¿De dónde surgen las grandes ideas de negocios?

http://online.wsj.com/article/SB10001424127887323372504578465081744064480.html?mod=WSJS_inicio_RightTopCarousel_2

Detrás de cualquier empresa exitosa hay una gran idea. Algunas parecen tan sencillas que nos preguntamos por qué a nadie se le había ocurrido. Otras son tan revolucionarias que nos preguntamos cómo se le ocurrió a alguien. Pero las grandes ideas no aparecen cada vez que queremos. Y eso deja a muchos aspirantes a emprendedores con la misma pregunta: ¿De dónde sacaron otros empresarios la inspiración para formar una empresa y cómo podemos nosotros conseguir esa misma magia? Para descubrirlo, acudimos a inversionistas, asesores y profesores de negocios que han visto y escuchado innumerables historias de éxito, y emprendedores que han creado sus propias historias de éxito. A continuación presentamos lo que compartieron.

Investigue lo que le está molestando

Las ideas para empresas nuevas a menudo empiezan con un problema que debe ser resuelto. No llegan cuando uno está sentado tomando un café y contemplando la vida. Más bien se revelan cuando uno está trabajando arduamente en otra cosa. Por ejemplo, una de mis empresas, earFeeder, surgió porque yo quería noticias acerca de la música que me gusta y me costaba encontrarlas. Por lo tanto, cree un servicio que revisa tu computadora para identificar la música que tienes almacenada y ofrece noticias de Internet sobre esos grupos musicales, junto a descuentos para conseguir entradas y otras cosas.

David Cohen, Fundador y presidente ejecutivo, TechStars

Busque un mejor método

Mientras uno realiza sus tareas cotidianas, es útil preguntarse a menudo, "¿No existe una mejor manera?" Se sorprenderá de que con mucha frecuencia la respuesta es "sí". Otras fuentes de inspiración para mí son los productos existentes. Uno nunca debería sentir que sólo porque hay un producto similar al suyo en el mercado no se puede hacer mejor.

Liz Lange, Diseñadora de moda

Nunca es demasiado viejo

Mark Zuckerberg con Facebook, FB -2.62% Paul Allen y Bill Gates con Microsoft,MSFT +0.78% Steve Wozniak y Steve Jobs con Apple: estas historias exitosas llevaron a algunos a pensar que las grandes ideas sólo provenían de los jóvenes. Pero son casos inusuales.

El emprendedor típico es un profesional de mediana edad que detecta una necesidad del mercado y lanza una empresa con sus propios ahorros. Un estudio de mi equipo en 2009 determinó que la edad promedio de un emprendedor exitoso en sectores de alto crecimiento es de 40 años.

Vivek Wadhwa, Vicepresidente de asuntos académicos e innovación, Singularity University

Las ideas sobran; la determinación no

Tal vez el mayor factor que determina si un emprendedor será exitoso no es la idea en sí misma, sino la disposición de intentar (y seguir intentando) convertirla en realidad. Las ideas estupendas son abundantes, pero lo que cuenta es lo que decidimos hacer con ellas.

Samer Kurdi, Presidente de la junta global, Organización de Emprendedores

Deje que el subconsciente haga el trabajo

Cuando la mente está ocupada con una tarea monótona, puede estimular en el subconsciente una gran idea. Fue lo que me pasó.

El modelo de negocios de mi empresa, ClearFit, que proporciona una forma fácil para que las compañías encuentren empleados y predice el puesto más apropiado para ellos, apareció en los recovecos de mi mente mientras conducía a 130 km por hora, sin pensar para nada en el trabajo.

El subconsciente opera tras bambalinas, influyendo en el desenlace de muchos pensamientos. Por ende, tómese un descanso y disfrute del paisaje, porque mientras lo hace su mente podría solucionar un problema que intenta resolver o que ni siquiera había considerado.

