras organizaciones del Polo Tecnológico de Rosario en el programa “One laptop per child", la réplica del proyecto de Nicholas Negroponte y que ya se realiza en Uruguay, con 140.000 computadoras otorgadas.

El mismo compromiso asumió Carlos Corvalán, pero en Maipú, Mendoza. En 1992, fundó Vivero Isabel, empresa que produce olivos, vides, higueras y nogales, con exportaciones a Uruguay y a Perú. Con el lema “El desafío de crecer con valores”, la empresa diseñó un plan estratégico en 2004, fijó objetivos y definió la forma de alcanzarlos en los cinco años siguientes. Además, estableció las instancias de evaluación. Desde un comienzo, la firma, que tiene alto porcentaje de jóvenes de 18 a 30 años entre sus empleados, vio que, si no trabajaba en su capacitación, el rendimiento caería. Sin embargo, luego de dar formación técnica a todos los profesionales de Producción, Corvalán vio que también era necesario apoyarlos en temas personales.

Así, tras un acuerdo con un centro de salud, incluyó programas de formación para la familia: salud, educación bucal y educación sexual, entre otros. A principio del año pasado, la compañía hizo un relevamiento e identificó que 30 empleados del vivero no habían concluido sus estudios secundarios. Mediante un convenio con el Municipio, modificó el horario de trabajo de esas personas para que pudieran tomar clases semipresenciales en las instalaciones del mismo vivero. “Si quiero un país mejor, una provincia mejor y un municipio mejor, tengo que comprometerme” es el lema de Corvalán, quien asegura que logró crear un lazo de confianza con sus empleados. “Todo se dialoga”, concluye. Pequeños pero sostenidos aportes que hacen que el cambio sea un compromiso de todos.

Sustentabilidad y rentabilidad como base del éxito

Por Virginia Mejía

Si bien la sustentabilidad fue hasta hace pocos años tan solo una palabra de moda, las empresas apuntan hoy a acciones concretas a favor del medio ambiente y la sociedad, de acuerdo a una tendencia global en la que productividad y sustentabilidad van de la mano.

Ganar dinero, respetando al hombre y a su entorno es la premisa de las RSE, Empresas Socialmente Responsables. Ya sea una automotriz, una metalúrgica o una fábrica de celulares, las compañías son concientes de los reclamos de sustentabilidad de los consumidores, accionistas e inversores. Sin disponibilidad de recursos naturales en el largo plazo no es posible sostener un negocio. A su vez, los negocios no pueden ser exitosos en sociedades que fracasan.

Uno de los mayores riesgos de contaminación proviene de lo que se llama “chatarra electrónica” o “basura tecnológica”, millones de desechos peligrosos para la salud provenientes de computadoras, teléfonos celulares, televisores y electrodomésticos en general, que han sido consumidos y luego descartados.

Dentro de este rubro, los celulares no son un tema menor habida cuenta de que, en la Argentina existen 32 millones de celulares. Es decir, un celular por cada adulto mayor de cinco años. Un tercio de las personas que poseen celular cambiará de modelo y el resto se convertirá en scrap, basura tecnológica, indicaron informes ecológicos.

Para paliar este impacto, desde Motorola, recolectaron más de 2.560 toneladas de aparatos eléctricos y electrónicos en 69 países.

Se trata de una campaña de recolección, reciclaje y correcta disposición final de celulares, baterías y accesorios en desuso, tanto de Motorola como de otros fabricantes, para minimizar el impacto ambiental. Los usuarios depositan sus equipos viejos en los buzones ubicados en cualquiera de los 39 Centros de Atención al Cliente de la compañía para luego ser reciclados. Además, redujeron la huella de carbono, gases de efecto invernadero, en un 20% en la producción de sus productos.

“Además del reciclado de celulares, nos interesa concientizar a la población a través de un programa destinado a 12.500 alumnos que incluye funciones de un show musical con títeres que representan a las especies autóctonas del país y a los animales en peligro de extinción”, afirma Gustavo Wrobel, director de Comunicaciones de Motorola para América latina.

El desafío es evitar el calentamiento global
Otra de las industrias vinculadas a productos tecnológicos es la empresa de aire acondicionado Carrier. Desde la compañía aseguran haber reducido desde 1997 a hoy un 40% el uso de energía en procesos industriales, un 53% el uso del agua y un 58% las emisiones de gases nocivos.

Para Carlos Brischetto, gerente del Departamento de Ingeniería de Carrier, “es necesario ser concientes de la creciente demanda de recursos naturales y de que si no los utilizamos de manera racional, tarde o temprano, se agotarán”.

En ese sentido, la compañía lanzó al mercado un equipo sustentable para el hogar que genera un ahorro de energía del 30% utilizando sólo refrigerantes ecológicos.

