lunes, 31 de mayo de 2010

Por qué las incubadoras de negocios son clave para reactivar la economía global

Por: Pablo Sepúlveda Zárate / EducAmericas

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Apenas iniciada la década de los '80, el mundo vivió una etapa marcada por el alza en las tasas de desempleo y el colapso de muchas industrias, sobre todo manufactureras. Sin trabajo, las personas buscaron cómo emprender y generar ingresos por cuenta propia. Fue el caldo de cultivo ideal para una fórmula que comenzó a extenderse con fuerza: centros especializados en ayudar a las personas a iniciar un proyecto, minimizando las posibilidades de fracaso. Así nacieron las incubadoras de negocios.

Hoy, cuando aún se perciben los efectos de una de las mayores recesiones de la historia, las más de 3.000 incubadoras existentes en el planeta están llamadas a desempeñar nuevamente un rol fundamental como promotoras del desarrollo no sólo económico, sino que también tecnológico y social.

Así lo cree Cecilia Schroder, coordinadora ejecutiva de IncubaUC, entidad asociada a la Pontificia Universidad Católica de Chile. La ejecutiva sostiene que las incubadoras son parte del proceso de innovación, emprendimiento y transferencia tecnológica que deben desarrollar los países, de forma tal de contribuir a su desarrollo económico y social. "Este proceso se traduce en la creación de empresas, empleos y nuevas maneras de generar valor", dice. "Además, se potencia la innovación, lo que ayuda al mejoramiento sustancial de las soluciones productivas, aumentando así la competitividad del país".

Una opinión similar tiene el doctor Maurice Levy Matarasso, catedrático de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad Anáhuac, en México, institución que opera la Incubadora Anáhuac Mayab. El experto señala que la misión de estos centros es "fomentar la innovación y el desarrollo tecnológico con enfoque de negocios, apoyar la creación de empresas competitivas y contribuir a la generación de empleo". Sin embargo, dice, hoy ya no se trata solo de ayudar a los emprendedores, sino de generar todo un ecosistema de beneficios sociales y económicos.

¿Algo más? Claro. Es clave apoyar la transferencia tecnológica efectiva desde la innovación hacia el mundo real. "Esta es una de las demandas más frecuentes no solo de los emprendedores, sino de las empresas", precisa Schroder. "Afortunadamente, los equipos vinculados a las incubadoras han generado ofertas atractivas de emprendimiento corporativo y gestión de la innovación hacia las grandes empresas".

Pero no se trata de olvidar la esencia. Sin perder su foco, los profesionales que entran en contacto y desarrollan proyectos con el apoyo de las incubadoras obtienen una serie de beneficios. "Aquí exigimos que los alumnos se preparen en mercadotecnia, aspectos legales, operaciones, cadena de suministros, recursos humanos, contabilidad y costos, finanzas, responsabilidad social y sustentabilidad", dice Levy Matarasso. "Es una formación integral".

Y los resultados son concretos. Un estudio publicado por la Small Business Administration de Estados Unidos (SBA) arrojó que al cabo de tres años la tasa de éxito de las empresas incubadas oscila entre el 75% y el 80%, muy superior al 20% o 25% que alcanzan las no incubadas.

A todo este círculo virtuoso se agrega la relación entre los estudiantes de posgrado y las incubadoras, de la cual se benefician mutuamente ambos actores. Los primeros porque reciben apoyo para sus proyectos de investigación y las segundas porque disponen de un recurso humano altamente capacitado. "Todo este movimiento científico, tecnológico y social genera más publicaciones, más patentes, más licencias, más empleo y más desarrollo", subraya Schroder.

Opinión que es compartida por Levy Matarasso, quien resalta que los alumnos de posgrado aprenden a diagnosticar situaciones o problemas y a partir de esta capacidad pueden elaborar programas que permiten el desarrollo de ventajas competitivas para la empresa. "Las incubadoras son entidades innovadoras que no se limitan a copiar recetas, sino que buscan nuevos mecanismos y espacios para la innovación", concluye el doctor.

Breve historia del Hacking (da click para ver en grande)

sábado, 29 de mayo de 2010

El mito de la adicción a Internet

REPORTAJE: PSICOLOGÍA
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- La Red no crea patologías, canaliza problemas existentes
- EE UU lo excluye como trastorno
- Hace 15 años un psicólogo creó en broma el término

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Por MANUEL ÁNGEL-MÉNDEZ, para El País.

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En un día cualquiera de 1995 al psiquiatra Ivan Goldberg, afincado en Nueva York, se le ocurrió gastar una broma. Había leído la cuarta edición del Manual diagnóstico y estadístico de trastornos mentales (DSM, en inglés), la Biblia de la psiquiatría moderna, y decidió animarse con una parodia. Se inventó una enfermedad.

La llamó "desorden de adicción a Internet" (IAD, en inglés). Describió sus síntomas y lo colgó, cómo no, en su discreto portal de Internet, hoy aún disponible. Habló de ansiedad, de necesidad de conectarse horas y horas, y de movimiento involuntario de los dedos para teclear. Incluso animaba a crear un grupo de ciberadictos anónimos. Probablemente lanzó unas carcajadas antes de publicarlo.

La sorpresa llegó días después. Recibió decenas de mensajes de gente que se identificaba con el problema. Sus colegas de profesión abrieron un intenso debate. La idea se extendió. Ese mismo año, la psicóloga Kimberley Young, referente en la materia, fundó el Centro para la Recuperación de la Adicción a Internet (netaddiction.com). Los medios comenzaron a hacerse eco. La bola de nieve ya era demasiado grande para detenerla.

Quince años después, la polémica continúa, aunque desinflada. Cada vez más expertos se niegan a admitir esta patología.

"En 25 años de profesión no he conocido ni un solo paciente que la tenga. Es como hablar de adictos al teléfono, no tiene sentido", asegura José Miguel Gaona, médico psiquiatra especializado en adicciones y doctor en Medicina por la Universidad Complutense de Madrid.