Ben Baldwin, Cofundador y presidente ejecutivo, ClearFit

Aborde problemas prácticos

Tome nota cuando encuentre un servicio o una experiencia como cliente que lo frustra, o le gustaría tener un producto que satisfaga sus necesidades y que no puede encontrar en ningún lugar. Después pregúntese: ¿Es este un problema que podría resolver? ¿Y cuánto tiempo y dinero tomaría poner a prueba mi idea? Ese último punto es crucial. Como mi profesor de la Universidad de Stanford, Andy Rachleff, me recomendó, "Asegúrate de fracasar rápidamente y de manera barata". En la escuela de negocios, tuve un par de buenas ideas. Una fue mejorar el servicio de aerolíneas de Estados Unidos, que habría costado millones y demorado años. Decidí seguir otra oportunidad que era mucho más barata y que mostraría los resultados más rápidamente: una línea de ropa llamada Bonobos.

Brian Spaly, Fundador y presidente ejecutivo, Trunk Club

Piense en grande

Hay varios factores que un emprendedor debería tener en cuenta a la hora de elegir una idea u oportunidad de negocios.

Hay que pensar en grande. Hay oportunidades para ganar dinero creando negocios que mejoran levemente productos y servicios existentes, pero la verdadera emoción se produce cuando uno decide lanzarse por una idea enorme que parece un poco loca.

Haga del mundo un lugar mejor. Los mejores emprendedores buscan un negocio que simplifique o mejore la vida de muchas personas. Se preguntan reiteradamente cómo se podría mejorar de manera dramática el status quo.

Fracase rápido: Conforme los costos generales de las empresas nuevas descienden y los mercados avanzan más rápido, es más fácil poner ideas a prueba sin sufrir consecuencias devastadoras.

Las transiciones tienen que ser ágiles: Muchas de las empresas más exitosas existen en una forma que es totalmente distinta de la contemplada inicialmente. Un emprendedor exitoso se percatará cuando una compañía se esté moviendo en la dirección equivocada o esté perdiendo una oportunidad mucho mayor.

Kevin Colleran, Socio de capital riesgo, General Catalyst Partners

Llegar al mercado

Es importante considerar una idea de dos formas: primero, como la inspiración inicial del negocio y, segundo, como el concepto a menudo muy diferente que termina siendo implementado para formar una nueva empresa. Una idea no es más que eso hasta que se hace algo con ella. Los buenos emprendedores también descubren las estrategias para lanzar una solución innovadora al mercado.

Ellen Rudnick, Profesora clínica de emprendimiento y directora ejecutiva del Centro Michael P. Polsky para Emprendimiento e Innovación de la Escuela de Negocios de la Universidad de Chicago.

Escuche a los que saben

Los emprendedores sacan ideas estupendas de varias formas. Reciba comentarios de los clientes: escuche a clientes y cree productos y servicios que les den más de lo que quieren y eliminen lo que les disgusta. Escuche a los empleados en las trincheras: los trabajadores que hacen los productos e interactúan con clientes ven lo que demora demasiado, lo que es muy caro, lo que ocasiona problemas. Hable con estas personas o haga esos trabajos usted mismo. Invierta las suposiciones: por ejemplo, la antigua suposición era que un banco necesitaba cajeros y sucursales. La llegada del cajero automático planteó: ¿Cómo podemos ofrecer servicios bancarios sin tener una sucursal ni cajeros?

Dave Lavinsky, Cofundador y presidente, Growthink Inc.

Tácticas para promover la creatividad

Por SUE SHELLENBARGER

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¿Por qué alguna gente se rompe la cabeza en busca de ideas nuevas y no tiene éxito mientras que otros parecen producirlas casi sin esfuerzo?

Si la creatividad es un don innato o un proceso cognitivo que cualquiera puede desarrollar es una pregunta tan intrigante que los investigadores siguen estudiándola desde distintos ángulos y descubriendo técnicas nuevas y sorprendentes.

Varios estudios recientes sugieren que la mejor ruta para generar ideas implica distanciarse de la rutina diaria, ya sea tomando un descanso para soñar despierto, tomando un trago o simplemente contemplando algo verde.

Por supuesto, la personalidad puede marcar la diferencia. La gente que saca altos puntajes en pruebas de personalidad abierta también puede ser más curiosa y distraerse con más facilidad, según un estudio de 2010 del Creativity Research Journal. Entre 158 estudiantes universitarios, los que tenían menos inhibiciones y eran más receptivos a múltiples estímulos también fueron los que generaron más ideas que otros, sostiene el estudio realizado por investigadores británicos.

