martes, 31 de enero de 2012

Groupon defiende la viabilidad de su modelo de negocios

El presidente ejecutivo de Groupon Inc., Andrew Mason, se ha encargado de demostrar que su empresa merece la atención que ha recibido.
En noviembre, el sitio de ofertas diarias en Internet con sede en Chicago debutó en bolsa con una valoración en torno a los US$13.000 millones. Sin embargo, el camino para llegar hasta allí estuvo lleno de baches y planteó dudas acerca de una nueva burbuja de las empresas de Internet y la viabilidad del modelo de negocios de la empresa.
TJ Proechel para The Wall Street Journal
Andrew Mason
Los críticos han resaltado que Groupon no es rentable y está gastando a manos llenas en su empeño por adquirir nuevos suscriptores en medio de una avalancha de competidores que copiaron su modelo de ofertas diarias.
La empresa también tropezó con la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos (SEC, por sus siglas en inglés), incluyendo la controversia sobre un inusual indicador financiero llamado ingreso operativo consolidado ajustado por segmento, que mostraba los ingresos de la compañía menos ciertos gastos de marketing.
La acción de Groupon se disparó 31% por sobre su precio de salida de US$20 en su primer día de cotización, pero perdió bríos en las siguientes jornadas. El lunes, la acción cerró en US$19,63, tras un descenso de 2,1%.
Mason, de 31 años, que a veces publica en Internet videos de sí mismo haciendo yoga o bailando en ropa interior, accedió a una entrevista con The Wall Street Journal en su oficina de Chicago, donde habló de los desafíos que afronta la compañía y de su capacidad para abordarlos.
WSJ: ¿Cree que es lo suficientemente maduro como para ser el presidente ejecutivo de una empresa multimillonaria?
Mason: Traje la empresa hasta aquí. En la medida que era extraño, lo era antes de que fuéramos una empresa que cotiza en bolsa y logramos que la compañía valiera lo que vale. Voy a seguir haciendo mis cosas y trabajaré en forma incansable para agregar valor a los accionistas mientras la junta directiva considere necesario mantenerme en este cargo, que tengo el enorme privilegio de ocupar.
WSJ: Groupon ha sido criticado por analistas e inversionistas por no ser rentable. ¿Qué tan importante es la rentabilidad?
[wsjamd1jan31]
Mason: Creemos que lo más importante en nuestro caso es concentrarnos en el crecimiento del negocio, forjando algo que nuestros consumidores y nuestros socios comerciales adoren. Y cuando uno hace eso, los ingresos y la rentabilidad vienen por añadidura.
WSJ: Algunos críticos dicen que el modelo de ofertas diarias es muy fácil de replicar.
Mason: Hay pruebas. Hay más de 2.000 clones del modelo de negocios de Groupon. Sin embargo, hay una cantidad de pruebas igualmente significativas de que las barreras para alcanzar el éxito son enormes. A pesar de todos los competidores, sólo un puñado es remotamente relevante.
WSJ: ¿Por qué?
Mason: La gente pasa por alto la complejidad operacional. Nosotros tenemos 10.000 empleados en 46 países. Tenemos miles de vendedores que hablan con decenas de miles de comerciantes todos los días. No es algo fácil de desarrollar.
WSJ: Ustedes tuvieron una complicada salida a bolsa. ¿Cuál fue la parte más difícil?
Mason: Después de presentar la documentación, ingresamos en un período de silencio que restringió en gran medida nuestra capacidad de mantener el diálogo con el público. Era frustrante no ser capaz de responder directamente las preocupaciones que la gente planteó acerca del negocio.
WSJ: La acción de Groupon se cotiza por debajo del precio de su salida a bolsa, de US$20 la acción. ¿Por qué?
Mason: Por fortuna hay gente más inteligente que yo en este mundo que sabe las respuestas a ese tipo de preguntas. Se lo dejo a la comunidad financiera. Estoy al corriente (del precio de la acción), pero creo que como empresa no debemos guiarnos por esos indicadores...
WSJ: ¿Cuáles son las oportunidades de Groupon que más lo entusiasman?
Mason: La innovación fundamental de Groupon es que hemos encontrado una manera de mejorar el comercio local a través de Internet. Usamos el descuento para dar más poder adquisitivo a los consumidores, y resolver además la gestión de inventario de los comerciantes, generándoles más ganancias. Las ofertas diarias son la primera encarnación del comercio electrónico local. Podemos convertir a Groupon en un hábito cotidiano para los consumidores, y algo que mejora cada transacción para los comerciantes.