El último borrador del DSM, elaborado por la Asociación Americana de Psiquiatría, vuelve a excluir la dependencia de Internet como trastorno de conducta. No hay ninguna evidencia científica.

Goldberg, el bromista, intentó aclarar el entuerto en el año 1997. "Si extendemos el concepto de adicción para incluir todo aquello que la gente hace en exceso, tendríamos que aplicarlo a leer libros, a hacer ejercicio, a hablar con la gente...", declaró a la revista The New Yorker. Pero la broma sigue viva.Desde 1996, decenas de estudios han intentado demostrar sin éxito la existencia de la adicción a Internet. El último viene de Reino Unido. Según investigadores de la Universidad de Leeds, el 1,2% de la población europea entre 16 y 51 años vive enganchada. Su droga: conectarse demasiado tiempo e ignorar otros aspectos de la vida. Aseguran, además, que muchos de ellos sufren depresión. Pero hay un problema. "No sabemos qué ocurre primero, si la gente deprimida acude a Internet o es esta la que produce depresión", se pregunta Catriona Morrison, autora principal del informe.

La bibliografía es extensa. El hospital universitario de Kaohsiung (Taiwán) reveló recientemente los resultados tras dos años de analizar el comportamiento de adolescentes: un 11% vive obsesionado con la Red. La Universidad de Augusta (EE UU) lo cifró en el 4% en EE UU y el 14% en China. En 2008, la Universidad de Stanford habló del 1%. Vaughan Bell, profesor en el Instituto de psiquiatría del Kings College de Londres, afirma que estas investigaciones se basan en encuestas mal diseñadas y muestras insuficientes. "Definen adicción en función del número de horas que pasamos online, pero no de las causas que llevan a ello. La gente es adicta a sustancias o actividades, no a un medio de comunicación. Decir que soy adicto a Internet es tan absurdo como decir que lo soy a las ondas de radio". Como él, varios psicólogos y psiquiatras se han dedicado los últimos años a desmontar mitos. Scott Caplan, profesor en la Universidad de Delaware (EE UU), lleva desde 2002 estudiando la relación entre interacción social e Internet. Sus resultados son reveladores: personas con ansiedad, depresión y dificultad para socializar tienden a usar más Internet y no al revés. Es decir, la Red no crea patologías sino que canaliza una desviación existente. ¿Cuánto tiempo es normal y excesivo delante de la pantalla? Helena Matute, catedrática de Psicología de la Universidad de Deusto, fue una de las primeras en España en publicar un artículo sobre el tema (en 2003). "Si alguien no puede dejar de entrar en Internet es como si fuera al mismo bar de la esquina todos los días. Podría ser un problema, pero no una adicción", escribió. Hoy sostiene la misma postura. "Mucha gente tiene trastornos de conducta, pero en la inmensa mayoría no se pueden achacar a la Red".

Según la Asociación para la Investigación de Medios de Comunicación (AIMC), el 37% de los españoles se conecta entre 10 y 30 horas semanales. El 9% lo hace más de 60 horas. Los chats y las redes sociales son las actividades más populares. Esto ha alimentado un temor: engancharse a Facebook o al Messenger puede perjudicar la socialización en persona, la de toda la vida, la saludable. Falso. Diversas investigaciones echan el argumento por tierra. La Universidad de Virginia (EE UU) publicó una en enero: adolescentes entre 13 y 14 años con una vida social offline equilibrada son más proclives a utilizar redes sociales entre los 20 y 22 años. Las consideran una extensión normal de su vida. "Hoy los adolescentes tienen una necesidad social de comunicarse. Antes se hacía en persona o por teléfono. Ahora se hace por chat. El canal ha cambiado", explica Xavier Carbonell, profesor de Psicología de la Universidad Ramon Llull (Barcelona). Sus propios estudios demuestran que no es posible hablar de adicción. Ahora analiza el impacto en la conducta de los juegos de rol online.

Aquí sí existe una reducida, pero fiable, conexión entre videojuegos violentos y cambios de conducta. Nick Yee, investigador en el Palo Alto Research Center (California), calcula que un jugador medio dedica entre 20 y 22 horas semanales a esta actividad. "Lo único seguro es que justo después de concentrarse en un juego violento, algunos adolescentes reaccionan agresivamente, pero no podemos demostrar que aumente su agresividad a largo plazo".

miércoles, 26 de mayo de 2010

El poder de Internet y los Prosumers

Escrito por Martha Gómez Cruz para Addictware
Lunes, 24 de Mayo de 2010


Los prosumers tendrán una presencia clave en las estrategias y decisiones empresariales del futuro.

Everis destaca que un factor diferenciador del término Web 2.0 con el de hace unos años, es que hoy los usuarios juegan un papel activo, ya que comparten información, platican, analizan, discuten, reclaman, innovan e investigan. Además de que existen múltiples redes sociales y aplicaciones en donde millones de usuarios comparten información como enlaces, fotos, comentarios, vídeos y opiniones.

Esta evolución ha provocado la generación de los Prosumer, que son los usuarios de la Web 2.0 que actúa como productores de contenidos y como de consumidores.

En opinión de Everis, esta personalidad es un gran comunicador, forjador de tendencias de consumo que, apoyado en las tecnologías de colaboración, participa en procesos de co-creación y re-diseño, gracias a su vinculación con comunidades virtuales y redes sociales construidas alrededor del producto o servicio. Es un influenciador.


La perspectiva es que los prosumers tendrán una presencia clave en las estrategias y decisiones empresariales del futuro. Así, algunas empresas y marcas ya los consideran dentro de sus estrategias de comunicación.