Pero la personalidad no es el único camino a la inspiración, sostienen los investigadores. Alejarse de un problema para realizar tareas simples y de rutina, y permitir que la mente vague en el proceso, puede motivar nuevas conexiones o enfoques creativos para resolver dilemas, afirma un estudio de 2012 en Psychological Science. Eso ayuda a explicar por qué "muchas grandes ideas se producen en momentos de transición", cuando la gente se está despertando o se está durmiendo, dando una ducha o corriendo, señala Jennifer Wiley, una profesora de psicología de la Universidad de Illinois en Chicago y autora principal de una investigación de 2012 publicada en Current Directions in Psychological Science.

Durante años, Amy Baxter, una doctora e investigadora sobre el dolor, buscó formas de usar el frío para aliviar el dolor de los niños tras la aplicación de vacunas. Pero su momento de inspiración llegó cuando conducía a su casa desde el trabajo, cansada después de un turno de toda la noche en la sala de emergencias.

El volante de su auto vibraba porque las llantas estaban mal alineadas, y al ingresar a la rampa vehicular de su casa notó que la vibración había adormecido sus manos. Con la ayuda de su esposo Louis, hizo la conexión: combinar vibración y frío podría ser suficiente para aliviar el dolor de una vacuna. "Luego de un turno nocturno, tu mente se expande", dice Baxter. "Se realizan conexiones que de otro modo no se producirían".

Ya en casa, aplicó un masajeador que vibraba y una bolsa de arvejas congeladas sobre el brazo de su hijo de 7 años, Max, y luego deslizó por su piel una pequeña rueda de metal que usan los neurólogos para probar la sensibilidad. Max no sintió nada. Ese descubrimiento generó el desarrollo de "Buzzy", una abeja vibradora con un pequeño paquete frío. Con la ayuda de una beca federal de financiación en 2008, produjo el aparato y comenzó a venderlo en línea. Buzzy ahora es usado en 500 hospitales para aliviar el dolor de los pacientes tras inyecciones e infusiones, afirma Baxter, presidenta ejecutiva de MMJ Labs, en Atlanta.

La epifanía de Baxter a altas horas de la noche y cuando estaba cansada no fue un golpe de suerte. Estudiantes en una investigación de 2011 resolvieron más problemas que requerían ideas nuevas cuando los abordaron en horas de menor trabajo, en la noche para los que rinden más por la mañana, y por la mañana para los que se sienten más a gusto trabajando por la noche, según el estudio, publicado en Thinking & Reasoning.

Ese tipo de consejo se opone a la creencia general que indica que resolver problemas requiere que una persona se concentre y bloquee distracciones. "Cuando uno intenta con esfuerzo enfocarse en algo, se perderán ideas nuevas", señala Wiley.

Mirar algo verde puede ayudar a que esas ideas sean más aparentes, según una investigación publicada el año pasado en Personality and Social Psychology Bulletin. Cuando un grupo de estudiantes realizó pruebas de creatividad, los que tenían cubiertas verdes en sus pruebas contestaron con respuestas más creativas que los que tenían páginas blancas, negras, azules, rojas o grises. Muchos ven al verde como símbolo de fertilidad, crecimiento y renovación, lo que activa un estado de ánimo positivo y un deseo de mejorar que alimenta la creatividad, sostiene el estudio, encabezado por investigadores de la Universidad de Munich en Alemania.

Dejar que la mente vague, a menudo considerado como soñar despierto, permite que el cerebro incube nuevos enfoques hacia problemas familiares, que sirven como "una base para la inspiración creativa", afirma el estudio de 2012 en Psychological Science.

Otra táctica: descansar la mente, hacer una pausa de las tareas que requieren concentración para dar un paseo o salir a correr, mirar por la ventana o hacer una tarea física rutinaria y relajante.