La era de los libros interactivos


La nueva novela Chopsticks cuenta la historia de un atribulado pianista prodigio, a través de fotos familiares, cartas, documentos, mensajes de texto y videos en YouTube. Es una historia de amor, un misterio y una parábola sobre la creatividad y la locura.
Es también un experimento, uno que podría tener enormes implicaciones para el sector, en momentos en que las casas editoriales amplían la definición de lo que constituye un libro. Chopsticks cruza la frontera digital que está transformando el mundo editorial: es tanto una novela como una aplicaci
La historia, de la escritora Jessica Anthony y el diseñador gráfico Rodrigo Corral, será lanzada en Estados Unidos como un libro y una aplicación para el iPad y el iPhone. La edición impresa, a la venta el 2 de febrero por US$19,99, es un libro grande saturado de color. La versión digital saldrá simultáneamente por US$9,99 en iTunes y la tienda de aplicaciones de Apple, y permite a los lectores ampliar imágenes, ver álbumes de fotos, mirar clips de video, escuchar las canciones favoritas de los personajes y leer sus mensajes instantáneos. Los lectores pueden incluso cambiar la historia reordenando las páginas para crear una versión personalizada.
Associated Press
Los fanáticos de libros que se han convertido en películas, como Harry Potter, podrían ver una fusión de las dos formas.
Los libros electrónicos "potenciados" —que ofrecen elementos multimedia como audio, video, gráficos que se amplían, imágenes en 3D y animación— son promocionados como la próxima frontera en el mundo de los textos digitales. El explosivo crecimiento de las ventas de libros digitales en EE.UU., combinado con la rápida adopción de los iPads. Kindles y otras tabletas, ha llevado a las casas editoriales a experimentar con nuevos tipos de libros interactivos. Muchos en la industria seguirán de cerca si Chopsticks se convierte en un éxito literario que abre la puerta a una nueva especie de libros electrónicos o en un cuento con moraleja de un elaborado fracaso.
La editorial Penguin planea lanzar en EE.UU. 50 libros electrónicos en inglés "potenciados" y aplicaciones este año, frente a 35 en 2011. Los proyectos planeados incluyen una biografía de Malcolm X con videos, fotos inéditas y un mapa interactivo histórico de Harlem. Una aplicación de la exitosa serie de libros para jóvenes Academia de Vampiros incluirá un mapa interactivo de personajes, fotos, ilustraciones, videos y contenido extra del autor. Simon & Schuster, otra editorial, planea sacar cerca de 60 títulos interactivos para niños y adultos, incluyendo libros de no ficción sobre jóvenes innovadores y neuropsicología. Knopf lanzó hace poco una versión multimedia de Blue Nights (Noches Azules) de Joan Didion, con tres cortometrajes de la autora hablando de la vida y la muerte de su hija. En febrero, Random House publicará una versión digital del muy anticipado libro de no ficción de Katherine Boo, Behind the Beautiful Forevers, sobre los residentes de un barrio pobre de Mumbai, que incluye un video de los personajes centrales filmado durante tres años.
Asimismo, en una medida que podría modificar el mercado de libros electrónicos de forma drástica, Apple anunció recientemente que se asociará a editoriales y educadores para crear textos escolares interactivos. Como muestra, Apple lanzó una versión gratuita de Life on Earth (La vida en la Tierra), un libro de biología multimedia del reconcido científico estadounidense E.O. Wilson, que incluye elementos interactivos como una animación del ADN, videos de hormigas y árboles invasivos, y juegos de preguntas.
Aun así, muchos en el mundo editorial siguen escépticos de que los lectores estén dispuestos a pagar más por elementos extra, o de que incluso quieran que las adiciones digitales interrumpan la experiencia de leer. Algunos dicen que los libros deben evolucionar para parecerse más a aplicaciones o se arriesgan a la extinción. Otros señalan que las editoriales ya han intentado esto y fracasaron miserablemente. ¿Recuerdan el CD-ROM?
"El consumidor no está pidiendo esto", sostiene Jane Friedman, presidenta ejecutiva de Open Road Media, una editorial de libros electrónicos que está probando los títulos mejorados. "La experiencia de leer se convierte en otra cosa, y nosotros somos editoriales".
Sin embargo, después de demorarse en adaptarse a la tecnología digital, las casas editoriales no quieren llegar tarde a lo que podría ser la transformación más importante en cuanto a los libros y la lectura desde la invención de la imprenta. Las ventas de libros electrónicos continúan creciendo y los títulos digitales representan 14% de las unidades vendidas en EE.UU. en el segundo y el tercer trimestres de 2011, frente a 4% durante todo 2010, según Bowker Market Research, firma de análisis de la industria editorial. Para algunas empresas, los libros digitales ya constituyen entre 25% y 30% de los ingresos. Un creciente número de consumidores están leyendo en tabletas: 65 millones de este tipo de aparatos fueron vendidos el año pasado, comparado con 17 millones en 2010, según la firma de investigación de mercado IHS Suppli. El sitio de Barnes & Noble, la mayor cadena de librerías de EE.UU., ahora vende más de 600 libros multimedia para su dispositivo Nook. La tienda iBook de Apple actualmente tiene cientos de títulos interactivos y la empresa cuenta con más de 25.000 aplicaciones de libros para el iPad.
Hasta el momento, sólo un puñado de estas creaciones han sido grandes éxitos. Las aplicaciones, que demandan mucho esfuerzo de producción, son costosas pero han sido rentables, dice Theodore Gray, director creativo de Touch Press, que gastó US$120.000 en una versión de La tierra baldía, de T.S. Eliot, que incluye una copia del manuscrito con ediciones de Ezra Pound, lecturas del autor grabadas entre 1933 y 1947, y un video con la actriz Fina Shaw recitando la poesía. La empresa recuperó la inversión en apenas cuatro semanas y media. Con un precio de US$13,99, fue la aplicación de libros más vendida de Apple, lo que dio esperanzas a las editoriales de que la literatura puede competir en el mundo de los programas para tabletas.
Pero sigue habiendo mucha incertidumbre respecto al medio. Algunas editoriales de libros electrónicos multimedia han suspendido la producción debido a ventas anémicas. Asimismo, la tecnología está evolucionando tan rápido que en apenas unos meses, nuevos libros podrían hacer que los títulos actuales parezcan prototipos anticuados. En 2010, investigadores de Corea del Sur crearon libros electrónicos para niños con animación en 3D, en los cuales los personajes saltan de la página, una tecnología que pronto podría encontrar usos comerciales. Los fanáticos de libros que se han convertido en películas, como Harry Potter, podrían ver una fusión de las dos formas y muchos títulos electrónicos incluirán gráficos que se amplían, música, animaciones y videos que se activan de forma automática.

