La táctica de Google para desbancar a Microsoft

Por Shira Ovide y Alistair Barr

miércoles, 3 de septiembre de 2014 0:02 EDT

http://lat.wsj.com/news/articles/SB10001424052970203546104580130720007313754?tesla=y&mg=reno64-wsj&url=http://online.wsj.com/article/SB10001424052970203546104580130720007313754.html

Amit Singh es jefe de Google for Work, la división de productos empresariales. Clare Major for The Wall Street

Google Inc. GOOGL -0.01% cree que puede sacudir el pesado mundo de la tecnología corporativa y ganarse un trozo de los cerca de US$300.000 millones que las compañías gastan cada año en software empresarial. Sin embargo, los autos sin conductor y los drones para entregas a domicilio podrían ser más sencillos que cambiar la forma en que la gente envía correos electrónicos en la oficina.

La tarea del ejecutivo Amit Singh consiste en persuadir a las compañías para que abandonen Microsoft MSFT -0.22% Outlook, Office y las computadoras personales y adopten versiones empresariales de Gmail, Google Apps y laptops básicas llamadas Chromebooks.

Aunque en la última década startups y empresas más pequeñas del área de San Francisco han adoptado los servicios de Google, el gigante de búsquedas en Internet ha tenido un éxito limitado a la hora de hacer que grandes empresas reemplacen herramientas como Microsoft Word.

Para ayudar a los potenciales clientes a ver las diferentes ofertas de Google como un conjunto coherente de productos, Singh, de 46 años, ha rebautizado la línea de ofertas corporativas como Google for Work (Google para el trabajo).

El ejecutivo también está haciendo énfasis en los servicios "en nube", que permiten a las empresas alquilar la capacidad computacional de Google en lugar de comprar sus propios equipos tecnológicos del mismo modo que los hogares utilizan la energía de las redes eléctricas compartidas. Allí, Google se está enfrentando con Amazon.com Inc.,AMZN -1.07% uno de varios rivales en la pelea por los dólares de la tecnología corporativa.

En una entrevista, Singh, ex ejecutivo de Oracle Corp. ORCL +0.54% , habló sobre las ambiciones del negocio de software de Google, su estrategia para desplazar a gigantes como Microsoft en el mercado empresarial, y su enfoque para sobresalir en un mercado saturado de servicios en nube. Estos son fragmentos editados:

WSJ: La mayoría de las tecnologías que se utilizan en el trabajo no han cambiado mucho en años. ¿Están por cambiar las cosas?

Singh: La forma en que las personas están utilizando la tecnología en el trabajo está cambiando. La gente pasa buena parte de su tiempo en dispositivos (móviles) comparado con sus computadoras de escritorio. (Los empleados) participan en las decisiones sobre tecnología. Utilizan cosas en casa y quieren usar lo mismo en la oficina, ya que se percatan que algunas de las mismas cosas en el trabajo no se han mantenido al día.

WSJ: ¿El énfasis en Drive for Work (un servicio de almacenamiento en nube de Google) significa que no fueron tan exitosos como esperaban en la venta de la versión empresarial de Apps, un rival de Microsoft Office, o Gmail?

Singh: Estos son, de varias formas, mercados distintos. Nuestro negocio Gmail y nuestro negocio Apps siguen creciendo a pasos agigantados.

La gestión de documentos para compartir, sincronizar y colaborar con archivos es una categoría nueva, lo que nos permite llevar estos productos que hemos desarrollado con el tiempo a un conjunto de clientes completamente nuevo. Nuestra propuesta de valor con Drive es que por favor sigan usando lo que sea que están usando —Microsoft, o los productos Lotus de IBM IBM +0.19% — y nosotros podemos agregar valor junto a eso. Si no está listo para un gran cambio de e-mail, tenemos esta nueva alternativa.

WSJ: ¿Cómo es la experiencia de intentar motivar el cambio en empresas que normalmente no avanzan tan rápido como Google?

Singh: En momentos en que la movilidad cambia el lugar de trabajo y se crean nuevos modelos empresariales —ya sea Uber en el transporte o Netflix en los medios— los presidentes ejecutivos y las juntas directivas se percatan más de que las compañías necesitan cambiar la forma en que piensan acerca de la tecnología, y están acudiendo a Google para esto. (Dicen:) '¿Cómo transformamos nuestras compañías para sacarle ventaja a la tecnología?'. De muchas maneras, las mismas empresas se están sacudiendo.

WSJ: ¿Cómo logra que las empresas se sientan cómodas cambiando su correo electrónico o procesador de texto?

Singh: Incluso ahora, apenas 10% u 11% del correo electrónico se ha mudado (de las computadoras) a la nube. De hecho, habíamos desarrollado herramientas de incorporación para que los trabajadores pudieran seguir usando la parte exterior de Outlook, pero con el motor de Gmail. Esa objeción ha cambiado de manera drástica debido a los aparatos móviles, pues implicaría una ruptura natural del legado de lo que (los trabajadores) usan.

WSJ: ¿Qué le pareció la reciente asociación de Apple y IBM para ayudar a las empresas a desarrollar aplicaciones web?