John Stapleton, un ejecutivo publicitario de Atlanta, había intentado por tres semanas dar con una idea para su cliente, el Instituto Costarricense de Turismo, con el fin de convencer a la gente de que visite el país centroamericano. Pero sólo hasta que salió de su oficina, viajó a Costa Rica y se relajó en un patio en el resort donde se hospedaba se le ocurrió la idea de hacer un anuncio basado en sonidos y no en palabras. "Se acercaba una tormenta y los monos empezaron a hacer ruido, el bosque cobró vida", dice. El resultado: una aplicación que permite al usuario crear su propia sinfonía combinando sonidos de ranas, monos, lluvia, peces y riachuelos. La meta es ofrecer una ventana a la biodiversidad del país.

Beber con moderación también puede relajar las inhibiciones de una forma que parece permitir que la mente recorra un camino más amplio de conexiones posibles. También puede ayudar a una persona a notar pistas en el medio ambiente o cambios que un cerebro sobrio bloquearía, sostiene Wiley. En un estudio de 2012 en la Universidad de Illinois en Chicago, estudiantes que tomaron lo suficiente para aumentar su nivel de alcohol en la sangre a 0,075 tuvieron un mejor desempeño en pruebas de perspicacia que estudiantes sobrios. Otras investigaciones sugieren que mirar videos graciosos puede generar ánimos positivos relacionados con la creatividad.

Cómo ideas aparentemente irrelevantes tienen como resultado innovaciones revolucionarias

Por Wharton Universia
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=2316

En Reebok, el sistema de amortiguación de unas zapatillas superventas es resultado de una tecnología inspirada en bolsas de suero intravenoso. En IDEO, los desarrolladores crearon una botella de agua a prueba de fugas usando la tecnología empleada en una tapa de champú. La tecnología revolucionaria de colores de pantallas de Qualcomm, empresa de semiconductores, tuvo como inspiración las alas de la mariposa Morpho. En IDEO, los desarrolladores crearon una botella de agua a prueba de fugas usando la tecnología empleada en una tapa de champú.

Esos ejemplos muestran de qué manera el llamado conocimiento "periférico" —es decir, ideas procedentes de ámbitos aparentemente irrelevantes para una determinada tarea— puede influir en el surgimiento de innovaciones revolucionarias. "La idea básica del conocimiento periférico es realmente impactante", dice Martine Haas, profesora de Gestión de Wharton. A fin de cuentas, ¿quién no conoce ejemplos de ideas que parecían que no tenían prácticamente relación alguna con un determinado problema, pero que acabaron produciendo un resultado inesperado? Al tomar en cuenta el conocimiento periférico para la realización de tareas fundamentales, se sabe que los grupos de trabajo pueden recombinar las ideas de una manera nueva y práctica. El problema, sin embargo, dice Haas, es sobre todo de atención: ¿cómo lograr que los trabajadores dedicados a una tarea específica perciban —y usen— informaciones aparentemente irrelevantes?

Frente al problema, Haas y Wendy Ham, estudiante de doctorado de Wharton, buscaron definir las condiciones en las cuáles el conocimiento periférico puede tener como resultado grandes avances. Los resultados se presentaron en un nuevo trabajo titulado "Conocimiento periférico e innovación en trabajos en grupo: La importancia del conocimiento irrelevante". "Estamos intentando entender qué tiene de especial el conocimiento que ignoramos al principio de una tarea y que, a veces, juzgamos como irrelevante", observa Haas. Ella admite que no es raro que los avances dependan de casos fortuitos —al juguetear con el cubo mágico, alguien puede tener la inspiración para un proyecto arquitectónico, por ejemplo—, pero eso no debe impedir la investigación del proceso de innovación. Al contrario, Haas se pregunta: "¿Podemos entender de forma más sistemática lo que aumenta las posibilidades de innovación, en vez de relegar el asunto a una cuestión de fe?"

Haas y Ham comenzaron a reflexionar sobre la cuestión cuando hacían investigaciones en Saatchi & Saatchi, agencia global de publicidad, verdadera fuente de nuevas ideas, dice Haas. Toda empresa quiere tener la ventaja de la innovación sobre su competencia. Algunas, como las empresas de publicidad, introducen la innovación en su cultura, pero pocas son buenas en eso. "La mayor parte de las empresas quiere más ideas de las que tiene", dice ella, "pero no sabe cómo introducir en su cultura la rutina de la innovación".