Algunas cifras que muestran el crecimiento de la Web son:

  • 37% de crecimiento en el número de usuarios de Internet en México desde 2004
  • 33% de usuarios de Internet se conectan a través de servicios de banda ancha.
  • $350 dólares gastaron en promedio los mexicanos en 2009 en Tecnologías de la Información y Comunicación
  • 208 por cada mil habitantes, es el número de computadoras en México al 2009
  • 7 dominios por cada mil habitantes, es el número de dominios de Internet en México al cierre de 2009, con un crecimiento de 200% del 2004 al 2009
  • 0.88% fue el porcentaje del PIB global que se acumuló por concepto de comercio electrónico durante el 2009
  • $502,100 millones de dólares fue el volumen global de ventas online en 2009
  • $73 dólares fue el monto promedio de compras on-line realizado por habitante a nivel mundial y en México fue de $13 dólares durante 2009
  • $1,500 millones de dólares fue el monto promedio de compras on-line realizado en México
  • 137% fue el incremento de comercio electrónico entre el 2005 y el 2009 de México
  • Estados Unidos encabeza el ranking mundial, con ventas electrónicas al por menor de $134,900 millones de dólares
  • 82.3% de las ventas electrónicas mundiales se concentró en los países avanzados
  • Latinoamérica, excluyendo Brasil, es el grupo de países que más incrementó el comercio electrónico, con un alza en el cuatrienio de 237%

¿Por qué no funcionan los entornos colaborativos 2.0 en mi empresa?

Por Rocío López Piñero para
http://www.marketingcomunidad.com

Gracias a la tecnología web 2.0 aplicada a la empresa, es posible compartir información en espacios como los “facebooks” corporativos mediante perfiles, wikis o blogs. Todos podemos generar contenido. ¿Pero realmente quieren o necesitan hacerlo? ¿Mis empleados son prosumidores? ¿Pertenecen a la generación Y o Z? ¿Realmente mejoraremos los procesos? ¿Hay cultura empresarial en la organizacion como para crear masa critica? Existen muchas preguntas que responder antes de realizar un proyecto de colaboración 2.0.

Estamos en un ambiente volcado hacia la innovación y los resultados, donde las tareas cambian rápidamente y se demanda una colaboración cada vez mayor. Es necesario adquirir constantemente nuevos conocimientos, identificar a otros expertos para trabajar con ellos y así resolver situaciones complejas a una velocidad cada vez mayor. Por ello, los espacios colaborativos permiten el teletrabajo, la incorporación de nuevas ideas y conocimiento en la empresa.

La motivación y el sentido de la responsabilidad están fuertemente vinculados con la personalidad del individuo y la cultura empresarial en la que está inmerso. Si queremos que nuestros trabajadores generen contenido y que colaboren en una plataforma corporativa hay que comprometerse con sus valores y hablar su idioma. Así, les ayudamos a la consecución de sus objetivos invididuales, y con ellos, a los corporativos. Las tecnologías 2.0 son una cuestión de actitud del empleado.

También hay que involucrar a los consumidores de la información en las fases de definición y no sólo en la fase de cambio de herramienta. Esto último, demostraría una actitud autoritaria por parte de la organización que poco tiene que ver con los valores de lo que se ha denominado Enterprise 2.0. Asimismo, el sentido de la responsabilidad se diluye en la comunidad si el individuo no esta vinculado fuertemente a ella: si todos somos responsables, nadie lo es verdaderamente.

El reto es captar y fidelizar a las personas que están detrás de los procesos de negocio para que su actitud permita la capitalización de su experiencia particular. La elección tecnológica es importante, pero el éxito se garantiza al analizar los drivers psicológicos que definen el comportamiento de cada tipo de usuario y sus habilidades colaborativas para gestionar el cambio de comportamiento y percepción que los empleados tienen sobre el flujo de comunicación empresarial. Hay que considerar que es un cambio organizacional (no tecnológico) con un fuerte componente de voluntad personal. Podemos contar con el mejor software del mercado, pero si los usuarios no generan contenido, habremos malgastado nuestro presupuesto. Gartner estima que el 70% de las iniciativas en social media dominadas por IT fracasará, ya que no responden a soluciones sociales de valores de negocio.

Construyendo la Enterprise 2.0

Se ha hablado mucho sobre tipologías de clientes. Pero… ¿y la de nuestros empleados? Sabemos donde viven nuestros clientes, qué les gusta o si prefieren recibir información por mail o sms. Pero la mayoría de las empresas carecen de analíticas sobre cómo interactuar con sus trabajadores en lo referente a la gestión documental. ¿Son prosumidores? ¿Consumen información corporativa como un “lurker” en una actitud pasiva? ¿Qué herramientas colaborativas utilizan en el entorno empresarial? ¿Y en el personal? Las respuestas nos servirán como base para construir la estrategia de Enterprise 2.0.

Empezar con un análisis sincero del estado actual de la organización es fundamental para conocer a los usuarios e identificar a los futuros líderes de las comunidades. Analizar los factores psicológicos o las motivaciones basadas en los propios valores de estos líderes de la comunidad (no directivos necesariamente) es algo que debería añadirse de un modo natural, de la misma forma que se analizan diferentes plataformas de software. Así, eliminamos uno de los errores más comunes: no asignar recursos humanos específicos, sobrecargando a los departamentos IT con tareas no tecnológicas.

El contenido online generado por el usuario en el entorno colaborativo, debe ser gestionado por expertos en Inteligencia Colaborativa y Gestión del Conocimiento. Un papel clave es el del community manager: un responsable senior que gestiona el entorno colaborativo. Así, como la masa crítica tiene que ser fidelizada por un Gardener. Es decir, un perfil entusiasta que se encargue de realizar pequeños mantenimientos que ayuden a los usuarios y los motiven a generar contenido, para mantener viva la comunidad.