Singh: Es demasiado prematuro para opinar. Debido a que Apple no cuenta necesariamente con la capacidad y servicios en nube, esa combinación (con IBM) tiene sentido. En nuestro caso, proveemos la combinación de Android y nube juntos. Con el tiempo, los desarrolladores reconocerán el valor de esas plataformas para diseñar una nueva generación de aplicaciones para el campo laboral. (Apple no quiso hacer comentarios.)

WSJ: ¿Es Amazon (pionero de servicios en nube) vulnerable?

Singh: Somos sumamente serios respecto a la meta de convertirnos en la plataforma (en nube) de preferencia para los desarrolladores. Tomamos la decisión en los últimos años de que tomaríamos (la columna vertebral tecnológica) que hemos desarrollado y la abriríamos a desarrolladores de todas partes. Compartir el tipo de magia que Gmail o los ingenieros de YouTube disfrutan todos los días.

WSJ: ¿Qué opina del énfasis del jefe de Microsoft, Satya Nadella, en los servicios móviles y software compatible con la web?

Singh: Parece haber tenido un buen comienzo. Pero uno tiene que hacer más que hablar. No piensan en centros y redes de datos. En el frente móvil, están haciendo un esfuerzo pero no es su especialidad. Ni lo móvil ni la nube son su especialidad principal. Sus productos como Office Web Apps, si los usas verás el nivel de madurez. Pero ojalá mejoren. La competencia siempre es buena y nunca los subestimamos. (Microsoft prefirió no hacer comentarios).

El cuerpo humano, el nuevo proyecto de Google

Por Alistair Barr / http://online.wsj.com/news/articles/SB10001424052702304819704580063880605627848?tesla=y&tesla=y&mg=reno64-wsj&url=http://online.wsj.com/article/SB10001424052702304819704580063880605627848.html

Google Inc. GOOGL -0.21% se ha embarcado en lo que podría ser su proyecto científico más difícil hasta ahora: una expedición dentro del cuerpo humano.

Llamado Baseline Study, el proyecto recolectará información genética y molecular anónima de 175 personas —y luego de miles más— para crear lo que la empresa espera sea el panorama más completo de lo que debería ser un ser humano saludable.

El proyecto, que se encuentra en una etapa inicial, es dirigido por Andrew Conrad, un biólogo molecular de 50 años que fue pionero de las pruebas baratas y de alto volumen para detectar el VIH en donaciones de plasma sanguíneo.

Conrad se incorporó a Google X —el brazo de investigación de la empresa— en marzo de 2013, y ha formado un equipo de entre 70 y 100 expertos en campos que incluyen fisiología, bioquímica, óptica, imágenes y biología molecular.

Hay otros estudios médicos masivos y de genomas. Pero Baseline reunirá un banco de datos nuevos muchos más amplio. La esperanza es que esto ayude a los investigadores a detectar mucho antes amenazas mortales como fallas cardíacas y cáncer, lo que llevará la medicina más hacia la prevención que al tratamiento de enfermedades.

"Eso no es revolucionario. Sólo estamos haciendo la pregunta: ¿Si realmente queremos ser proactivos, qué necesitaríamos saber? Necesitamos saber cómo se ve un cuerpo sano y que funciona bien", dijo el doctor Conrad.

El proyecto no estará restringido a enfermedades específicas, y recolectará cientos de muestras distintas usando una amplia variedad de herramientas nuevas de diagnóstico. Luego, Google usará su enorme poder informático para encontrar patrones, o "biomarcadores", enterrados en la información. La esperanza es que estos puedan ser usados por investigadores médicos para detectar cualquier enfermedad a tiempo.

Por ejemplo, el estudio podría revelar un biomarcador que ayuda a algunas personas a procesar alimentos grasosos de forma eficiente, ayudándolos a vivir mucho tiempo sin colesterol alto y enfermedades cardíacas. Otros podrían no presentar este rasgo y sucumbir a ataques cardíacos tempranos. Una vez que Baseline haya identificado al biomarcador, los investigadores podrían revisar si a otra gente le falta y ayudarlos a modificar su comportamiento o desarrollar un tratamiento nuevo para ayudarlos a procesar mejor los alimentos grasosos, dijo Conrad.

Google ya ha construido una de las mayores redes informáticas y centros de datos del mundo para ofrecer resultados de búsqueda en línea con rapidez y hacer funcionar otros servicios que requieren de un gran volumen de datos como YouTube. Este poder informático ahora se puede usar para almacenar y procesar información médica y permitir que otros investigadores puedan acceder a ella con más rapidez.

Hasta ahora, la mayoría de los biomarcadores que se han descubierto se relacionan con enfermedades en etapas avanzadas porque los estudios se suelen centrar en pacientes ya enfermos. Los investigadores han intentado usarlos para detectar enfermedades con más anticipación y han obtenido resultados variados, según Sam Gambhir, quien encabeza el Departamento de Radiología de la escuela de medicina de la Universidad de Stanford y desde hace más de un año ha estado trabajando con Conrad en Baseline.

Conrad y Gambhir reconocen que el proyecto es un gran salto hacia un terreno desconocido. Esto se debe a que el cuerpo humano es muy complejo y se conoce poco sobre la interconexión entre el ADN, las enzimas y las proteínas y la influencia en ellas de los factores ambientales como la dieta.