Tomando como base la teoría de la solución creativa de problemas, las autoras identifican dos maneras mediante las cuáles el conocimiento periférico promueve el pensamiento revolucionario: trasplante de ideas y cambio de perspectiva. La primera de ellas, dicen las autoras, requiere "la transferencia directa de invenciones, tecnologías o prácticas de los ámbitos periféricos a los ámbitos centrales, con o sin alguna modificación". Las zapatillas de baloncesto de Reebok y la botella a prueba de fugas de agua de IDEO son ejemplos de eso.

El cambio de perspectiva ocurre "cuando el know-how o la experiencia en un ámbito periférico lleva a los miembros del grupo de trabajo a ver de forma diferente un problema en un ámbito central, revelando, entonces, nuevas soluciones". Como ejemplo, Haas y Ham señalan que, para comercializar coches eléctricos, el empresario israelí Shai Agassi tomó prestado el concepto de contrato de leasing de la industria de telefonía móvil. "Agassi observó que sobrecargar de entrada al consumidor con gastos de batería es lo mismo que hacer que alguien que compra un coche tenga que pagar el equivalente a varios años de consumo de gasolina", dijeron las autoras. "Ese cambio de perspectiva, de la tecnología hacia la economía, replanteó de tal forma el problema en cuestión que surgió una solución totalmente nueva".

Stocks versus flujos

Pero tanto el trasplante de ideas como el cambio de perspectiva dependen de personas que presten atención a informaciones aparentemente irrelevantes. ¿En qué condiciones es posible que eso suceda?

Para entender cómo ocurre eso, las autoras hacen la distinción entre lo que llaman "stocks de conocimiento" y "flujos de conocimiento". Los primeros consisten en know-how y experiencia acumulados que los individuos llevan a la tarea que se va a ejecutar. Por ejemplo, un diseñador de videojuegos puede haber sido con anterioridad un instructor de esquí. En ese caso, el conocimiento que él tiene de ese deporte en el contexto de la creación de videojuegos estaría dentro de la categoría de stock de conocimiento. Los flujos de conocimiento, por su parte, requieren el conocimiento con que se involucran activamente los individuos al realizar sus tareas, por ejemplo, haciendo investigaciones externas, trabajando para resolver un problema en un área no relacionada, conversando con conocidos de otros campos o leyendo un artículo sobre un tema aparentemente irrelevante para la tarea a realizar.

Según Haas y Ham, los flujos de conocimiento son más críticos para los avances. Debido a que las personas tienden al exceso de informaciones, al encontrarse con una tarea, ellas tienden a comportarse como "avaras cognitivas", confiando en atajos para determinar qué informaciones son útiles en aquel contexto. Por eso, los grupos de trabajo probablemente prestarán atención, sobre todo, a las informaciones que parecen relevantes para la tarea, es decir, al conocimiento que pertenece al ámbito "central". ¿Pero qué flujos de conocimiento permiten la entrada de información procedente de los ámbitos periféricos? ¿Y por qué? "Las informaciones disponibles en la memoria de corto plazo de la persona", es decir, los flujos de conocimiento, "son más accesibles en el plano cognitivo y, por lo tanto, reciben mayor atención que las informaciones almacenadas en la memoria de largo plazo", donde están los stocks de conocimiento.

Otras dinámicas también interfieren en ese juego. Cuando más de un miembro de un grupo de trabajo se involucra en un ámbito periférico, ese ámbito tiene mayor probabilidad de participar en los descubrimientos. Sin embargo, señalan las autoras, hay un cambio: una mayor atención a una región del conocimiento periférico hace que se reduzca la atención dada a otros ámbitos que tal vez pudieran contribuir a la tarea principal. Si los intervalos de atención no tuvieran límites, no habría de qué preocuparse. Pero la atención de individuos y grupos tiene límites. Tales límites imponen costes de oportunidad, cuando, por ejemplo, la atención a un ámbito sacrifica la atención a otros. "En cierto sentido, los ámbitos periféricos se disputan entre sí la atención de los miembros del grupo de trabajo: más atención a uno de ellos significa menos atención al otro", dicen.

¿Cocinar o tiro con arco?