Otro error típico se relaciona con la búsqueda: se utiliza el modelo subjetivo que tiene una base individual (intranet como repositorio o biblioteca estática) para estructurar y contextualizar a los usuarios la nueva información colaborativa. O bien no se ha considerado con detalle cómo indexar la información no-estructurada generada: no se adapta el motor de búsqueda a las nuevas fuentes de información con un modelo orientado a la consecución de un objetivo colectivo.

Las folksonomias ayudan a la búsqueda empresarial, cada vez más comune dentro del firewall. Este tipo de taxonomía es creada y compartida libremente por los usuarios y aunque el ejemplo más conocido es Del.ici.ous, últimamente han surgiendo iniciativas corporativas como Dogear, una herramienta de etiquetas marca páginas de IBM-Connections creada en 2007.

Herramientas como estas son ya comunes en Enterprise 2.0: BaseCamp una aplicación web para gestionar proyectos usado por Kelloggs, Adidas, DHL, WWF etc., que causa furor incluso entre sus competidores. Yammer, herramienta colaborativa 2.0 para empresas en formato microblogging (al estilo Twitter). Exalead, con sus aplicaciones basadas en búsqueda, utiliza mashups para mejorar la experiencia de usuario de contenidos estructurados y no estructurados.

Finalmente, hay que destacar que la colaboración en red, va más allá de la tecnología. Comienza con una acción individual, que se acrecienta con una red de individuos colaborando entre sí. Aquí, la motivación con el ejemplo es imprescindible. La responsabilidad de la colaboración no se puede delegar. La capitalización es una decisión libre y son los usuarios los que tienen que querer poner su conocimiento a disposición de la empresa. Los espacios de colaboración 2.0 son vitales para la competitividad de los trabajadores, de la compañía y una respuesta eficiente al extraordinario volumen de información existente.

El primer humano infectado por un virus informático

El  primer humano infectado por un virus informático
El doctor Mark Gasson.


Actualizado
Miércoles , 26-05-10

Parece una historia de ciencia ficción. El científico Mark Gasson, de la Escuela de Ingeniería de Sistemas de la Universidad de Reading (Berkshire, Reino Unido), asegura haberse convertido en el primer humano infectado por un virus informático. El investigador se introdujo en una mano un chip electrónico como parte de una investigación sobre los riesgos potenciales de los dispositivos implantables. Sin embago, el pequeño aparato resultó estar «contaminado» por un virus. Este virus podría haber sido transferido a otros sistemas electrónicos con los que el científico ha estado en contacto. A su juicio, lo ocurrido destapa la inquietante posibilidad de que, en un futuro, avanzados dispositivos médicos como los marcapasos o los implantes cocleares sean vulnerables a ataques cibernéticos.

Gasson se implantó el chip en su mano hace un año para realizar un experimento científico. El artilugio es una versión mejorada de los chips de identificación utilizados para localizar a las mascotas perdidas, algo más sofisticado que los que llevan los perros y los que se utilizan en las etiquetas de seguridad para evitar robos en las tiendas. El dispositivo estaba programado para que su propietario pueda abrir las puertas de seguridad de la universidad y desbloquear su teléfono móvil automáticamente. Sin embargo, de alguna forma el chip se vio infectado por un virus informático, un error que ha dañado su sistema principal de comunicación y que ahora Gasson lleva en su propio cuerpo. Es muy posible que, si ha entrado en contacto con otros sistemas informáticos, el virus se haya transmitido.

«Fuera de control»

«Al igual que las personas con implantes médicos, después de un año de tenerlo, lo siento como parte de mi cuerpo. Si bien es emocionante ser la primera persona infectada por un virus informático de esta manera, encuentro que es una experiencia que viola mi intimidad, porque el implante está íntimamente conectado a mí, pero la situación está fuera de control», explica Gasson en un comunicado dado a conocer por el centro universitario británico.

Según Gasson, a medida que la tecnología implantable se ha desarrollado, también se ha vuelto más sensible a los virus informáticos. «Nuestra investigación demuestra que es posible comunicar, almacenar y manipular datos en los implantes. Los beneficios de este tipo de tecnología tienen sus riesgos», ha confesado el científico. El peligro es que alguien pueda acceder a uno de estos aparatos tecnológicos implantados y cambiar la programación a su antojo o utilizarlos con fines no médicos, algo que, a juicio de Mark Gasson, debe ser tenido en cuenta de cara al futuro.

martes, 18 de mayo de 2010

Salve a su empresa del mal de la 'reunionitis' (o 'juntitis')

Por Josep Garriga para El País

¿Alguna vez ha calculado cuánto le cuesta a su empresa una reunión de casi una hora en la que sus colaboradores han estado divagando la mayor parte del tiempo? Si es usted un empresario, por favor, conéctese a esta dirección web (http://www.payscale.com/meeting-miser), introduzca los datos que le solicita el simulador y sabrá la cantidad de dinero que ha desperdiciado. Después, transcurrido un tiempo razonable, verifique cuántas de las decisiones adoptadas en esa reunión se han consumado. Si la respuesta es ninguna, multiplique por dos esa cantidad. Y ahora, vuelva a multiplicar esa cifra por el número de reuniones que celebra a la semana, al mes o al año. Y ahora sí. Piense cuántas de esas órdenes, reflexiones, consultas y opiniones compartidas se hubieran podido transmitir mediante un simple correo electrónico. ¿Ya tiene la respuesta? No lo dude: un virus muy en boga invade su empresa: el que contagia el síndrome de la reunionitis. No se preocupe, tiene curación.

Peter Drucker, tratadista austriaco y autor de varias obras sobre gestión de las organizaciones, afirmaba: "Una reunión cuya única función es colocar a los participantes en la presencia del ejecutivo no hay manera de lograr que sea productiva. Son los gajes del oficio. Los altos ejecutivos son eficaces en la medida en que logran evitar que estas reuniones interfieran en su jornada de trabajo".