De cualquier forma, Conrad prevé que los avances se hagan en pequeños incrementos. "Está consciente de que este no es un proyecto de software que se llevará a cabo en uno o dos años", apuntó Gambhir sobre Conrad. "Solíamos hablar acerca de una cura para el cáncer en unos cuantos años. Hemos aprendido a no decir eso".

Un lente de contacto que Google está probando para explorar la glucosa lagrimal. Google/Associated Press

Google dijo que la información de Baseline será anónima y su uso estará limitado a fines médicos y de salud. Los datos no serán compartidos con las empresas de seguros, agregó.

Aun así, la idea de que Google conocerá la estructura del cuerpo de miles de personas —hasta las moléculas dentro de sus células— plantea dilemas significativos de privacidad e igualdad. En el futuro, este tipo de datos será invaluable para las aseguradoras, que siempre están buscando formas de reducir sus riesgos. Pero también se podría usar antes de entrevistas de trabajo o propuestas de matrimonio.

Baseline será monitoreado por comisiones evaluadoras institucionales, que supervisan toda las investigaciones médicas que incluyen a humanos en EE.UU. Una vez que el estudio arranque, comisiones dirigidas por las escuelas de medicina de la Universidad de Duke y la Universidad de Stanford controlarán cómo se utilizará la información. "Esto es definitivamente un tema que se ha abordado", anotó Gambhir. "Google no tendrá rienda suelta para hacer lo que quiera con estos datos".

Baseline comenzó este trimestre con una empresa de pruebas clínicas, y está examinando a 175 personas de las que ha recibido muestras de fluidos corporales como orina, sangre, saliva y lágrimas. El estudio también creará un depósito de muestras de tejidos de los participantes.

El equipo de Conrad analizará los resultados de esta prueba piloto y diseñarán un estudio más amplio con las escuelas de medicina de Duke y Stanford con el que espera reunir a miles de participantes.

Cómo corregir Google +: acentuar lo positivo

Por Wharton / www.knowledgeatwharton.com.es/article/como-corregir-google-acentuar-lo-positivo/

Hoy, aunque Google diga que su red social cuenta con 540 millones de usuarios, las informaciones sobre su desaparición surgen por todas partes. A principios de 2014, New York Times llamó a Google+ “ciudad fantasma”, ya que sus usuarios no son activos. Después, a finales de abril, Vic Gundotra, el ejecutivo al mando del desarrollo de Google+, anunció que dejaba la empresa después de ocho años en ella.

La salida de Gundotra, junto con el traslado de algunos profesionales del equipo de Google+ a la división Android, encendieron la especulación de lo que vendrá a continuación. TechCrunch llamó a Google+ “zombi” y previó que la red social cerrará las puertas o dejará de ser un producto discreto para transformarse en una plataforma de conexión de las cuentas de Google. La empresa negó cambios de estrategia después de la salida de Gundotra.

Independientemente de lo que suceda, los especialistas de Wharton concuerdan que Google+ no acabó con Facebook, tal y como la empresa esperaba inicialmente. “Creo que las personas tienen dificultad para comprender exactamente lo que Google+ se proponía ser”, dice Eric Bradlow, profesor de Marketing de Wharton. Según Kevin Werbach, profesor de Estudios jurídicos y de Ética en los negocios de Wharton, Google+ se puso como objetivo un desafío mayúsculo si esperaba hacer frente a Facebook. “Facebook es muy bueno en aquello que se propuso: ser Facebook. Además, consigue innovar a un ritmo impresionante para una empresa de su tamaño”, dice. “Para una red social competitiva, la cuestión es siempre saber qué nicho ocupa que las redes existentes no fueron capaces de ocupar. Los efectos de la red son simplemente demasiado fuertes a partir del momento en que un servicio como Facebook alcanza masa crítica”.

Google+ nunca fue capaz de generar el entusiasmo, el boca a boca o la tasa de crecimiento de que disfruta Facebook, resaltan Werbach y otros. Shawndra Hill, profesora de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton, observa que “las redes sociales son más valoradas cuantas más personas las utilizan”. En los últimos tiempos, Google ganó más usuarios de medios sociales al requerir a los que tienen una cuenta en la popular web de videos YouTube, también de la empresa, que tuvieran también una cuenta de Google+ para poder subir comentarios. A los usuarios del servicio de correo de la empresa, Gmail, también se les creó perfiles en Google+. Los 540 millones de usuarios activos de Google+ incluyen lo que la empresa llama uso “in stream” en que, por ejemplo, un cliente de Gmail puede pulsar en un icono para ver el contenido de Google+ sin que para eso tenga que visitar la web de la red social.

Si no puede con ellos…

Cuando se lanzó, Google+ tenía algunas características que lo diferenciaban de otras empresas de medios sociales. Por ejemplo, las fotos eran mayores y el layout era más limpio que el de Facebook, que, sin embargo, cambió rápidamente para equipararse a la competencia. “Google fue inteligente al no convertir Google+ en un clon exacto de Facebook. Algunas cosas que hizo, como los hangouts [servicio de vídeo colaborativo], tuvieron mucho éxito”, dice Werbach. “Además, hay un número razonable de personas que usa de forma regular Google+ para conversaciones más profundas y más intensas que las que normalmente encontramos en Facebook”. Pero “eso no basta para impulsar un negocio que tiene el tamaño de Facebook y de Google”, añade.