El problema, según Haas, es que la probabilidad de que un ámbito periférico produzca una innovación es muy pequeña. No se puede saber con antelación si una reflexión sobre aparatos médicos, culinaria o tiro con arco contribuirá al diseño revolucionario de un calzado deportivo. Con eso en mente, las autoras observan: "Es más cuerdo esperar que los grupos de trabajo encuentren un modelo para un trasplante de ideas o para un cambio de perspectiva cuando presten atención a un abanico mayor de ámbitos periféricos".

Por ese motivo, observan Haas y Ham, la capacidad de prestar atención se vuelve un factor crítico. Los elementos de esa capacidad son dos: el tiempo que cada miembro del grupo de trabajo puede adjudicar a la tarea, y el tiempo que todo el grupo tiene para completarla. En muchas empresas, los miembros de los equipos de trabajo suelen tener más de una atribución cuya ejecución afecta a otra. Las autoras dicen que la capacidad de atención de una persona en la realización de una tarea —y, por lo tanto, su capacidad de concentrarse en más de un ámbito del conocimiento periférico— es mayor si se le ha asignado que se le dedique, digamos, un 80% del tiempo total de trabajo, en vez de un 20%. Además, la capacidad de atención de los trabajadores es mayor cuando la duración de una tarea es de seis meses en vez de seis semanas.

Las autoras concluyen que si los miembros del grupo de trabajo pueden prestar más atención a la tarea o proyecto, "las ventajas de la [...] atención a un ámbito periférico específico probablemente superará las desventajas derivadas de la atención desviada de otros ámbitos".

La teoría de la incubación, según Haas y Ham, respalda la idea de trabajar con pausas y de involucrarse en actividades externas, trabajando al mismo tiempo en proyectos que requieren un pensamiento innovador. Las autoras observan que su proyecto apoya esa idea. Ellas añaden que sus intuiciones sobre el conocimiento periférico tendrían aplicación, principalmente, "en contextos en los cuáles es razonable esperar que la innovación revolucionaria sea impulsada por ideas procedentes de ámbitos aparentemente irrelevantes, como las industrias conectadas a la creatividad, diseño de productos o actividades emprendedoras" — frente a campos donde las "trayectorias de solución de problemas son rígidas", como es el caso de las matemáticas.

¿Los gerentes deberían, entonces, animar al trabajador a participar en proyectos y hobbies externos y compartir sus experiencias, aparentemente irrelevantes, con su equipo al participar en un proyecto? La respuesta es difícil. "Esta receta tiene riesgos propios", observan Haas y Ham, "ya que el probable aumento de atención a los ámbitos periféricos reducirá, de forma simultánea, la atención prestada a los ámbito centrales. En casos extremos, el grupo de trabajo podrá dedicar su atención limitada a ámbitos no sólo aparentemente irrelevantes, sino irrelevantes de hecho a su tarea, impidiendo de forma severa su rendimiento en aquella tarea.

"El gerente no puede intervenir fácilmente en ese proceso", concluyen las autoras. "No obstante, nuestra esperanza es que el análisis teórico que hicimos haya revelado información sobre la naturaleza compleja de esos desafíos capaces de ofrecer a los gerentes una comprensión más profunda de los cambios que tienen ante sí al intentar concretar sus aspiraciones de innovación, además de ayudar a promover el conocimiento de la empresa sobre las complejidades de la innovación revolucionaria".

En esa etapa inicial, dice Haas, "todo lo que podemos decir es que deseamos que las personas estén al corriente de las ideas periféricas, y que podamos incentivar a los grupos a expresar ideas exteriores a la tarea principal, cultivando, al mismo tiempo, una mirada atenta a la capacidad de atención del grupo de trabajo".

PressPausePlay: El Documental

La revolución digital de la última década ha desatado la creatividad y el talento de una manera sin precedentes, pero con oportunidades ilimitadas. Sin embargo, ¿la cultura democratizada significa un mejor arte o a la vez se está hundiendo el verdadero talento? Esta es la cuestión abordada por PressPausePlay, un documental que contiene entrevistas con algunos de los creadores más influyentes del mundo de la era digital.

 
PressPausePlay from House of Radon on Vimeo.

Tras las buenas ideas a través del fracaso

Por SUE SHELLENBARGER

Con el fin de conseguir un potencial cliente para su agencia publicitaria, Amanda Zolten sabía que debía asumir un riesgo. Pero el producto de su cliente —cajas de arena para gatos— representaba un reto singular.