Muchos directivos convocan a sus plantillas o a sus cargos intermedios por cualquier motivo y a cualquier hora, a veces sin ton ni son, sin tener presente que entorpecen la propia dinámica del trabajo y que el recurso más escaso es el tiempo de las personas. Xavier Navarro, de Navarro Consultores, de Valencia, recuerda cómo un presidente de una compañía de su región reunía a todos sus ayudantes a primera hora de la mañana para que rindieran cuentas del día anterior. En la mayoría de las ocasiones, los empleados aportaban escasas novedades y las entrevistas casi nunca resultaban fructíferas. "Esas reuniones constituían toda una lacra para la empresa y los empleados se lo tomaban como un impuesto revolucionario que habían de pagar cada mañana", explica. El año pasado, una consultora de nivel mundial también realizó una encuesta entre sus 4.000 empleados sobre cómo optimizar la jornada laboral y la conciliación con la vida familiar. La primera queja fue el exceso de reuniones.

Pero no hay que alarmarse ni tomar medidas drásticas a partir de estos comentarios. Las reuniones son absolutamente necesarias porque constituyen mecanismos de coordinación fundamentales entre los distintos niveles de una empresa. Lo que no conviene es abusar de ellas. Pero ahora mismo, señala Ana Navarro, profesora de Ingeniería de la Organización de la Universidad Politécnica de Madrid (UPM), "evidentemente hay un exceso de las mismas". Una opinión que comparte Esther Sánchez, profesora de la Facultad de Derecho de la escuela de negocios ESADE.

Algunas reuniones se celebran para acreditar un trabajo que realmente no se hace. Otras, en cambio, comentan los expertos, manifiestan ciertas dinámicas asamblearias para justificar la participación de jefes intermedios en la toma de decisiones, cuando buena parte de las veces la decisión ya ha sido tomada de antemano en otros despachos. Otras se convocan para delegar ciertas funciones pero en verdad esconden la escasa confianza hacia el personal de escalas inferiores. Y otras son una forma de ir pastoreando elementos que no funcionan correctamente. "La reunionitis evidencia pésima planificación y malos esquemas de coordinación entre los equipos de la empresa", resume Navarro.

Esta profesora de la UPM ha construido su propia teoría sobre las causas de la reunionitis, que achaca a la sociedad del conocimiento. "Si tu trabajo consiste en una cadena de montaje en una empresa automovilística, cuando hemos terminado de fabricar el coche, el trabajo se da por terminado. Pero cuando estás en una página web o en un informe sobre cierto asunto, entonces se es mucho más dependiente de la opinión de la persona que lo está haciendo, porque la tarea es mucho más subjetiva. Y eso requiere mucha coordinación y, por tanto, reuniones".

Sin embargo, esta conclusión no debe implicar, de ningún modo, malgastar horas de trabajo, porque la génesis del problema no radica en el número de entrevistas, sino en el cumplimiento efectivo de los objetivos acordados en ellas. Pero ojo, no convoque otra reunión para comprobar si se han ejecutado sus órdenes porque entraría en una espiral sin fin. De ahí que, como apunta Esther Sánchez, "las personas que se imponen la consecución de resultados semanales o mensuales son las que encuentran mayores distorsiones en esta cultura de la reunionitis".

Los manuales de las escuelas de negocios rebosan de teorías sobre cómo organizar una reunión exitosa. Primero, el convocante tiene que preguntarse siempre por los motivos concretos del encuentro, es decir, si es imprescindible su celebración y qué objetivos persigue. A partir de ahí, plantearse si existen otras herramientas alternativas mucho más adecuadas y eficaces para alcanzarlos, como un correo electrónico o una teleconferencia. Estos mecanismos se han demostrado más rápidos y valiosos para recabar opiniones sobre informes, estrategias o decisiones adoptadas. "Las nuevas tecnologías facilitan el intercambio de información", señala Esther Sánchez.

Segundo, hay que planificar a conciencia la reunión: convocar a las personas precisas e indispensables, establecer un orden del día concreto sobre los temas a discutir y marcar, sobre todo, un principio y un final, de lo contrario podría eternizarse por culpa de vagas discusiones. "A veces te dicen que va a empezar a las doce, pero no sabes cuándo acaba. Es como si la reunión durara todo el tiempo disponible hasta que la persona de más alto rango tenga que marcharse", agrega Ana Navarro. "En los países nórdicos, mucho más parcos y poco dados a estas entrevistas, se fija siempre la hora de finalización", añade Sánchez. Un dato que tener en cuenta: las reuniones de directivos no deberían exceder la mitad de su jornada laboral, y las de técnicos, el 25%.

Pero la pregunta es: ¿a qué hora ha de convocarse una reunión? Lo idóneo son las primeras horas de la mañana. Si se prefiere de la tarde, pero nunca se debe interrumpir la dinámica de trabajo. "Para que una persona sea productiva tiene que trabajar de manera sostenida dos horas y media o tres", explica Sánchez. Y Xavier Navarro confirma: "La gente está mucho más fresca a primera hora". En cualquier caso, hay que tener en cuenta las características particulares de la plantilla. No es lo mismo trabajar en un entorno de personas jóvenes que en otro de mujeres casadas y con hijos, pues sus necesidades y obligaciones son diametralmente opuestas. "Hay que hablarlo con la gente", insiste la profesora de Derecho de ESADE.

Nunca celebre una reunión en torno a un almuerzo, una costumbre muy enraizada en la cultura española, avezada a cerrar negocios en la sobremesa. "El almuerzo o una cena tienen que ser para celebrar algún trato, la firma de una operación. Negociar mientras estás comiendo le da un ambiente informal que podría quedar como una conversación de pasillo", advierte Xavier Navarro. "Son extraordinariamente perniciosas", añade Esther Sánchez.