lunes, 30 de enero de 2012

Clay Shirky: ¿Por qué #SOPA es una mala idea?

¿Qué significan las leyes PIPA y SOPA en nuestro actual mundo "compartible"? Clay Shirky nos presenta un llamado a defender nuestra libertad para crear, discutir, enlazar y compartir, en lugar de ser un consumidor pasivo.

Traspaso de poderes en Yahoo: ¿Encontrará la empresa su camino?

Por Wharton


Cuando Scott Thompson fue nombrado consejero delegado de Yahoo el 9 de enero, se convirtió en el cuarto ejecutivo en cinco años en dirigir el debilitado gigante de Internet.

Especialistas de Wharton dicen que Thompson, que fue anteriormente presidente de PayPal, unidad de negocios de eBay, tal vez sea la última esperanza de la empresa de volver a desempeñar algún papel relevante en el sector de despliegue de publicidad, mercado que la compañía de medios dominó en el pasado. Empresas de capital riesgo y otras —como el peso pesado chino de comercio electrónico Alibaba.com— han demostrado de forma reciente interés en adquirir Yahoo, que ha estado evaluando una serie de opciones estratégicas. Con el nombramiento de Thompson, "tenemos probablemente ante nosotros la última versión de un Yahoo independiente", dice David Hsu, profesor de Gestión de Wharton.

El principal desafío de Thompson, según los especialistas, es el mismo de sus predecesores: determinar y definir el modelo de negocio de Yahoo. Aunque la empresa aún esté considera por comScore una de las cinco más importantes de la Web en número de visitantes, hace años que sufre una crisis de identidad. La misión de la empresa cuando fue fundada en 1994 por Jerry Yang y David Filo, dos estudiantes de Stanford, consistía en indexar la red y dar a los usuarios acceso a las mejores webs. De alguna manera, Yahoo fue el primer Google, pero sin algoritmos. Las listas de los links predilectos se convertían en categorías y, a continuación, en subcategorías. Después de sobrecargar los servidores de Stanford, la empresa se desvinculó de la universidad y empezó a operar con capital riesgo. A finales de los años 90, ocupaba el puesto privilegiado de catálogo de Internet y web de búsqueda, convirtiéndose después en "portal" de informaciones y medio por el que los usuarios localizaban la información que buscaban.

En 2000, Yahoo decidió que la búsqueda ya no era la característica que le diferenciaba y decidió incorporar la tecnología de Google. Después de dar un fuerte empujón a Google, la empresa decidió entonces volver al campo de la búsqueda al darse cuenta de que el dinero del marketing iba hacia las palabras claves de búsqueda mucho más que hacia el despliegue de publicidad. En 2004, la empresa volvió a usar tecnología propia de búsqueda. En 2009, sin embargo, después de un nuevo giro de 180 grados, se unió a Microsoft en el segmento del resultado de búsquedas. En los últimos trimestres, Yahoo anunció que los ingresos procedentes de búsqueda —un parámetro usado para medir la eficacia de la publicidad de ese segmento— no dieron el resultado esperado. Ahora, la empresa compite con Google en el sector de búsqueda y publicidad y también en el segmento de web mail, distribución de fotos y otros servicios varios. Yahoo también se ha esforzado en mantenerse firme frente a las redes sociales, como Facebook, que se han convertido en punto de encuentro de la Web.

Durante ese tiempo han sido frecuentes los cambios de liderazgo dentro de la empresa. En 2007, el consejero delegado Terry Semel fue sustituido por Yang, uno de los fundadores de Yahoo, que se hizo famoso por haber rechazado una oferta de adquisición de US$ 44.600 millones de Microsoft. (La capitalización de mercado de Yahoo el 13 de enero era de cerca de US$ 19.000 millones). En 2009, Yang cedió el lugar a Carol Bartz, que fue contratada por su gestión exitosa en Sun Microsystems y en la fabricante de software Autodesk. Bartz fue sustituida dos años después por el director financiero de la empresa, Tim Morse, que ocupó de forma interina la función hasta el nombramiento de Thompson. De forma más reciente, Yang anunció que estaba cortando todos los lazos con Yahoo retirándose del consejo de administración de la empresa.

Thompson asume entonces la función de consejero delegado el 9 de enero. Él es conocido por su perspicacia en asuntos de tecnología, y su misión consiste en volver a situar a Yahoo a la vanguardia de Internet. "Thompson está intentando rejuvenecer la empresa que está en una situación complicada. Hace años que Yahoo está a la deriva, mientras Google y Facebook son empresas más enfocadas", observa Lawrence G. Hrebiniak, profesor de Gestión de Wharton. "Yahoo me parece una empresa que ha sido superada, y está a remolque de otras".