Lucy Belle, el gato de Zolten, le dio la respuesta.

Antes de que se reunieran ella y su equipo con seis ejecutivos de la compañía, Zolten escondió el desecho fecal de Lucy Belle en una caja de arena de la compañía y la puso debajo de la mesa de la sala de conferencias. Nadie notó la caja hasta que Zolten la mencionó y destacó la ausencia de olor.

Sorprendidos, varios ejecutivos se corrieron hacia atrás. Dos salieron de la sala. Tras una pausa, los que se quedaron comenzaron a reír, cuenta Zolten, vicepresidenta de Grey New York. "Logramos lo que esperábamos, que era crear una experiencia memorable", dice.

Zolten no sabrá por algunas semanas si su agencia ganó el negocio, pero su jefe, Tor Myhren, ya la designó ganadora de su primer premio trimestral "Fracaso heroico", por asumir un riesgo grande. En medio de preocupaciones de que nos estamos volviendo menos innovadores, algunas compañías están recompensando a empleados por sus errores o riesgos cuestionables. La táctica está arraigada en investigaciones que muestran que las innovaciones con frecuencia están acompañadas de una alta tasa de fracasos.

"El fracaso, y la forma en qué las compañías lo enfrentan, es una parte importante de la innovación", dice Judy Estrin, fundadora de siete compañías de alta tecnología y autora de un libro sobre innovación. Los fracasos causados por la torpeza o la pereza son malos. Pero "si los empleados ensayan algo que valía la pena y fallan, y si aprenden de ese fracaso, es algo positivo".

Myhren, de Grey, recientemente comenzó a entregar su premio "Fracaso heroico", porque le preocupaba que el rápido crecimiento de la agencia, filial de Grey Group, de WPP, en Nueva York, estuviera volviendo a los empleados "un poco más conservadores, quizá un poco más lentos", dice.

"Pensé que recompensar un poco la toma de riesgo era potencialmente una respuesta", dice Myhren.

Muchas personas logran innovaciones porque producen una cantidad muy alta de ideas, tanto buenas como malas, explica Dean Keith Simonton, profesor de psicología de la Universidad de California en Davis. "Las personas más exitosas tienden a ser aquellas con la mayor cantidad de fracasos", dice Simonton, autor de estudios y libros sobre creatividad e innovación.

Derivar lecciones de fracasos es la meta de los premios "Mejor error nuevo" de Michael Alter en SurePayroll, una compañía de servicios de nómina en Illinois. Sólo la gente que trata de hacer un buen trabajo, comete un error y aprende de él puede participar para el premio anual de US$400.

Los empleadores usan una variedad de tácticas para fomentar la innovación. Grey New York designa una "zona libre de reuniones" todos los jueves por la mañana, para permitir que los empleados tengan tiempo para trabajar en proyectos creativos. Procter & Gamble Co. ha establecido una división de innovación, llamada FutureWorks.

Algunas empresas abren salas de juego o de siesta, atrios grandes con obras de arte, senderos peatonales o salas privadas de meditación con música e iluminación ajustable.

Un tributo al aburrimiento, el padre de la creatividad

Por SCOTT ADAMS

¡Hemos ganado la guerra al aburrimiento! Si tiene un teléfono inteligente en su bolsillo, una consola de videojuegos en su sala, un Kindle en su mochila y un iPad en la cocina, nunca pasará un minuto sin ningún tipo de estimulación. ¡Bien!

Pero no se alegre del todo; podríamos estar en terreno minado. Los expertos aseguran que nuestro cerebro necesita aburrirse para poder asimilar pensamientos y ser creativos. Y creo que tienen razón. Me he dado cuenta de que se me ocurren las mejores ideas cuando el mundo exterior fracasa en su misión principal de asustarme, herirme o entretenerme.

Me gano la vida siendo creativo y siempre he asumido que heredé ese potencial de mis padres. Pero debo decir que fue mi aburrida niñez la que hizo aflorar mi creatividad.

