Facebook dijo no a los acuerdos secretos de Apple y Google para no quitarse empleados, según documentos

Por Jeff Elderp / WSJ 
http://online.wsj.com/news/articles/SB10001424052702304279904579516163684895106?tesla=y&tesla=y&mg=reno64-wsj&url=http://online.wsj.com/article/SB10001424052702304279904579516163684895106.html

Steve Jobs advirtió a Sergei Brin que "Si contrata a una sola de estas personas, eso significa la guerra"AP

Algunos de los nombres más reconocidos en el mundo de la tecnología, Steve Jobs, Eric Schmidt, Sergey Brin, Bill Campbell, negociaron, pelearon, e hicieron las paces en privado por años, revelan documentos que hacen parte de un caso antimonopolio en Silicon Valley. Pero no consiguieron atraer a una nueva compañía a su club, según los documentos. Facebook FB +1.76% no aceptó su solicitud de amistad.

En un juicio que se espera comience a fines de mayo, algunos gigantes del sector —Google Inc., GOOGL +0.39% Apple Inc., AAPL -0.47% Intel Corp. INTC -0.37% y Adobe Systems Inc. ADBE +0.08% — son acusados en una demanda colectiva de conspirar para mantener bajos los salarios entre 2005 y 2009, al acordar no robarse empleados unos a otros. La demanda busca una indemnización por daños de US$3.000 millones. Por ahora, una serie de documentos dados a conocer recientemente está sacando a la luz algunos detalles potencialmente vergonzosos de un círculo corporativo interno.

Puede que el caso nunca llegue a juicio, dicen observadores. Las dos partes dijeron en marzo ante los tribunales que la mediación hacia un acuerdo estaba progresando. Pixar y Lucasfilm, divisiones de Walt Disney Co. DIS +0.85% , e Intuit Inc., INTU +2.16% que también son blanco de la demanda inicial, han llegado a un acuerdo tentativo de US$20 millones, según una propuesta de las compañías que el juez está revisando, muestran documentos judiciales.

Si no se llega a una resolución, la indemnización por daños de US$3.000 millones podría triplicarse bajo las reglas antimonopolio. Eso equivaldría a US$140.000 por trabajador, aunque el dinero no sería distribuido de forma igual.

En 2010, las seis empresas llegaron a un acuerdo con el Departamento de Justicia de EE.UU. para no restringir el reclutamiento o contratación de personal en una demanda civil sobre denuncias similares. Las compañías no reconocieron ninguna falta en el acuerdo con el gobierno. Sobre el caso actual, Facebook Inc., Google, Apple, Adobe e Intel declinaron hacer comentarios.

En el auge actual del sector tecnológico, estas empresas compiten ferozmente por talento. Pero en documentos dados a conocer en el enfrentamiento previo al juicio derivado de la demanda privada ha dejado al descubierto la forma en la que en la década de 2000, los ejecutivos de la industria consultaron entre ellos a menudo antes de reclutar trabajadores o adoptar medidas estratégicas. Campbell, presidente de la junta de Intuit y asesor por mucho tiempo de presidentes ejecutivos de Silicon Valley como Jobs y Schmidt, ayudó a finiquitar el acuerdo entre las empresas tecnológicas prominentes para no reclutar empleados una de la otra, muestran documentos judiciales.

El esfuerzo fallido de conseguir que Facebook se uniera al pacto, que quedó a la luz en documentos recientemente revelados, incluyendo emails y declaraciones juramentadas presentadas ante el tribunal, ofrece un vistazo a la presunta conspiración. En un fallo del 28 de marzo que abre el camino para que el caso vaya a juicio, la juez estadounidense de distrito Lucy Koh dijo que Campbell "buscó infructuosamente expandir" los acuerdos que prohibían sonsacarse mutuamente empleados "a Facebook".

Estos acuerdos a menudo se habían manejado con desafíos y diplomacia entre las cúpulas de las empresas, muestran los correos electrónicos y las declaraciones presentadas para el caso y hechas públicas por la corte. Según un correo electrónico que Brin, el cofundador de Google, envió en febrero de 2005 a ejecutivos de Google, Jobs lo había llamado para quejarse de que Google estaba reclutando empleados de Apple. Jobs le dijo: "Si contrata a una sola de estas personas, eso significa guerra", escribió Brin. En una declaración para el caso, Brin afirmó que Jobs "simplemente estaba siendo un poco loco".

En 2007, después de quejas similares de Jobs, Google despidió a un reclutador que había contactado a un empleado de Apple. Cuando Schmidt le comunicó a Jobs el despido en un email, éste lo reenvió a otro ejecutivo de Apple con una carita feliz.

Una vocera de Intuit dijo que Campbell no podía comentar sobre el caso. La portavoz agregó que el ejecutivo ha jugado un papel importante y productivo en la solidificación de las relaciones. "Creemos que todas las acciones de Bill se han ajustado completamente a la ley", añadió.

En agosto de 2008, Campbell llamó a la acción cuando Facebook empezó a reclutar talento de sus vecinos. "¿Quién debería contactar a Sheryl (Sandberg) o Mark (Zuckerberg) para lograr un cese al fuego? Tenemos que llegar a una tregua" escribió Campbell a ejecutivos de Google en un email.