Desde una de sus competidoras, la multinacional General Electric (GE) aseguran que, además de reducir la energía en un 30%, se comprometen a bajar el nivel de gases efecto invernadero en 1% antes del año 2012 a través de su programa Ecomagination.

Lo cierto es que los gases de efecto invernadero son una preocupación común entre las empresas industriales de este tipo ya que su concentración está vinculada en parte con el calentamiento global del planeta.

Por su parte, GE duplicó su inversión en programas sustentables de u$s 700 millones, en 2005, a u$s 1.500 millones, en 2010. Además, la empresa está lanzando a nivel mundial un concurso por u$s 200 millones para buscar ideas innovadoras que creen una red eléctrica más inteligente, más limpia y más favorables al medio ambiente.

A nivel social, orienta sus acciones hacia la educación de los niños de las comunidades en las que tiene presencia. Desde la empresa comentan que, mediante la colaboración con otras organizaciones como Junior Achievement, GE llega a más de 700 chicos en edad escolar. Además realizan campañas de salud dental, donan libros y útiles y computadoras, entre otras actividades.

Otra de las compañías que está enfocada en bajar el nivel de dióxido de carbono, CO2, es la metalúrgica Acindar. El año pasado lograron reducir un 9% las emisiones de CO2 emitidas por cada tonelada de palanquilla, producto básico de la acería, que es producida en la planta de Villa Constitución. (ver cuadro).

“Uno de nuestros principales valores es la sostenibilidad y por ello estamos trabajando para ayudar en la evolución de la siderurgia de forma tal de garantizar el futuro de las generaciones venideras. Este enfoque a largo plazo constituye el núcleo de nuestra filosofía empresarial”, informa la empresa.

Las empresas sustentables son agentes de desarrollo de las comunidades
Por su parte, las automotrices como Fiat o Volkswagen también apuntan a programas sustentables en cada una de sus plantas.

Fiat Auto Argentina, a través del plan Pilar Ambiental, y de acuerdo al concepto de industria de excelencia del World Class Manuffacturing, tiene por objetivo disminuir los impactos ambientales, monitoreando el consumo de recursos renovables y no renovables y la gestión de residuos, de efluentes líquidos y de emisiones gaseosas.

En Volskwagen, se enfocan en la capacitación y para ello implementaron programas de educativos en general y de seguridad vial que incluyen unas 128.461 horas de formación.

Iniciativas como estas, se deben, según varios de los consultados, a que las empresas son concientes del papel que tienen en la vida de las personas, no sólo como generadoras de empleo y de riqueza, sino como agentes de desarrollo en las comunidades en la que están insertas. La filantropía corporativa dejó de ser una actividad autónoma confiada a una fundación y cada vez más forma parte de las estrategias que contribuyen a realizar el objeto social de la empresa.

“Hemos elegido a la educación como uno de los pilares fundamentales para hacer nuestra empresa sustentable dado que, si nosotros requerimos colaboradores bien formados, con una gran capacitación técnica, que compartan nuestros valores y nuestra cultura, debemos contribuir en el proceso”, afirma Herbert Prock, gerente de Asuntos Sociales de la empresa.

Los empleados de las petroquímicas proponen sus proyectos sustentables
Las petroquímicas como Solvay Indupa, productora de PVC, policloruro de vinilo y soda cáustica promueven un concurso público interno que premia las 10 mejores ideas pensadas por empleados para contribuir a fortalecer el crecimiento económico sustentable de la empresa. De entre los 400 proyectos presentados en todo el mundo, uno de los premiados fue el que permite producir Bio PVC a base de etileno proveniente de la caña de azúcar y sal local reduciendo así el impacto medioambiental.

Además, promueve programas educativos y procesos industriales de bajo impacto por medio de una mejora en la performance de las unidades de efluentes gaseosos y para 2011 un nuevo incinerador se pondrá en marcha.

“El desarrollo sustentable es para la compañía una premisa fundamental para contribuir a mejorar la calidad de vida de las personas, de la comunidad, del medio ambiente y, así, asegurar la continuidad de nuestro negocio de manera armoniosa y equilibrada”, manifiesta Marita Ponte, coordinadora de Relaciones con la Comunidad Solvay Indupa en Bahía Blanca.

Por su parte, la petroquímica Dow responde al programa “Las Metas de Sustentabilidad 2015”, por el cual se compromete a una gestión de negocios orientada a la reducción del impacto ambiental, la innovación aplicada a resolver los problemas más acuciantes del mundo, la responsabilidad sobre el ciclo de vida de sus productos y el desarrollo socio-económico de las comunidades en las que opera.