Además, según observamos anteriormente, recursos que eran inicialmente exclusivos de Google+ fueron rápidamente copiados por los rivales, destacan los especialistas de Wharton. El ritmo de competición con que Facebook, Google, Twitter y otros imitan las respectivas funcionalidades parece cada vez más rápido. De forma reciente, Twitter lanzó una nueva página de perfil semejante a la de Facebook y de Google+.

Mientras, Facebook adoptó el sistema de hash tag de Twitter para destacar y organizar su contenido. “Todas esas empresas están intentando copiar recursos unas de las otras para garantizar que reciben toda la atención”, dice Hill. “Si esas empresas consiguieran mantener su base de usuarios fuerte, conseguirían al mismo tiempo más capital por parte de los anunciantes”.

En ese tipo de ambiente, no es una sorpresa que Google+ se esforzara para distinguirse de Facebook y de Twitter, observan Hill y otros. “No había motivación para cambiar”, dice Hill. “Nadie sabía a ciencia cierta lo que Google+ podía hacer mejor que Facebook o que Twitter. Google no reflexionó lo bastante sobre lo que podría ser emocionante y nuevo para animar a sus usuarios. Ese enfoque debería ser la estrategia, pero en lugar de eso Google acabó forzando a las personas a usar Google+”.

Google+ no aumentó su popularidad porque “no era necesario”, observa Eric Clemons, profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton. “Facebook ya tiene mucha mayor escala. Si yo quisiera tener seguidores, usaría Twitter. Si quisiera participar en una red de profesionales, usaría LinkedIn. Si quisiera una red de amigos, usaría Facebook”.

“A pesar de contar con muchos recursos superiores, no creo que Google+ tuviera una interfaz de usuario amigable y fuera tan atractivo como Facebook”, añade Bradlow. “Como el producto despegó más lentamente, comenzó a hundirse bajo su propio peso”.

Medir el éxito

Peter Fader, profesor de Marketing de Wharton, destaca que no es fan de Google+, pero dice que la medida del éxito de una nueva iniciativa no debe ser su capacidad de derrotar a Facebook. “Todos quieren ser el número 1, pero la cuestión no es esa. No hay que avergonzarse de ser pequeño, con tal de que proporcione retorno”.

Se puede decir que Google+ ya generó retornos para Google, dice Fader. Antes de Google+, Google no tenía una base de datos con los nombres y las identidades de sus usuarios, algo que Facebook tiene. Al conectar Google+ a otros servicios, Google pudo dirigirse e identificar mejor su base de clientes. Google+ en sí aún no es gran cosa, sin embargo, si se integrara en otras propiedades de la empresa sin ruptura alguna, el volumen de dividendos más adelante podrá ser mayor”, observa Fader. “En la medida en que Google+ sea parte de un ecosistema más vasto, podrá contribuir al porfolio de Google, aunque no sea visitado” por mucha gente.

Hill dice que Google+ podría ser una interfaz inicial para el acceso al correo y a la comunicación. “Google+ parece ser una excelente interfaz para cosas como consulta el correo, verificación del contenido y fotos”, dice Hill.

De hecho, los profesores de Wharton entrevistados para este artículo concuerdan, en general, que integración y comunicación —en lugar de replicar Facebook— debería ser el objetivo mayor de Google+. “Google+ [...] sirve de pegamento para la unión de los numerosos servicios de Internet de Google. Podría también servir como medio de apalancamiento para mantener a sus usuarios en su jardín amurallado. Esas dos cosas forman parte de un largo juego que es importante desde el punto de vista estratégico para la empresa”, dice Werbach. Pero, pensando en el consumidor, esa integración no sería necesariamente un buen desenlace, advierte Clemons. “Google es bueno para búsquedas y para el Gmail, pero el consumidor se ve penalizado de forma significativa en lo que se refiere a la privacidad. Las personas no tienen una idea correcta del mal que la integración puede causarles. Sin embargo, ellas están comenzando a temer el abuso de privacidad de Google”.

Cuando las partes son mayores que el todo

Werbach observa que Google+ podría tener otros beneficios intangibles para Google. “Google+ es técnicamente impresionante. Por ejemplo, lo que Google hace con una foto editándola sobre la marcha es impresionante. Es importante para Google poder dar salida a parte de su inmenso ingenio técnico, que no es invisible para los usuarios como infraestructura principal”, dice Werbach. “Google se puede dar el lujo de tener un negocio principal increíblemente rentable y al mismo tiempo cultivar una mentalidad de largo plazo de cambiar el mundo. Por lo tanto, hay muchas cosas en que la empresa invierte que no generan un retorno claro sobre la inversión hecha en un horizonte de tiempo de algunos años o más. No hay razón para desistir de Google+”.