Y tercero, preparar la reunión, porque se demostrará insustituible si todos los que acuden a ella han seguido la misma pauta. Por ejemplo, si se abordan o discuten documentos, hay que distribuirlos entre los asistentes con suficiente antelación. Si quiere exhibir diapositivas, que sean lo más claras y concretas posibles. La exposición no debe prolongarse más de 10 minutos. Y por favor, no deje que sus empleados acudan con sus ordenadores portátiles o sus teléfonos móviles, así evitará distracciones. Esta ha sido la primera orden impartida a su flamante Gabinete por el primer ministro británico, el conservador David Cameron.

Si sigue estos consejos a rajatabla, ahorrará tiempo y, particularmente, dinero. "Una reunión bien gestionada, bien planificada, con un orden del día no muy denso, se puede ventilar en media hora o tres cuartos", concluye Esther Sánchez.

Sin embargo, a pesar de que estos consejos figuran en los manuales desde hace 20 años, todavía existen empresas y empresarios que incurren en los mismos errores. "Los teóricos del cambio cultural aseguran que las cosas se cambian o bien por miedo o bien por optimización. Seguramente, todos encontrarán muchos beneficios haciendo las cosas de distinta manera y obtendrán provechos tangibles. Si lo consiguen, entonces no habrá resistencia al cambio", explica Esther Sánchez.

"Los cambios siempre son traumáticos", sostiene Xavier Navarro. "Nosotros no vamos a una empresa con una varita mágica, sino que les proporcionamos una metodología de trabajo concreta, ciertas dinámicas organizativas que creemos que serán positivas para que incrementen su productividad".

Toda una serie de recetas para combatir y neutralizar el virus de la reunionitis que Navarro define como "el abuso o mala utilización de las reuniones, siendo la consecuencia de esto la pérdida de tiempo, los costes directos e indirectos consiguientes, es decir, el coste de la oportunidad, la creencia por parte de los colaboradores de que las reuniones no sirven para nada y, por tanto, son un impedimento para obtener resultados positivos. Es decir, el efecto contrario a lo que se pretende conseguir cuando se convoca una reunión".

Consejos prácticos


- Preparar la reunión. El consultor Xavier Navarro recomienda primero tener un objetivo, así se evita que se cambie constantemente de tema. Una vez decidido, se determinarán los participantes, la metodología, el lugar, el momento, el papel de cada asistente, y se realizará la convocatoria formal. Es conveniente que el número de participantes no exceda de ocho. Si debe discutirse un material, se enviará a todos con cierta antelación.

- Celebrar el encuentro. Generar interés en los participantes, explicándoles los motivos y los objetivos que se plantean, el orden del día y la metodología que se empleará. Hacer una breve presentación de los asistentes si no se conocen y justificar su presencia. El directivo ha de evitar las interrupciones. A cada acción tomada se le asignará un plan de acción que incluirá qué, quién y cuándo estará finalizado. Antes de acabar se realizará un balance y se fijará fecha y hora para la próxima reunión.

- Evaluar resultados. Analizar y hacer autocrítica para mejorar nuestra gestión y dirección en futuras reuniones, comprobar el grado de cumplimiento de las acciones y detectar si el trabajo en equipo optimiza el individual y facilita la coordinación.

miércoles, 12 de mayo de 2010

LaserCard, proveedor oficial de la nueva generación de “Green Cards” introducida por el Departamento de Seguridad Nacional de Estados Unidos









*** La nueva Green Card es el primer desarrollo en el mundo en incorporar medios de seguridad óptica y RFID dentro de la plataforma de una sola credencial ***


*** LaserCard y sus asociados de negocio son pioneros en la construcción de nuevas técnicas para asegurar una credencial sólida y confiable con características sofisticadas a prueba de manipulaciones ***



MOUNTAIN VIEW, Calif. – a 12 de mayo, 2010 LaserCard Corporation (NASDAQ:LCRD), proveedor líder en soluciones de seguridad de identificación, anunció que ha sido designado como el proveedor oficial de la nueva generación de Credenciales para Residentes Permanentes en Estados Unidos (mejor conocidas como “Green Cards”), las cuales presentan medios avanzados de seguridad óptica y, por primera vez en su historia, una etiqueta de Identidad de Radio Frecuencia (RFID) para cumplir con los estándares de la Iniciativa de Viajes del Hemisferio Oeste (Western Hemisphere Travel Initiative, WHTI).

El envío de la nueva credencial emitida por el Departamento de Seguridad Nacional de Estados Unidos (U.S. Department of Homeland Security, DHS) se realiza a partir del 10 de mayo de 2010 y será distribuida a todos los residentes permanentes legales. Diseñada y fabricada por LaserCard, la nueva Green Card se expedirá a los residentes permanentes legales como evidencia de su autorización para vivir y trabajar en los Estados Unidos. LaserCard ha estado suministrando grandes cantidades de esta nueva credencial al DHS por varios meses, en virtud de un contrato previamente acordado.

LaserCard es proveedor de las Green Card – basadas en medios de seguridad óptica – para el gobierno de Estados Unidos desde 1997. Durante este tiempo, con más de 20 millones de tarjetas emitidas, la seguridad digital de la tarjeta nunca se ha visto afectada ni ha corrido peligro alguno. Sobre la base de este éxito, las nuevas credenciales aprovechan el programa de innovación continua de LaserCard lo cual ha dado como resultado características que mejoran progresivamente en cuestión de seguridad visual y forense. Además, la tarjeta incorpora una etiqueta RFID en cumplimiento con el programa WHTI, lo cual facilita los viajes legales y acelera el comercio en las fronteras terrestres de Estados Unidos.

La nueva Green Card es el primer desarrollo en el mundo en incorporar medios de seguridad óptica y RFID dentro de la plataforma de una sola credencial. LaserCard y sus asociados de negocio son pioneros en la construcción de nuevas técnicas para asegurar una credencial sólida y confiable con características sofisticadas a prueba de manipulaciones. La credencial además presenta una configuración de medios de seguridad óptica optimizados para cumplir con las normativas del DHS, en cumplimiento con los estándares que la Organización Internacional de Aviación Civil (International Civil Aviation Organization, ICAO) utiliza para las credenciales de identificación en aplicaciones de viajes.