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Scott Adams

Crecí en las montañas del estado de Nueva York, en un pequeño pueblo llamado Windham. Me gradué de la secundaria con los mismos 40 niños que conocí en el jardín de infantes. Cuando escogíamos los equipos en la clase de educación física, no había misterios sobre cuál ganaría. Viví una infancia sin sorpresas.

Nuestra televisión con antenas sólo sintonizaba bien un canal, y nos acostumbramos a tener siempre una imagen borrosa. Nuestra radio no era mucho mejor. Pero si ponía la mano en la antena, podía escuchar un sonido rítmico que más tarde aprendí a llamar música.

No tuve muchos juguetes según los parámetros modernos. Pero descubrí cómo hacer mi propio rifle con un poco de arcilla y pequeños troncos de madera. También a hacer muñecos. Hice una Barbie con un cuerpo un poco raro y un G.I. Joe, a los que disparaba con el rifle. Culpo a la sociedad por ello.

Cuando no estaba haciendo algo que no debía, solía mirar por la ventana el paisaje escarchado y ver a los pájaros morir congelados.

En los veranos montaba bicicleta durante varias horas al día, imaginando mundos fantásticos en los que el helado era gratis y los perros no atacaban a los niños como yo que iban en bicicleta.

El período de mayor creatividad fue durante mis años en el mundo corporativo, donde cada reunión era como una cita para jugar con pacientes en coma. Durante las largas reuniones pretendía que prestaba atención mientras escribía códigos de computación en mi mente e imaginaba los apodos que le pondría a mi jefe cuando me ganara la lotería.

Años después, cuando Dilbert estaba en miles de periódicos, la gente con frecuencia me preguntaba si alguna vez me había imaginado que iba a ser tan afortunado. Normalmente, respondía que no porque era lo que esperaban. Pero la verdad es que siempre me imaginé todo lo que he logrado. Sin embargo, en mi imaginación también inventé un cinturón que me permitía volar y obtenía un permiso especial del Congreso para orinar como un pájaro donde yo quisiese. En cambio, me levanto cada mañana con la decepción de que tengo que llevar pantalones y caminar. La imaginación se las arregla para engendrar decepción.

Últimamente he empezado a preocuparme por qué no consigo aburrirme lo suficiente. Si veo la televisión, puedo pasar los comerciales. Si estoy esperando en la fila de una tienda, puedo revisar mi correo electrónico o jugar Angry Birds. Cuando corro en la cinta trotadora, escucho música en mi iPod. He eliminado el aburrimiento de mi vida.

Ahora, supongamos que las personas que son líderes e innovadores del mundo experimentan una falta similar de aburrimiento. ¿Qué cambio podría usted esperar de un mundo cuyos niveles de aburrimiento han descendido y, por lo tanto, también los de creatividad? Permítame describir ese mundo.

Para empezar, notará que la gente es más dogmática que de costumbre. Si usted no tiene ninguna forma de pensamiento creativo, lo más sencillo es adoptar por defecto las posturas de su partido político, religión o cultura. Ya lo vemos.

Puede que vea más películas que se parezcan a otras o sean secuelas. También vemos eso.

Puede que haya más reality shows y menos programas que sigan un guión. Ya es así.

Puede encontrar gente que parece casi incapaz de si quiera entender nuevas ideas. Así es.

Para ser sinceros, la economía tiene parte de la culpa en el descenso de la creatividad. Un estudio de cine puede ganar más dinero con una secuela que si apuesta por algo creativo. Una dinámica similar se aplica en cada industria. Y para ser justos, algunas veces las cosas parecen estar empeorando cuando en realidad sólo usted lo está notando más.

Aun así, vale la pena estar pendiente de la relación entre el desvanecimiento del aburrimiento y el vacío de innovación. Es el tipo de tendencia que podría literalmente destruir el mundo sin que nadie reparase en la misma raíz del problema. Una falta de creatividad siempre parece ser problema del otro. Si nadie inventa algo extraordinario pronto, podremos echarle la culpa a los impuestos, a la burocracia del gobierno o lo que sea que le estemos echando la culpa esta semana.

A lo que voy es que si se encuentra viendo una película titulada Qué pasó ayer Parte III, quizá sea un buen momento para vender todas sus acciones e invertir en oro.

—Adams es autor de la tira cómica Dilbert