Una estrategia consistiría en deconstruir la red social de Google+ en partes útiles, sugieren Fader y otros. Por ejemplo, Facebook ha desplazado recursos específicos separándolos en aplicaciones aisladas, como Facebook Messenger, además de comprar empresas como WhatsApp e Instagram, administrándolas de forma independiente. Google creó Google+ agregando herramientas como Blogger y Picasa. Pero el éxito de Google en la deconstrucción de Google+ dependerá, en gran medida, de la capacidad, o no, de la empresa de reposicionar su red social en un mercado diferente del cual Facebook no forma parte. Fader dice que una opción sería crear usos comerciales para herramientas como Google Hangouts, que surgió de Google+. “Google+ se beneficiaría del reparto natural resultante de la utilización de productos como búsqueda, Google Drive, Gmail y Maps, lo que las personas ya han estado haciendo de forma natural”.

Según Werbach, Google está muy bien si hay un cambio sísmico en el mercado de redes sociales en lo que se refiere a la manera por la cual los usuarios visitan su red. “La gran oportunidad de Google vendría de un cambio de la experiencia en las redes sociales de escritorio al medio móvil y a una experiencia ubicua. Google está construyendo cosas como Google Now [asistente personal inteligente], Google Glass y hasta coches que se mueven sin conductor, lo que promete seguir y anticipar nuestras actividades, en lugar de esperar a que nos sentemos y actualicemos nuestro estatus”, dice Werbach. “Si ese es el futuro, Google está en condiciones de usurpar el dominio de Facebook en las redes sociales. Yo convertiría Google+ en un tejido de conexiones de la próxima etapa de la tecnología de conexión, en lugar de intentar ganar de forma desesperada la última batalla”.

El futuro de la fusión entre las máquinas y el hombre

Por Alexandra Wolfe

http://online.wsj.com/news/articles/SB10001424052702304545504579612201470761982?tesla=y&tesla=y&mg=reno64-wsj&url=http://online.wsj.com/article/SB10001424052702304545504579612201470761982.html

Ray Kurtzweil (Drew Kelly for The Wall Street Journal)

Ray Kurzweil ha estado enseñando a las computadoras a leer mejor, en lo que constituye un paso más en la marcha del progreso tecnológico. El inventor y futurólogo de 66 años cree que para el año 2030 las computadoras no solamente podrán entender el lenguaje oral común y corriente, sino que también exhibirán emociones.

El paso siguiente es la "singularidad", un término que Kurzweil popularizó hace casi una década y que alude al punto en que los humanos y las computadoras se fusionarán en un solo ser. Eso ocurrirá en 2045, predice, cuando la inteligencia humana será mejorada por mil millones gracias a extensiones de alta tecnología para el cerebro.

Por ahora, como director de ingeniería de Google, GOOGL +0.70% un cargo que asumió en enero de 2013, Kurzweil se dedica principalmente a hacer que las máquinas entiendan lo que los científicos denominan lenguaje "natural". Las computadoras no son tan buenas como los humanos a la hora de interpretar los contextos. Hoy, por ejemplo, una computadora podría escanear las palabras en un artículo y concluir que existe una probabilidad de 56% de que Barack Obama sea el presidente de Estados Unidos. Un ser humano, en cambio, puede leer la misma nota y determinar que Obama es el presidente de EE.UU. con una certeza casi absoluta. Kurzweil desarrolla programas de software que les permitirían a las computadoras entender el lenguaje en términos conceptuales, en lugar de sólo por unas palabras clave. La meta a corto plazo es crear una función de búsqueda en Google mejor y más conversacional.

Kurzweil tiene un largo recorrido en el mundo de la tecnología. A los cinco años decidió que quería ser inventor. Estudió en el Instituto de Tecnología de Massachusetts, donde fundó su primera empresa de software cuando cursaba su segundo año.

Desde entonces, ha formado varias compañías e inventado una máquina que leía en voz alta un documento impreso a personas ciegas, entre otros avances. También ha adquirido fama gracias a sus libros sobre inteligencia artificial como La era de las máquinas espirituales y La singularidad está cerca.

En su último libro Cómo crear una mente, publicado en 2012 en EE.UU., Kurzweil postula la construcción de una extensión sintética del cerebro con el fin de conectarlo a la nube. Cree que unos nano robots podrán, algún día, recorrer nuestros capilares y que computadoras del tamaño de una célula nos conectarán a la nube al igual que nuestros teléfonos inteligentes lo hacen en la actualidad.

Aunque todavía faltan décadas para eso, Kurzweil trata de que las computadoras simulen el proceso de pensamiento natural del cerebro. Antes de la publicación de Cómo crear una mente se reunió con el presidente ejecutivo de Google, Larry Page, para obsequiarle una copia y tratar de persuadirlo para que invirtiera en una empresa que quería formar para poner en práctica las ideas del libro. Page mostró interés y convenció a Kurzweil de que lanzara la empresa bajo el alero de Google, lo que le daría acceso a los recursos de la compañía, pero mantendría intacta su independencia. Desde entonces, Google ha continuado edificando un laboratorio de inteligencia artificial con todas las de la ley, al contratar al experto en inteligencia artificial Geoffrey Hinton y adquirir DeepMind, una empresa que combina técnicas del aprendizaje de las máquinas y la neurociencia para elaborar algoritmos.