“Hemos trabajado muy de cerca con el Servicio de Inmigración y Ciudadanía de los Estados Unidos (U.S. Citizenship and Immigration Services, USCIS) para desarrollar las credenciales de identificación más seguras contra falsificaciones disponibles en el mercado global hoy en día,” dijo Bob DeVincenzi, presidente and CEO de LaserCard. “En 1998, con la implantación de la tecnología de LaserCard en las Green Cards se puso fin, de forma efectiva, a la falsificación masiva. Esta nueva versión con seguridad visual y física mejoradas, ofrece una credencial que está aún más fuera del alcance de los falsificadores.”

"La seguridad de los documentos de valor es un enfoque cada vez más importante para los estadounidenses. Con sus múltiples innovaciones y avances tecnológicos, vemos que esta última versión de la Green Card tiene la misma importancia y objetivo que el nuevo billete de 100 dólares de Estados Unidos ", continuó DeVincenzi.

Se prevé que la Green Card de siguiente generación se establecerá como un nuevo nivel de excelencia en las credenciales de clase mundial. En una evaluación realizada por la firma de analistas de Frost & Sullivan sobre los programas de gobierno, a nivel internacional, enfocados a soluciones de identificación se destacó a la Green Card de Estados Unidos como el programa de gobierno más seguro disponible en la actualidad para la identificación de ciudadanos.

Rufus Connell, vicepresidente de la práctica de seguridad e identidad de Frost & Sullivan, comentó: "Las preocupaciones que rodean la legitimidad de las tarjetas de identificación han puesto de relieve el enfoque de los gobiernos en todo el mundo sobre la prevención de violaciones de la seguridad y la falsificación a gran escala. En el caso de la Green Card, la tecnología de LaserCard ha servido como una solución altamente eficaz para este problema. La próxima generación de la Green Card se basa en estas características importantes de seguridad y crea un nuevo estándar para los programas globales de identificación segura de los gobiernos".

Características de Seguridad

El nuevo diseño gráfico de la Green Card incluye impresión en offset de alta resolución y elementos adicionales de seguridad. Las innovaciones que mejoran aún más los medios de seguridad óptica incluyen:

- Diseño de arte de seguridad en alta resolución: una impresión arriba de los 25,000 puntos por pulgada, más allá de la capacidad de ser copiada, escaneada o impresa a través de cualquiera de las tecnologías utilizadas para replicación o simulación disponibles en el mercado.

- Imagen del titular de la credencial en alto contraste y alta resolución: grabado con láser en los medios de seguridad óptica (tecnología propietaria: LaserCard’s Personalized Embedded HologramHD)

Además, los medios ópticos protegen y almacenan la información de forma digital incluyendo la fotografía del titular, huella dactilar, nombre, firma digitalizada, fecha de nacimiento y número de registro. Esta información no se puede borrar ni modificar de ninguna manera y los datos privados pueden ser leídos sólo por el personal del DHS haciendo uso de un lector personalizado de seguridad.



Acerca de LaserCard Corporation
LaserCard Corporation, junto con sus subsidiarias, es un proveedor líder de soluciones seguras de identificación para el sector gobierno y empresarial de todo el mundo. La compañía desarrolla, fabrica e integra tarjetas ópticas de memoria LaserCard ®, decodificadores, periféricos, software para Tarjetas Inteligentes, tarjetas especializadas, soluciones de biometría y software modular. Las tarjetas de la compañía y sus sistemas se utilizan en diversas aplicaciones, incluyendo la identificación de ciudadanos, la seguridad fronteriza, registro vehicular, la prestación de servicios del gobierno y acceso a instalaciones de máxima seguridad.

Para mayor información, por favor visite www.lasercard.com

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martes, 11 de mayo de 2010

SONICWALL: RUEDA DE PRENSA PARA EL LANZAMIENTO EN MÉXICO DE "SEGURIDAD DINÁMICA PARA LA RED GLOBAL"



Históricamente, las organizaciones se han tenido que conformar con soluciones estáticas que no son capaces de adaptarse de forma dinámica a las continuas amenazas cambiantes ni a las nuevas tecnologías o demandas empresariales con facilidad. Estas soluciones también implicaban complejidad y gastos, hasta hoy. Las innovaciones tecnológicas de SonicWALL ofrecen alternativas dinámicas, integrales y rentables para atender las demandas de este mundo cambiante.



SonicWALL tiene el agrado de invitarte a la

RUEDA DE PRENSA

con motivo del lanzamiento en México de la estrategia:

“SEGURIDAD DINÁMICA PARA LA RED GLOBAL”

y los elementos que la conforman:

NUEVOS SERVICIOS DE SEGURIDAD VIRTUALIZADOS y

EL PROYECTO “SUPERMASSIVE


El proyecto SuperMassive es el mayor paso de la compañía en su visión de Seguridad Dinámica para la Red Global, donde las soluciones de seguridad son lo suficientemente inteligentes para adaptarse a la evolución de las organizaciones y de las amenazas.


Contaremos con la presencia de


Daniel Cabrera
Director para la Región Norte de América Latina

Jesús García
Director de Canales para la Región Norte de América Latina

Francisco Guzmán
Director de Soporte Técnico para la Región Norte de América Latina


La cita es el próximo jueves 20 de mayo, 2010, a partir de las 8:00 a.m. en las oficinas de SonicWALL ubicadas en Av. Patriotismo # 229 8° Piso, Col. San Pedro de los Pinos, C.P. 03800 México D.F., (oficinas Regus que están a un lado del Centro Comercial Metrópoli de Patriotismo). Contaremos con estacionamiento de cortesía.