Facebook protestó. "Me negué en aquel momento a limitar el reclutamiento o la contratación de empleados de Google para Facebook", dijo Sandberg, directora general de operaciones de Facebook, en una declaración presentada en la demanda.

Schmidt, entonces presidente ejecutivo de Google, dijo en su declaración que alrededor de 2008, "la estructura de gestión de Facebook estaba siendo construida con ejecutivos que habían dejado Google". La pérdida más dramática fue la misma Sandberg, que dejó una vicepresidencia en Google para pasar a Facebook en marzo de 2008.

En un correo electrónico enviado a sus colegas en junio de 2008, Shona Brown, ejecutiva de Google, dijo que deberían "duplicar los esfuerzos para reclutar de vuelta (de Facebook)… para frenar la ola y tener una mejor posición de negociación en una 'tregua'".

Al final, Campbell envió un correo pidiendo una tregua con Facebook. Google sondeó a los empleados y descubrió que al ver a sus colegas irse en busca de un potencial tesoro en acciones en Facebook, querían más salario, en efectivo.

En su declaración, Schmidt dijo que Facebook estaba "jugando bajo un conjunto de reglas diferentes".

Los desafíos de Apple como empresa madura

Image via CrunchBase

Por Wharton Universia

Después de una serie histórica de éxitos bajo el liderazgo de Steve Jobs, Cook y Apple se enfrentan a la dura realidad de que ninguna empresa puede esperar seguir innovando de forma consistente, a un ritmo tan elevado, y sacar nuevos productos revolucionarios al mismo tiempo que mantiene el control de grandes cuotas de mercado, además de proporcionar márgenes elevados de beneficios frente a una competencia cada vez mayor. Apple, por lo tanto, necesita evolucionar hacia la madurez con expectativas realistas. Cook no es Jobs: él proporciona a la empresa otros puntos fuertes, entre ellos un estilo frugal y metódico más orientado al rendimiento.

"Cook ha conseguido mantener la máquina de beneficios de Apple en funcionamiento y, al mismo tiempo, ha puesto su sello en la empresa", dice Kevin Werbach, profesor de Estudios jurídicos y de Ética en los negocios de Wharton. "Lo ha hecho tan bien como se esperaba de él. Cook parece más comprometido que Jobs en centrarse en el bien que Apple puede hacer por el mundo sin perder la intensidad innovadora y la capacidad de competir. Él merece reconocimiento por eso y, a largo plazo, debería ayudar a la empresa a mantener su posición".

En Wall Street, hay preocupación por el crecimiento lento de Apple, y el posible impacto de eso sobre la rentabilidad de la empresa y el precio de sus acciones. De momento, sin embargo, Cook parece haberlo hecho bien. El precio de las acciones de la empresa pasó de US$ 369 (precio ajustado) a cerca de US$ 527 entre agosto de 2011 (cuando Cook asumió la dirección ejecutiva de la compañía) y hoy en día, lo que representa un incremento del 43%. En ese periodo, el valor de mercado de la empresa pasó de US$ 346.000 millones a US$ 470 millones. Entre 2011 y 2013, los ingresos anuales de Apple pasaron de US$ 108.000 millones a US$ 171.000 millones, y los beneficios netos pasaron de US$ 26.000 millones a US$ 37.000 millones.

Manzanas y naranjas

¿Es realmente justo comparar el rendimiento de Cook con el crecimiento astronómico que la empresa tuvo en la época de Jobs? "Steve Jobs es un icono y se fue. Tim Cook no puede compararse con la leyenda que fue Jobs", dice Werbach, añadiendo que después del regreso de Jobs a Apple, en diciembre de 1996 —once años después de haber sido alejado de la empresa de la que fuera uno de los fundadores en 1976— él se hizo cargo de Apple cuando estaba al borde de la suspensión de pagos "y la llevó a la cima de las empresas globales en términos de capitalización de mercado, ingresos y rentabilidad" en poco más de 12 años. "Por la ley pura y dura de las grandes cifras, Cook no podrá hacer lo mismo", resalta Werbach.

En el libro "Haunted Empire: Apple After Steve Jobs" [Imperio Amenazado: Apple después de Steve Jobs] que salió recientemente a la venta, Yukari Iwatani Kane, reportera del Wall Street Journal, se pregunta si Cook está en condiciones de enfrentarse a "las expectativas estratosféricas que Jobs ha hecho esperar al público de Apple". El inmenso éxito de la empresa se basó en un historial de productos que eran más que simplemente buenos y confiables, escribe Kane en un extracto de su libro publicado a principios de la semana en el Wall Street Journal. El texto incluye también la constatación de que sin un líder carismático, Apple "dejará de ser una gran empresa para convertirse en una empresa buena".