Kurzweil añade que Google no trabaja en el tema de los nano robots del cerebro. Pero imagina que una vez que las neo cortezas de nuestro cerebro se conecten a la nube, algo que ocurrirá en la década de 2030, según sus previsiones, esta conexión inalámbrica nos volverá mucho más inteligentes. "Alguien se acerca y tengo que pensar en algo inteligente y si mi neo corteza no da la talla, podré acceder a más neo corteza en la nube", observa.

Otras de sus ideas también se han popularizado en los últimos años. Spike Jonze, el director de la película Ella dice que la cinta de 2013 que narra el romance entre un hombre y un sistema operativo se inspiró en la obra de Kurzweil, quien, de todos modos, objetó algunas características del sistema operativo futurista con la voz de Scarlett Johansson. Con ese nivel de comprensión virtual, acotó, debería haber tenido un cuerpo virtual.

A Kurzweil también le interesan los asuntos de una índole más biológica. Ha escrito tres libros sobre salud y nutrición y cofundó una empresa que vende "productos de longevidad", como suplementos y la idea de una extensión radical de la vida lo ha fascinado durante muchos años. Opina que los humanos lograrán prolongar la vida en forma indefinida, pero primero hay que cruzar tres "puentes".

El primero es mantenerse saludables por mucho más tiempo. Para lograrlo, consume 120 vitaminas y suplementos al día, se inyecta nutrientes, de modo que su organismo los absorba mejor, toma té verde y hace ejercicio en forma regular. El régimen hace que su "edad" real sea de cuarenta y tantos, asegura.

El segundo puente es la reprogramación de nuestra biología, un proceso que comenzó con el Proyecto del Genoma Humano y que abarca la regeneración del tejido mediante terapias de células madre y la impresión tridimensional de nuevos órganos.

Cruzaremos el tercer puente, indica, cuando incrustemos nano robots en nuestros cerebros que afectarán nuestra inteligencia y capacidad para experimentar nuestros entornos virtuales. Los nano robots en los organismos serán una extensión de los sistemas inmunológicos, predice, para identificar y destruir los patógenos que nuestras células no puedan aniquilar.

Kurzweil proyecta que la década de 2030 será "una era dorada", una revolución en la práctica de la medicina. Compara el cuerpo humano a un vehículo. "¿Existe un límite natural a la duración de un automóvil?", pregunta. "Sin embargo, si uno lo cuida y si algo sale mal lo arregla y tal vez lo reemplaza, puede andar para siempre", dice.

Kurzweil no ve una razón por la cual la tecnología no pueda hacer lo mismo con las partes humanas. El organismo ya está cambiando en forma constante, insiste, y las células se reemplazan a sí mismas en lapsos que van desde unos pocos días a meses.

Su visión del futuro plantea la pregunta de qué significa ser humano. Kurzweil cree que añadir la tecnología a nuestros cuerpos no altera nuestra esencia. "El asunto filosófico de la identidad es: ¿soy la misma persona que hace seis meses?", señala. "Hay una continuidad de identidad".

En cierta forma, ya hemos expandido nuestros cerebros, dice. En cuanto al uso de aparatos móviles como los smartphones, por ejemplo, "en términos filosóficos no advierto una diferencia significativa entre si (la tecnología) está dentro de su cerebro o si mi cerebro está dirigiendo mis dedos", afirma. "En realidad ya es una extensión de mi cerebro, pero la volveremos más conveniente al conectarlo directamente a nuestros cerebros".

"¿Recuerda lo que pasó la última vez que expandimos nuestra neocorteza?", vuelve a preguntar. "Fue hace dos millones de años, cuando nos convertimos en humanoides y desarrollamos estas frentes amplias, mientras que otros primates tenían las cejas inclinadas". En esta ocasión, no habrá limitaciones físicas, advierte. "Nuestros pensamientos serán más profundos, habrá más música hermosa y nuestras relaciones serán más a fondo".

Kurzweil cree que, en última instancia, nuestra forma de pensar será un híbrido de lo biológico y lo no biológico. "Diría que los humanos no son exclusivamente biológicos", asevera. "Ya hemos expandido la humanidad con nuestra tecnología y la tecnología es parte de la humanidad; nosotros somos la tecnología".

Pero también está muy al tanto del lado más oscuro del futuro tecnológico. "La tecnología siempre ha sido una espada de doble filo", reconoce. El fuego ayudó a los humanos a mejorar sus vidas, pero también quemó aldeas. Y aunque piensa que la tecnología puede reprogramar nuestra biología para que no nos enfermemos, también puede caer en manos de terroristas que podrían reconfigurarla para transformar los resfríos en virus mortales.

En general, Kurzweil es optimista y no se disculpa por ello. "Se me acusa de ser un optimista y lo soy", admite. "Pero no es un optimismo inocente". Ha pensado extensamente sobre los posibles riesgos del futuro, indica, y "tenemos que asignar una prioridad muy alta al manejo de los aspectos negativos".

En todo caso, Kurzweil planea estar presente para lo que sea que nos depare el futuro. "La meta es vivir en forma indefinida", asegura. Como plan de contingencia, preservará su organismo en forma criogénica, dice. Pero "el objetivo es que no sea necesario".