Por favor confirma tu asistencia con Víctor Ruiz, SHM Consulting, al correo electrónico vruiz.shm@gmail.com


Ver mapa más grande

sábado, 8 de mayo de 2010

Haciendo pruebas con Ping.fm para hacer posts m�ltiples.

martes, 4 de mayo de 2010

Jugando al gato y el ratón contra los falsificadores

El nuevo billete de US$100 es el intento más sofisticado hasta ahora para combatir la adulteración de papel moneda; ¿cuánto tardarán los delincuentes en descifrar sus secretos?



Por Stephen Mihm para WSJ

[Dolar1] Viktor Koen

1690, la Colonia de la Bahía de Massachusetts se convirtió en el primer gobierno del mundo occidental en emitir papel moneda. Con ello, no tardaron en aparecer los primeros falsificadores de billetes. Para la generación siguiente, las autoridades ya estaban sumidas en una batalla constante contra los falsificadores, a quienes intentaban disuadir por medio de varios castigos: corte de orejas, por ejemplo, o la horca. Muchos billetes coloniales incluían una advertencia directa: "La falsificación es la MUERTE".

Una mirada a algunas de las características de seguridad del nuevo billete de US$100.

Hace poco, en una ceremonia a la que asistieron Timothy Geithner y Ben Bernanke, el gobierno de Estados Unidos presentó un billete de US$100 de alta tecnología diseñado para frustrar a los falsificadores del siglo XXI. Incluye los agradables colores pastel que ya se han visto en denominaciones de menor valor y una imagen "fantasma" de una pluma y un tintero que contiene una campana que aparece y desaparece según el ángulo desde el que se mira. Lo más sorprendente es que el frente del billete incluye una barra vertical color púrpura que refleja imágenes brillantes del número "100" y la Campana de la Libertad (símbolo de la independencia de EE.UU.), que se mueven cuando el billete se inclina.

Con más medio billón (millones de millones) de dólares en billetes de US$100 en circulación en todo el mundo, la versión actual ha atraído la atención de innumerables falsificadores. La mayoría son sofisticadas bandas criminales, pero también hay considerables (aunque polémicas) evidencias que conectan las falsificaciones más realistas y peligrosas —los llamados Súper Dólares— con el gobierno de Corea del Norte. La amenaza de la duplicación, más que cualquier otra cosa, ha motivado este vistoso cambio en los billetes estadounidenses.

Si nos guiamos por la historia, no será el último. El papel moneda en Estados Unidos ha seguido un patrón cíclico: nuevos diseños, nuevos dólares y, finalmente, nuevas falsificaciones.

Desde la época colonial, el dólar resistió numerosas falsificaciones. Los primeros billetes nacionales, diseñados por Benjamin Franklin, cuyo rostro aparece en los actuales billetes de US$100, fueron falsificados por los británicos, que querían socavar la revolución estadounidense. Tras una intensa actividad de falsificación durante las primeras décadas del siglo XIX, se diseñaron algunas de las barreras de seguridad que perduran hasta hoy, como las marcas de agua.

[Dolar] Viktor Koen

Tras reformas en el sistema monetario que se produjeron tras la Guerra Civil en EE.UU., para principios del siglo XX la moneda se encontraba relativamente a salvo de los falsificadores. Además se había vuelto más uniforme y simple, especialmente tras la fundación de la Reserva Federal en 1913. El dólar adquirió cada vez más importancia y desplazó a la libra esterlina como la moneda mundial dominante. Ese ascenso atrajo la atención de los gobiernos de otros países. Tanto los soviéticos como los nazis protagonizaron sendos intentos de falsificación.

Tras la Segunda Guerra Mundial, hubo pocos intentos de falsificación exitosos y la apariencia del billete de US$100 casi no experimentó cambios. A fines de la década de 1980 apareció el llamado "Súper Dólar", una falsificación de alta precisión que dejó perplejos a los investigadores y cuyo origen apuntaba a Corea del Norte. Estos superbilletes motivaron la primera gran reforma del papel moneda en décadas.

El primer gran cambio llegó con la presentación del nuevo billete de US$100 en 1996, que incluía el diseño de la "gran cabeza" que desde entonces se ha convertido en el estándar, junto con las marcas de agua y la tinta que cambia de color. Pero la versión más reciente del billete de US$100 presentada el mes pasado corresponde a otro nivel de sofisticación.

El punto central del rediseño es una franja púrpura que va desde la parte superior a la inferior del billete. Está cubierta por cientos de miles de lentes microscópicas con la forma del número "100" y lo que parece ser la Campana de la Libertad. Gracias a complejas ópticas, estas miles de lentes se combinan para crear una sola imagen más grande. Cuando el billete se inclina en un ángulo u otro, la franja cobra vida y hace que parezca como si las imágenes pudieran moverse.

La tecnología se llama "Motion". Crane, la papelera que posee los derechos de la tecnología, afirma que "representa la próxima generación de disuasión de falsificación". A diferencia de algunas de las medidas de primera generación —tinta que cambia de color, por ejemplo— la "magia" de Motion funciona incluso en lugares con poca iluminación, como las discotecas.

El nuevo billete es una maravilla tecnológica. Pero al examinar todas sus medidas de seguridad —no sólo la franja de Motion, sino también la marca de agua, el hilo de seguridad separado, la microimpresión, un "100" que cambia de color y la campana dentro del tintero—, el efecto es más o menos comparable a la puerta de una casa equipada con innumerables cerraduras y candados. Parece "segura", pero la pura abundancia de trabas de seguridad sugiere que los falsificadores han sido demasiado exitosos a la hora violarlas en ocasiones previas.

Crane promete que Motion impondrá "tremendas barreras contra una falsificación de calidad". Quizás. Pero es una apuesta segura que en algún lugar en el mundo los falsificadores están estudiando el nuevo billete, buscando descifrar sus secretos. Y algún día lo harán.

—Stephen Mihm es profesor de historia de la Universidad de Georgia y autor de 'Un país de falsificadores'