En la conferencia telefónica del 4 de enero, Thompson dijo que Yahoo tenía mucho potencial, inclusive 700 millones de usuarios diferentes al mes. Su objetivo, añadió, era "hacer que la empresa volviera a ser la gran marca que fue [...] liderando, de hecho, la vanguardia de la innovación de lo que sucede online". Lo mismo que Bartz antes de él, Thompson dijo que pretendía sacar provecho del gran volumen de datos sobre los clientes de la empresa para proporcionarles experiencias nuevas y únicas. "Volveremos a innovar, retomaremos los conceptos revolucionarios y verán con el tiempo una serie de productos procedentes de nuestro negocio. Si hacemos todo de la manera correcta [...] recuperaremos la identidad perdida de la empresa".


Una reunión intrigante
La decisión de contratar a Thompson para la función de consejero delegado provocó reacciones diversas entre los analistas, principalmente porque Thompson tiene experiencia en el segmento de tecnología, y no de medios o de reestructuraciones de empresas. Antes de ser presidente de PayPal, Thompson fue director de tecnología de la empresa y ocupó cargos de liderazgo en tecnología en una subsidiaria de Visa y de Barclays Global Investors. "Thompson es un administrador impresionante que probó en PayPal que podía perfectamente gestionar con éxito una empresa en rápido crecimiento", dijo en una nota de investigación Youssef Squali, analista de Jefferies, empresa global del sector de bancos de inversiones. "Hay que añadir que es un especialista en tecnología. Su nombramiento no deja de ser sorprendente para nosotros, dado el esfuerzo de Yahoo desde hace algunos años de convertirse más en una empresa de 'medios y contenido' que en una 'compañía de perfil estrictamente tecnológico'".

Peter Fader, profesor de Marketing de Wharton y director adjunto del Proyecto de Datos Analíticos del Cliente [The Wharton Customer Analytics Initiative], también cree que no se puede decir nada sobre Thompson de momento teniendo como referencia sólo su falta de experiencia en el segmento de medios y contenido. "No se sabe a ciencia cierta si Thompson es el sujeto ideal". Sin embargo, Fader coincide con las declaraciones de Thompson en la conferencia telefónica del 4 de enero, cuando él subrayó que era necesario sacar provecho de los datos de los clientes, así como equilibrar las necesidades de ellos con las necesidades de los anunciantes. "Son cosas indispensables para comenzar a trabajar", añadió.

Kendall Whitehouse, director de nuevos medios de Wharton, observa que el bagaje tecnológico de Thompson podría ser imprescindible. Aunque Yahoo sea una empresa de medios, "la tecnología es un diferenciador" en lo que se refiere a la producción de contenido y su adecuación a la publicidad, dijo. Otros concuerdan que la experiencia tecnológica de Thompson tal vez sea muy bien recibida por la empresa de medios en dificultades. "Creo que el nombramiento de Thompson fue una decisión correcta, porque lo que Yahoo necesita ahora es volver a sus raíces tecnológicas y ser de nuevo fuente de innovación", dice Kartik Hosanagar, profesor de Gestión de Operaciones y de la Información de Wharton. "La decisión ayudará también a conservar y a atraer personas técnicas a la empresa".

En Wall Street, algunos analistas también creen que el énfasis en tecnología puede dar un nuevo impulso a Yahoo. "Recibimos de forma positiva la preocupación de Thompson por la tecnología, señalando de esa forma un cambio de tono respecto a la gestión anterior", dijo en una nota de investigación Jeetil Patel, analista del Deutsche Bank. "Innovación y calidad del producto son áreas en que Yahoo es deficiente desde hace años".


El anti-Bartz
Actualmente, el alto valor de Yahoo se debe a las participaciones que tiene en el Alibaba.com chino y en otros activos. Hrebiniak resalta que la empresa podría vender esos activos y reunir algunos miles de millones de dólares, pero aún así estaría faltando la cultura y el enfoque para competir de forma seria con empresas como Google y Facebook. "¿Cuál es la cultura de Yahoo"?, se pregunta Hrebiniak resaltando que la empresa registra una alta rotación de ejecutivos de alto perfil y padece de falta de continuidad, lo que ha perjudicado a la empresa en su búsqueda de una estrategia factible.

De hecho, varios de los desafíos actuales de Yahoo son parecidos a los de Bartz cuando fue contratada por la empresa en 2009. "Si analizáramos lo que se escribió en el pasado sobre Yahoo cuando Carol Bartz asumió la dirección ejecutiva, veremos que los comentarios son prácticamente idénticos", dice Whitehouse. "Yahoo aún tiene los mismos dos problemas fundamentales que tenía en la época: no sabe muy bien en qué negocio está y tiene problemas de ejecución. Hace tiempo que le falta claridad a la compañía". Whitehouse añade que muchos de los comentarios de Thompson durante la conferencia telefónica los hizo también Bartz durante el ejercicio del cargo.

Whitehouse sospecha que, con Thompson, Yahoo pueda estabilizarse, pero "convertir a Yahoo en una empresa con índices elevados de crecimiento es otra cosa. No va a ser nada fácil descubrir dónde puede crecer la empresa". Hsu destaca que Yahoo tiene realmente algunos nuevos factores trabajando a su favor, como es el caso de su enorme plataforma de usuarios —uno de los mayores públicos de la Web— y el valor de su marca. La empresa se beneficia también de la inercia, ya que sus clientes conservan sus cuentas de correo por mera cuestión de hábito. El problema, dice, es que le falta visión a Yahoo.