Cara y cruz de la compra de Oculus por parte de Facebook

Orlovsky and Oculus Rift (Photo credit: Sergey Galyonkin)

Orlovsky and Oculus Rift (Photo credit: Sergey Galyonkin)

Por Wharton Universia

http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=2461


Desde que hace algunas semanas Facebook anunciara la compra de la startup Oculus VR, empresa de realidad virtual, por US$ 2.000 millones, se ha cuestionado la lógica de esa transacción. Los críticos dicen que Facebook no tiene experiencia en juegos o en realidad virtual, y que Oculus podría haber encontrado otros interesados con un historial más apropiado en el sector. Pero Kevin Werbachy Kartik Hosanagar, profesores de Wharton, creen que el negocio tiene sentido y que proporciona a Facebook una nueva plataforma para aumentar el contacto entre las personas de todo el mundo.

Oculus Rift, unos auriculares de realidad virtual, es una creación de Palmer Luckey, de 21 años, de Long Beach, en California, ingeniero, hacker y entusiasta autodidacta de la electrónica. Todo comenzó en el garaje de su casa, donde creó un monitor que el usuario utilizaba como si fueran gafas. El precio es accesible y la calidad superior a los productos de la competencia. Rift asegura proporcionar una "experiencia de inmersión" que imita la visión humana normal en una pantalla de siete pulgadas, un campo de visión de más de 90 grados en el plano horizontal, una disminución de la latencia y del desenfoque de movimiento. A lo largo de más de 18 meses, Oculus recaudó US$ 91 millones, de los cuales US$ 2,4 millones proceden de los patrocinadores de la web de crowdfunding [financiación colectiva] Kickstarter, y vendió cerca de 75.000 kits de desarrollo para desarrolladores de software. Una versión de Rift para consumo debería estar disponible a finales de 2014 o a principios de 2015.

Hay mucha gente descontenta con la adquisición de Oculus por parte de Facebook, inclusive varios de sus patrocinadores en Kickstarter que dicen sentirse defraudados. Después del anuncio del negocio, Markus "Notch" Persson, desarrollador sueco de videojuegos, creador del exitoso ambiente virtual Minecraft, dijo en Twitter que había cancelado un contrato que llevaría una versión de Minecraft para Oculus. "Facebook me da miedo", dijo.

Otros críticos destacan que es desconcertante ver un equipo como el Rift en manos de una empresa prácticamente sin experiencia alguna en hardware y software de juegos. Pero Mark Zuckerberg, fundador y consejero delegado de Facebook, está convencido de que ha hecho la apuesta correcta. "Oculus tiene la oportunidad de crear la plataforma más social de todos los tiempos, y cambiar la forma en que trabajamos, jugamos y nos comunicamos", dijo en un comunicado a la prensa.

"La adquisición de Oculus por parte de Facebook fue sorprendente, y no sólo por el precio", dice Werbach, profesor de Estudios jurídicos y de Ética en los negocios de Wharton. "Aunque Oculus fuera una empresa atractiva a causa de su enorme éxito en Kickstarter y de la seducción propia de la realidad virtual, nadie realmente previó su asociación a una red social". Según una frase famosa de Wayne Gretzky, ex jugador profesional canadiense de hockey hielo, "Mark Zuckerberg es un caso evidente de alguien que patina hacia donde piensa que se dirige el disco, y no a donde las cosas se encuentran hoy en día".

Ir con la marea

Según informó Oculus VR en un post de blog, “a primera vista, puede parecer que no hay una razón obvia por la cual Oculus optó por la asociación con Facebook”. Pero la empresa explicó que vio en ello un alineamiento cultural en el cual ambas empresas ven la realidad virtual como un "próximo paso" para la creación de un "mundo más abierto y más conectado". "A fin de cuentas, Facebook es una empresa de plataforma", dice Hosanagar, profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton. "Para Facebook, es la oportunidad de construir una nueva plataforma. Después del PC, observamos el surgimiento de dos nuevas plataformas de computación —los smartphones y las tabletas— dirigidas por Apple y por Google. Para Facebook, es importante buscar otras plataformas emergentes y desempeñar un papel dominante en ese sector". Zuckerberg también describe Oculus Rift como "una plataforma para otras experiencias varias".

Según Werbach, la compra de Oculus refleja también el amplio abanico de ambiciones de Facebook. "El negocio principal de Facebook es conectar a las personas, captar su atención y monetizar la comunicación resultante", dice él. "Con más de mil millones de usuarios, la empresa piensa a nivel planetario, por lo tanto está siempre pensando en nuevas maneras a través de las cuáles las personas podrán interactuar y formar comunidades. Eso estaba detrás del acuerdo con WhatsApp, y creo que está también detrás de este". (Facebook compró WhatsApp, servicio de mensajería, por US$ 19.000 millones en febrero). "Ya pasamos de un Internet centrado fundamentalmente en el PC a otro cada vez más centrada en aparatos móviles. Facebook tardó en hacer esa transición, pero la hizo con éxito".