En uno de sus polos, en Bahía Blanca, la compañía brinda seis cursos certificados por la Universidad Tecnológica Nacional y capacitación teórica y práctica sin costo para 120 participantes en 500 horas de capacitación. Todo esto dio como resultado un 60 por ciento de inserción laboral en el primer año de implementado el plan.

En otra de sus plantas, en San Lorenzo, provincia de Santa Fe, “la optimización en el uso de pallets dio como resultado un ahorro anual de 9.600 árboles y de u$s 576.000”, informa María Soledad Echagüe, directora de Asuntos Públicos de Dow.

Asimismo, 20.000 kg de plásticos, 6.000 pallets y 13.200 kg de cartones y papeles fueron reciclados reportando un beneficio económico de u$s 9.000 para dos organizaciones civiles locales.

Estas medidas se enmarcan en uno de los más importantes desafíos de las actuales corporaciones que es logar un equilibrio con los recursos sin explotarlos debajo del límite de renovación. Según el Informe socioeconómico para las Naciones Unidas, el estudio Brundtland de 1987, la sostenibilidad consiste en satisfacer las necesidades del hombre actual sin sacrificar las futuras generaciones. El típico ejemplo es el uso de madera proveniente de un bosque. Si se tala demasiado desaparece pero si se usa la madera por debajo de un cierto límite siempre habrá madera disponible. Otros recursos que pueden ser sostenibles o dejar de serlo son el agua, el suelo fértil o la pesca. Cuando se excede el límite es más fácil seguir aumentando la insostenibilidad que volver a ella.

P&G planea disminuir el impacto ambiental un 50%
La multinacional Procter and Gamble (P&G), fabricante de shampoos, detergentes, pañales y pilas, entre otros productos, trabaja desde 2007 en un plan de metas sustentables a cumplir en 2012.

Los objetivos a nivel mundial son desarrollar productos con un 10% menos de impacto ambiental sin descuidar las ventas que deben llegar a los u$s 50.000 millones. Otro punto es reducir las emisiones de dióxido de carbono, consumo de energía, uso de agua y disposición de residuos. La meta es lograr una merma del impacto ambiental del 50%, la mayor de toda la década.

En relación a la comunidad, lanzarán programas educativos para 300 millones de niños y entregarán 3.000 millones de litros de agua a través del programa “Agua Segura para los Niños”. Estas iniciativas son desarrolladas en conjunto con organizaciones como UNICEF, Banco de Alimentos, Asociación Conciencia y REDINFA, entre otras.

Además, a nivel local y a través del proyecto llamado “Media Pila”, donan en diversos barrios telas y máquinas de coser para talleres textiles y financian la capacitación de madres que se incorporan al programa.

Para Mercedes Martínez Toledo, gerente de Relaciones Externas de P&G, “estas acciones deben estar enmarcadas en un trabajo conjunto entre los diferentes sectores de la sociedad ya que el futuro de las próximas generaciones está en manos de todos”.

Lo cierto es que más allá de las acciones y metas de las corporaciones en pos del hombre y su entorno sólo el tiempo dirá si estamos ante una verdadera revolución sustentable en la forma de hacer negocios o si tan sólo se trata de una innovadora tendencia en la gestión empresaria.

Las compañías y la RSE
El 90% de las compañías locales cree que aumentó la presión por parte de los accionistas, consumidores, empleados, entre otros, para que ejerzan un mayor compromiso público.

Entre el 60 y el 70% de las compañías está implementando sistemas de beneficios para los trabajadores que exceden las exigencias legales.

Más del 50% de las corporaciones está llevando a cabo monitoreos de indicadores ambientales de consumo de energía, uso del agua, generación de residuos y emisiones de gases de efecto invernadero, entre otros estudios.

El 78% de las empresas incorporó un código de conducta y sistemas de prevención de corrupción y soborno a nivel interno.

Fuente: Consultora Deloitte

El consumidor y la sustentablidad
El 72% de las personas desconoce el concepto de consumo sustentable. De los que saben que es RSE, casi el 80% está de acuerdo con que las empresas apliquen este tipo de políticas o ejecuten estas acciones.

La mayor parte de las personas que saben lo que es la RSE son de alto nivel socio económico.

Un 26% admite que no puede definir el concepto. El 36% define a la RSE como “cooperación de las empresas para el bienestar de la sociedad”.

El 2% estima que la RSE tiene como objetivo ganar dinero por parte de las empresas.

El 59% del total de encuestados dice nunca haber escuchado hablar de RSE.

En cuanto a qué tipo de acciones prefieren que las empresas realicen, el 66% afirma que son prioritarios programas educativos, el 43% desea que se dediquen a la creación de empleo y el 38% que se dediquen a la investigación.