Según Hosanagar, Thompson tendrá que ser una especie de "anti-Bartz". Aunque Bartz "puso la mano en la masa de inmediato al principio reestructurando la empresa y reduciendo personal, ella nunca tuvo éxito en posicionarse como un consejero delegado innovador, capaz de llevar nuevos productos y servicios al consumidor". Hosanagar dice que la empresa registró más de US$ 6.000 millones en ingresos y superó los US$ 1.000 millones en beneficios el año pasado. "La empresa está sin rumbo. El principal problema es que su crecimiento va a remolque de la industria [...] Yahoo necesita crear un producto nuevo, seductor, y que no sea un intento de alcanzar a Google, Facebook o quienquiera que sea: es preciso que ese producto sea revolucionario".


La historia de dos portales
Queda por saber si Yahoo será capaz de apostar alto. Thompson, sin embargo, dejó claro en sus declaraciones que las informaciones que tiene la empresa sobre el consumidor podrán ayudarla a diferenciarse del resto de las compañías. Como parte de su estrategia de contenido, Yahoo ofrece páginas según las preferencias del usuario. "El concepto de datos es difícil de entender, a menos que se pongan las manos en la masa, y es eso lo que haremos. Existe un valor inmenso si se supiera organizar y examinar los datos en la escala que tiene Yahoo", dijo Thompson.

Según Fader, el banco de datos de la empresa debería ser un recurso de peso para Yahoo, pero no se sabe a ciencia cierta si la empresa tendrá la habilidad necesaria para utilizarlo de manera eficaz. Por último, si Yahoo sabe encontrar el equilibrio perfecto entre las necesidades de los anunciantes y de los consumidores, podrá competir con otras empresas, inclusive con otra empresa online muy ambiciosa que pasa por momentos difíciles, AOL. Según Fader, AOL y Yahoo son comparaciones naturales porque los dos son "portales que están intentando encontrar su camino".

La gran diferencia entre AOL y Yahoo es que la primera ya admite ser en gran medida una red de publicidad, dice Fader. AOL adquirió marcas como TechCrunch y Huffington Post para orientar las actividades a públicos específicos, y su red Patch tiene como objetivo atraer anunciantes locales. En comparación, Yahoo siempre tuvo una estrategia de medios muy amplia, ofreciendo información básica, deportes e información financiera. "AOL pasó mucho más tiempo desarrollando estructuras especiales de publicidad", resalta Fader. "Yahoo no hizo eso como debería. La empresa ha buscado ser un proveedor de informaciones, pero la cuestión es saber qué tipo de anuncio ofrecer al cliente en el momento acertado".

Como consecuencia de eso, Yahoo ha estado perdiendo puntos últimamente en el segmento de publicidad online. Según New York Times, Facebook superó a Yahoo el año pasado en ventas generadas por la publicidad mostrada en sus páginas. Aunque el mercado total de publicidad online haya crecido un 20% en 2011, la cuota de Yahoo en ese pastel cayó del 13,3% en 2010 a un 11%, lo que contribuyó a la salida de Bartz.

Fader prevé que Yahoo probablemente encuentre el punto de equilibrio entre publicidad y consumidor a base de ensayo y error. Pocas empresas consiguen combinar de modo eficaz contenido y publicidad, dijo. Afortunadamente para Yahoo, Thompson ya parece estar pensando en equilibrar las necesidades de usuarios y anunciantes. "Una cosa importante que conseguimos hacer en PayPal fue equilibrar las necesidades del consumidor, su experiencia, con las necesidades comerciales y la experiencia en el segmento comercial", dijo Thompson. "Estoy convencido de que ése es el equilibrio que necesitamos aquí en Yahoo, es decir, el equilibrio entre consumidor [...] contenido y anunciantes".

Lo que no se sabe es cuánto tiempo más tiene Thompson. Los especialistas de Wharton observan que los inversores están cada vez más impacientes con Yahoo, y los usuarios van en la misma dirección. "Los usuarios de la empresa son lo más valioso que ella tiene, pero no se puede esperar que jamás la abandonen", dice Fader.

La gestión de profesionales en multinacionales con presencia en China

El desarrollo del mercado chino es una de las principales prioridades de las multinacionales. Pero sea cual sea la industria, el obstáculo es siempre el mismo: atraer, desarrollar y retener buenos profesionales locales necesarios para la consecución de ese objetivo. Las multinacionales conocen la importancia de tener un liderazgo autóctono en sintonía con las idiosincrasias y con los rápidos cambios del mercado chino. En una reciente entrevista al Wall Street Journal, Pierre Cohade, presidente de Goodyear en la región de Asia Pacífico, confirmó que el principal desafío de las empresas en China es "la búsqueda desesperada de buenos profesionales". El problema no se restringe a Goodyear: durante los últimos 13 años, la Cámara Americana de Comercio ha hecho encuestas anuales sobre la situación de las empresas americanas en China y un dato que aparece con frecuencia indica las limitaciones de los recursos humanos de nivel directivo como el mayor desafío para esas empresas.