Facebook tal vez esté también buscando la agitación generada por productos como Google Glass, un ordenador vestible que está equipado con una pantalla montada en unas gafas que responde a comandos de voz. El titular de un bloguero de Forbes decía así: "Apártate, Glass: con la adquisición de Oculus, Facebook ha mostrado a Google que puede superarlo".

Ingresos virtuales

"A lo largo de la próxima década, hay dos tendencias evidentes: todo estará conectado —habrá un 'Internet de cosas'— y las experiencias interactivas se volverán más ricas y más profundas", añade Werbach. "Con la adquisición de Oculus, Facebook está comprando una opción en una interactividad profundamente inmersiva".

Según Hosanagar, la compra de Oculus también permite a Facebook madurar como empresa y encontrar otras oportunidades de mercado donde invertir el dinero que tiene a su disposición. Facebook tiene actualmente US$ 11.000 millones en reservas de tesorería. "Nadie podía prever que un motor de búsqueda como Google vendería gafas, o que una empresa de sistemas operativos, como Microsoft, vendería consolas de juegos", dice Hosanagar. "A medida que esas empresas crecen y buscan nuevas oportunidades de mercado en las cuáles puedan invertir su capital, es natural que se aventuren en nuevas áreas. Estamos viendo también a Facebook caminar en la misma dirección".

¿Facebook quiere vender Rift como sistema de juegos, o quiere ganar dinero con anuncios insertados en juegos en los ambientes virtuales? Según Hosanagar, el principal modelo de negocio que será utilizado con Oculus podría ser uno cuyos ingresos serían un porcentaje de todas las aplicaciones vendidas en la plataforma. Además de juegos, Hosanagar cita aplicaciones médicas, educativas y militares que usarían la realidad virtual como otras oportunidades. Pero para él esas áreas parecen más adecuadas para empresas de realidad virtual con enfoque más decisivo en el segmento business-to-business, y no para una empresa enfocada en el consumidor, como Facebook.

La realidad virtual, de alguna forma, está presente desde los primeros tiempos de Internet, cuando estaba vigente la tendencia de ampliar las funciones de los navegadores, de manera que incluyeran también un lenguaje de modelado en 3D —Lenguaje para Modelado de Realidad Virtual, o VRML, en sus siglas en inglés—, pero la aceptación fue reducida. Según Hosanagar, la VRML estaba por delante de su tiempo. "Aún es muy pronto para decir que llegó la hora de la realidad virtual", dijo. "Aunque la adquisición por parte de Facebook esté provocando mucha agitación, de momento se han vendido muy pocas unidades de auriculares de ese tipo".

"La realidad virtual es una de esas tecnologías muy promocionadas, como el reconocimiento de voz y la inteligencia artificial, que están por ahí desde hace décadas, pero jamás han concretado su potencial", observa Werbach. "El hecho de que esos avances hayan sido promovidos demasiado pronto, sin embargo, no significa que no puedan despegar en condiciones ideales". Para Werbach, a medida que el hardware sea más barato o menor, la realidad se volverá un componente significativo de la experiencia online. Aunque él crea que los juegos serán el primer sector en que la realidad virtual "prenderá", Werbach añade que la "capacidad de participar en un ambiente social inmersivo y online en 3D tiene incontables aplicaciones".

Una "apuesta osada"

Aunque la adquisición de Oculus haya estado bien recomendada, Facebook enfrentará problemas en la promoción del aparato. "No tengo dificultad alguna en decir que Facebook ha demostrado que tiene visión estratégica, pero no será fácil para la empresa justificar el momento de la adquisición y el precio pagado", dice Werbach. "Se trata de una apuesta osada, que podrá despegar, o no. El público que se entusiasmó con Oculus, por ser una empresa nueva e independiente con raíces en el mundo de los juegos, no se sentirá necesariamente entusiasmada también en formar parte de Facebook. Facebook enfrentará el serio desafío de preservar la confianza del equipo de Oculus y de la comunidad a partir de ahora. Eso puede hacerse —las mismas dudas salieron a relucir, por ejemplo, cuando Google adquirió YouTube—, pero será un desafío de gestión para Facebook.

"Desde el punto de vista de Oculus, formar parte de Facebook dará a la empresa la oportunidad de "adquirir escala y cambiar el mundo", dice Werbach. Él la compara al Android, que pasó de startup innovadora a la plataforma dominante en el segmento de aparatos móviles después que formar parte de Google. "Sin embargo, existe también el riesgo enorme de que otras startups ocupen el espacio de la realidad virtual dedicada de forma exclusiva al entretenimiento, ahora que Oculus es parte de una organización mayor".

Werbach señala incluso algunas otras cuestiones de largo plazo. Él dice que hay "grandes dudas" en lo que se refiere al tiempo necesario para que el mercado madure, y a la manera por la cual la dinámica social evolucionará, de manera que respalde la realidad virtual proporcionando a las personas la misma comodidad que hoy sienten con las redes sociales. "Probablemente falten aún algunos años para que el hardware disminuya de tamaño y sea más barato y así pueda ser adoptado de forma masiva; por lo tanto, hay tiempo de sobra para que la adquisición fracase, aunque la visión estratégica haya sido correcta".


Publicado el: 30/04/2014