Trabajadores locales: ¿por qué preocuparse por eso?
Las multinacionales prefieren contratar personas del mercado al que desean llegar sobre todo para tener acceso al conocimiento sobre esas regiones. En China, por ejemplo, eso ha hecho que muchas multinacionales redujeran el número de trabajadores no chinos. Pankaj Ghemawat, profesor de IESE Business School, investigó el impacto de la "distancia cultural" sobre la empresa y constató que los mayores desafíos están en las regiones en que las empresas trabajan sin vínculos históricos y culturales, tal y como sucede con las empresas americanas y europeas en China. Prácticas exitosas en el exterior pueden no tener el mismo resultado en todos los países: empresas que son líderes en otros mercados, como Best Buy y The Home Depot, naufragaron en China porque fueron incapaces de comprender los hábitos de consumo de los chinos y sus condiciones locales.

La "distancia cultural" inspiró cambios significativos en las prácticas de negocios de las multinacionales en China en los sectores de marketing, diseño del producto, relaciones con el Gobierno, entre otros. KFC, por ejemplo, creó en Pekín un bocadillo con sabor de pato; Bill Gates, de Microsoft, se reunió con el presidente Hu Jintao para discutir el crecimiento vertiginoso de la piratería. Además de simples grupos de discusión y análisis de mercado, las empresas necesitan profesionales expertos que entiendan las necesidades locales, dirijan la empresa según esas necesidades y trabajen en sintonía con la matriz y con las unidades de negocios repartidas por el mundo.

Aunque los costes más baratos de mano de obra sean citados con frecuencia como un punto a favor de la contratación de mano de obra local, eso muchas veces se aplica sólo a los puestos de nivel inicial y medio. En Procter & Gamble, por ejemplo, un ejecutivo dijo que la contratación de chinos equivale a 1/3 sólo de las contrataciones de no chinos. Pero debido al aumento de la renta media y la revalorización de la moneda china, esa distancia está comenzando a ser menor. Con el aumento de la lucha por conseguir profesionales nativos, los mejores gerentes chinos pueden, a fin de cuentas, volverse tan caros como sus compañeros extranjeros.


Profesionales: El 10% más cualificado
A pesar de reconocer la necesidad obvia de contratar personal nativo, las multinacionales tienen dificultades para contratar debido a la escasez de mano de obra cualificada. La consultoría de gestión McKinsey se refirió de forma reciente al problema como la "paradoja de la oferta", porque es difícil encontrar profesionales razonables, aunque haya muchos candidatos de nivel superior. En 2005, la empresa —según investigaciones— previó una guerra inminente provocada por la lucha por contratar profesionales y añadió que "de media, menos del 10% de los candidatos a un empleo estarían en condiciones de trabajar para una empresa extranjera en los principales sectores escogidos". El reclutamiento también es difícil porque algunas empresas acaban constatando que los mejores estudiantes no siempre acaban siendo los mejores empleados. Según dijo John Holden, ex presidente de la Comisión Nacional para las Relaciones EEUU-China, "algunas MNs (multinacionales) prefieren no contratar recién graduados de las principales universidades chinas, optando por candidatos de universidades regionales y menos importantes cuya experiencia de vida es más próxima a la realidad y que son, posiblemente, más ambiciosos".

La calidad de la gestión del profesional está mejorando bastante, lo que se puede explicar por un aumento de las oportunidades en cuanto a enseñanza y empleo. En primer lugar, hay más chinos estudiando en el exterior: en 2010, el número de chinos en otros países era cerca de 200.000. En EEUU, esa cifra creció un 30% respecto a 2009. En segundo lugar, las escuelas de negocios están mejorando y están cada vez más en sintonía con las prácticas establecidas: The China Europe Internacional Business School se trajo a su nuevo rector de Harvard Business School en un esfuerzo por reformar el cuerpo docente, los procedimientos de recaudar fondos, el branding y la cultura de la escuela. De igual modo, la Escuela de Guanghua, de la Universidad de Pekín, recurre cada vez más a materiales de cursos de la London Business School y de Harvard Business School. Por último, debido a la presencia cada vez mayor de multinacionales en China, el conjunto de gerentes locales familiarizados con las prácticas de las MNs creció. En consecuencia, tanto la cantidad como la calidad de los profesionales en el área de gestión en China es cada vez mejor.

Sin embargo, la demanda de profesionales de alta calidad continúa siendo mayor que la oferta disponible por tres razones principales. En primer lugar, crece el número de empresas extranjeras que están profundizando su compromiso y su presencia en el mercado chino. En segundo lugar, las MNs están buscando aumentar la proporción de trabajadores nativos en sus empresas. Según Brian Newman, director financiero de PepsiCo, "nuestras operaciones están casi todas en manos de trabajadores locales, con excepción de algunos altos cargos". En tercer lugar, sacar provecho del rápido crecimiento del mercado chino exige, no es de extrañar, un ritmo de expansión muy veloz, lo que requiere, cada vez más, un número mayor de gerentes de alto perfil.


Empresas chinas: fomentando la guerra de talento
La disputa por atraer profesionales de alto perfil no es tan solo una batalla entre las MNs. Las compañías chinas, tanto las estatales como las privadas, están contratando rápidamente buena parte de los mejores profesionales disponibles casi siempre a costa de las MNs. Las ventajas ofrecidas por estas últimas para atraer buenos profesionales —marcas de prestigio, salarios altos y la oportunidad de hacer carrera— están perdiendo atractivo. Según una investigación hecha por la empresa de servicios de consultoría de recursos humanos Manpower con profesionales que buscaban empleo en China en 2010, el número de entrevistados que mostraban preferencia por las empresas privadas chinas creció un 5%; el porcentaje de los que optarían por una empresa extranjera cayó un 10% respecto a hace cuatro años. Las principales causas de ese cambio son mejores oportunidades de carrera a largo plazo y salarios más elevados. Un ejecutivo de Procter & Gamble reforzó ese dato observando que "los salarios en China son muy buenos, y que triplican de valor en tres años. Todo eso sin incluir ayuda financiera en vivienda, coche de la empresa y préstamos sin cobro de intereses según la antigüedad en la empresa. No es que nuestros beneficios sean malos, pero es simplemente imposible competir con el plan de opciones sobre acciones que los chinos ofrecen cuando quieren contratar un director de marketing, por ejemplo".

La gran cantidad de empresas locales que compiten ferozmente en un mercado en expansión, además del volumen sustancial de ganancias acumuladas y de capital riesgo, tuvieron como resultado una disputa reñida por los mejores profesionales. Con las cualificaciones idóneas, un gerente de nivel medio de una multinacional probablemente recibiría un salario más alto y tendría más responsabilidades en una empresa china. Por ejemplo, un gerente asistente de una gran empresa puede convertirse en el gerente general de una empresa cotizada o socio minoritario de un fondo de private equity, ayudando a las empresas en fase de crecimiento a gestionar sus operaciones. Según dijo Richard Sprague, ejecutivo de Microsoft en Pekín, "nuestros empleados saben que pueden ir a Baidu [compañía china de tecnología] o a otras empresas donde tendrán un cargo importante con gente bajo su mando". Para los gerentes más expertos, hay casi siempre varias alternativas que llevan a una rotación intensa.

El encanto de las oportunidades externas se ve acrecentado por las frustraciones que los empleados chinos a veces sienten en una multinacional. Cuando tienen que reportar a gerentes extranjeros o a unidades de negocios globales menos familiarizadas con los cambios rápidos y con las prácticas de negocios del mercado local, los trabajadores nativos sienten que pasan buena parte del tiempo "traduciendo" la situación a los extranjeros. Muchas MNs, por ejemplo, tienen controles internos severos para impedir desfalcos y fraudes que puedan acarrear riesgos significativos en un mercado emergente como el chino. Los regalos para trabajadores del gobierno y socios de la empresa —algunas veces etiquetados como "propinas"— siguen procedimientos rigurosos en lo que concierne al valor y a la conveniencia, inclusive en época de festividades chinas importantes, cuando tales prácticas se vuelven más comunes. Como dijo un ejecutivo extranjero, los trabajadores nativos creen que esas normativas, creadas por el liderazgo no chino, "restringen su estilo, imposibilitándolos a hacer su trabajo". Las oportunidades externas pueden volverse más seductoras si el trabajador nativo se siente limitado por operaciones ineficientes y/o insensibles a las necesidades locales.

El director de un programa de educación ejecutiva de una escuela de negocios destacada de China formuló esa dificultad de la siguiente forma: "La cuestión fundamental es de confianza; ¿la casa matriz confía en usted? Cuando los trabajadores locales no perciben esa confianza, se marchan. El problema de muchas MNs es que los sistemas de promoción de los trabajadores locales todavía se improvisan. Si no hay un sistema de apoyo formal, fallará el proceso de identificación de uno o dos candidatos al año, que después de escogidos son enviados al exterior con la esperanza de que puedan desarrollar la confianza necesaria. Los sistemas en vigor aún están poco desarrollados". De ese modo, los trabajadores locales se toparán con un techo que no podrán superar y que restringirá sus oportunidades de promoción dentro de la multinacional. Además de la disputa cada vez mayor por el profesional local más capacitado, cuestiones de confianza, comunicación, estilo de trabajo y plan de promoción profesional son también obstáculos significativos para el intento de formar un equipo gestor local fuerte.


Dificultades para las multinacionales: la "distancia cultural" de China
La lengua es siempre citada como barrera para las MNs en China. Como el inglés todavía está considerado la lengua internacional de los negocios, las MNs siempre creen que los gerentes chinos necesitan mejorar su conocimiento de inglés para actuar con mayor eficacia —para que puedan expresarse de manera convincente— en un idioma que no es el suyo. Aunque muchos líderes tengan un conocimiento excelente de la primera lengua, es mucho más difícil de ejercer la misma presencia y liderazgo en un segundo, tercer o cuarto idiomas, lo que contribuye aún más a disminuir la confianza que tiene el ejecutivo cuando está en su país.

Las normas culturales y los estilos de trabajo son igualmente importantes. Los gerentes chinos tienden a trabajar de forma más confortable en estructuras nítidamente jerárquicas, frente a ambientes más abiertos, colaborativos y horizontales. Según observó un ejecutivo de Microsoft: "Los gerentes chinos pueden tener problemas a la hora de ejercer su función en niveles más elevados, ya que tendrán que desafiar a la autoridad, expresar opiniones divergentes y correr riesgos".
Por último, las MNs en China presentan dificultades respecto a la movilidad geográfica. Los lazos familiares y las obligaciones culturales, entre ellas la de cuidar de los padres, pueden llevar al trabajador local a no querer trasladarse. P&G, por ejemplo, hace numerosas contrataciones en las universidades de Pekín y de Shanghái, pero tiene dificultades para contratar en el norte de China. 

Aunque los chinos estén buscando experiencia internacional, evitan a veces salir de China debido a los rápidos cambios de mercado y al recelo de "quedarse fuera" del crecimiento del país. Diferentes puestos en varios lugares, un procedimiento considerado crucial para la trayectoria profesional en algunas multinacionales, casi siempre exige al profesional local que sacrifique carrera y familia.


Formación de líderes, visibilidad global y "proyectos atractivos"
En respuesta a esos desafíos, las grandes multinacionales crearon proyectos internos para lidiar con esas dificultades y que se convirtieran en lugares aún más atractivos para los profesionales locales altamente cualificados. GM, Microsoft, P&G, PepsiCo y otras MNs recurren a una serie de programas para atraer y retener a los mejores y los más brillantes talentos chinos. Los programas incluyen, entre otras cosas, rotación de puestos en varios países diferentes, entrenamiento interno, incentivos monetarios y enriquecimiento del currículo en asociación con universidades locales.

Microsoft, por ejemplo, usa dos métodos para proporcionar experiencia internacional a los gerentes chinos: en primer lugar, lleva a China a los altos directivos de la empresa para que trabajen codo con codo con los trabajadores locales proporcionando a los chinos el entrenamiento necesario para su desarrollo. En segundo lugar —en un programa conocido a veces como "expatriación reversa" — la empresa envía gerentes chinos a EEUU donde permanecen durante varios meses para entender en profundidad el funcionamiento de las operaciones de la matriz y obtener experiencia en un contexto extranjero. Sprague, de Microsoft, dice que "la retención, creo yo, no es un problema tan grave, en parte porque hacemos muchos programas de desarrollo parecidos a ese".

Según un ejecutivo de GM en China, "el pensamiento crítico y la resolución creativa de problemas —dos habilidades fundamentales de un gerente o miembro de equipo de cualquier nivel en una multinacional— constituyen un área en evidente desarrollo en el sistema de enseñanza china". De hecho, muchas empresas refuerzan su implicación con universidades locales a través del enriquecimiento del currículo en asociación con la empresa y/o a través del patrocinio o de la participación en eventos de la industria, como competiciones para la resolución de casos de estudio y paneles de discusión. Las empresas también defienden de forma coherente un entrenamiento más riguroso para los gerentes en general.

Además de entrenamiento y desarrollo, los trabajadores chinos —como todos los demás— se preocupan mucho por la cuestión salarial al tomar decisiones en la vida profesional. Según lo mencionado anteriormente, uno de los desafíos que las MNs enfrentan al tratar de ese asunto con los trabajadores locales, principalmente ejecutivos profesionales del área de desarrollo de negocios, tiene que ver con la gran diferencia en la forma en que las MNs y las compañías chinas locales hacen negocios en China, entiéndase "propinas". Para los chinos, la propina es algo perfectamente normal y forma parte de la cultura de negocios de su país, mientras las MNs, sin importar su punto de vista, están obligadas a continuar los estándares de su país de origen y, tratándose de empresas cotizadas, deben seguir las leyes del lugar donde cotizan (por ejemplo, la Ley de Prácticas de Corrupción en el Exterior, en EEUU).

Muchas veces, los gerentes chinos de MNs entienden que eso los pone en desventaja cuando tienen que competir con sus congéneres de empresas chinas, creando un clima de tensión y una posible razón para dejar la empresa. Para lidiar con ese problema, las MNs pueden recurrir a una serie de tácticas. Ellas pueden ser transparentes y tratar de inmediato, al principio, la cuestión de las propinas, pueden ofrecer al trabajador un plan de carrera profesional con una dirección clara sobre oportunidades de promoción y proporcionarle un volumen confortable de trabajo. Un ejecutivo de Microsoft dijo que "nuestros empleados trabajan con proyectos de tecnología avanzados e interesantes y utilizan procesos sofisticados de desarrollo de software. Según nuestro proceso de revisión interna, sabemos si eso es tan o más importante que el salario que reciben".

Las MNs sin lugar a dudas están enfatizando la importancia de la contratación de profesionales nativos para sus empresas en China, pero la gestión de esos profesionales supone obstáculos formidables. Profesionales locales altamente cualificados son escasos, pero esenciales. Las compañías chinas, y no las MNs, están volviéndose lugares más atractivos para trabajar. Además, la "distancia cultural" de China es enorme. Varias MNs dejaron China porque no fueron capaces de solucionar con éxito esas cuestiones. Para las MNs que permanecen en el país, la gestión de buenos profesionales —sobre todo su selección, desarrollo y retención de buenos trabajadores locales en el contexto de la economía china, que es grande, compleja y en rápido crecimiento— fue su principal preocupación a lo largo de la última década y, con seguridad, lo continuará siendo, es decir, si quieren ser exitosas.


Este artículo lo escribió Philip Dodyk, Alexander Richardson y Michael Wu, miembros de la Lauder Class de 2013.