¿Pero ser una empresa "buena" es algo malo? ¿Jobs actuó bien en lo que respecta a Apple al fomentar el culto a la personalidad en torno a su liderazgo? ¿Y de qué manera eso afectará la perspectiva de la empresa a largo plazo? Kane dice que Apple se encuentra "presa de la sombra de Jobs", y destaca que su estructura de gestión no es adecuada al clima post-Jobs, ya que servía para ensalzar los puntos fuertes y exclusivos de Jobs, compensando al mismo tiempo sus deficiencias. Werbach, sin embargo, ve con escepticismo cualquier argumento que comience con una declaración del tipo "Steve Jobs habría hecho esto de manera diferente", añadiendo que "como consecuencia de su muerte trágica, no se puede saber". Werbach señala que un punto fuerte que Jobs tenía como líder era que "él conseguía ser el foco de toda la atención, y aún así fomentaba un gran grupo de profesionales excepcionalmente talentosos".

La carrera de Cook en Apple es ejemplo de esa fuerza, dice Werbach. "Cook es un ejecutivo muy capaz del que casi nadie había oído hablar hasta los últimos días de la gestión de Jobs, cuando entonces se le preparó para ser el nuevo consejero delegado", señala Werbach. "Una empresa tan grande como Apple no tiene éxito sólo porque tiene unos pocos líderes visionarios en la cima; es preciso que haya excelentes profesionales en toda la empresa".

Kane también reconoce los puntos fuertes de Cook en su libro: "Cook ha demostrado que es un consejero delegado metódico y eficiente. A diferencia de Jobs, que parecía moverse de forma instintiva, Cook exigió que las plantillas de costes y beneficios fueran elaboradas con números concretos. Mientras Jobs se deleitaba con el divisionismo, Cook valoró la colegialidad y el trabajo en equipo. Él también fue más visible y transparente con los inversores".

Cook, sin embargo, está al frente de una empresa que tiene una posición muy diferente en el mercado de la que tenía cuando Jobs volvió en la década de 1990. "La cultura de Apple es la del humilde aspirante batallador", dice Werbach. "La empresa creció peleando con IBM, que era grande, y después con Microsoft, igualmente grande, y siguió desafiando a las empresas de música, el gran Hollywood y las grandes compañías telefónicas. Hoy en día, es mayor que todas ellas".

Ahora que Apple ha llegado a la cima, Cook tiene la obligación de mantenerla allí, no será una hazaña fácil, según Werbach. "Es increíblemente difícil preservar una cultura innovadora y tener éxito en esas condiciones", dice. Los mercados en que Apple opera están cambiando deprisa, y competidores como Google, Microsoft y Samsung "no están parados, y todas estas empresas están gestionadas por personas muy competentes". Todos los ojos están mirando ahora a Apple para ver si será capaz de seguir la trayectoria previa de empresa que genera revoluciones en el mercado con la tan esperada revelación de una nueva plataforma móvil de pagos, un aparato para llevar —posiblemente un reloj inteligente— y la tan divulgada, y muy esperada, "iTV", que, según Cook, ya no es considerada un "hobby" por la empresa.

Ajustes de mercado

Algunas de las presiones de rendimiento son evidentes en los últimos datos de Gartner sobre el mercado de tabletas en 2013. La cuota de mercado de tabletas que usan el sistema operativo iOS de Apple pasó del 53%, en 2012, a un 36% el año pasado, mientras la cuota de tabletas con sistema operativo Android pasó del 46% al 62%. Pero Apple fue la empresa que más vendió tabletas en 2013, 70,4 millones, lo que corresponde a un aumento de 61,6 millones en 2012. Samsung registró el mayor crecimiento de mercado de 2012 a 2013, pasando del 7,4% al 19,1%.

"Apple comenzó con cerca de un 100% del mercado de tabletas cuando lanzó el iPad, por lo tanto la empresa sólo puede seguir una dirección", dice Werbach. "A largo plazo, la cuota de mercado no es el parámetro más importante para la empresa". Él dice que el iPhone de Apple "es mucho más lucrativo hoy en día", aunque ahora esté tras Android en cuota de mercado. "El mercado ahora es mucho mayor, y Apple es capaz de mantener márgenes mucho más elevados que prácticamente todos sus competidores".

Aunque Apple esté hoy bajo la vigilancia más intensa de sus accionistas que quieren que la empresa sea menos contundente en sus estrategias de precios premium para conquistar una cuota de mercado mayor en los segmentos de precios más bajos, especialmente en los mercados emergentes, Werbach piensa lo contrario. "¿Apple podría hacer una tableta más barata, pero por qué debería hacerlo?", él se pregunta. "Tan solo hay que ver lo que sucedió cuando la empresa intentó crear un iPhone más barato, el 5c, fue uno de los productos de menor éxito de la empresa en los últimos años".

La crítica al iPhone 5c fue fuerte debido a los recursos reducidos del producto en comparación con los aparatos más caros de la línea 5s. El iPhone 5s cuesta en EEUU US$ 199 cuando está asociado a un contrato con un proveedor de servicio de telefonía celular, y US$ 649 sin contrato alguno. El 5c cuesta US$ 99 mediante contrato y US$ 549 sin contrato. Walmart dio un descuento aún mayor esta semana a los aparatos, ofreciendo el 5s por US$ 199 mediante contrato de dos años con AT&T o Verizon y el 5c por US$ 29 con contrato.

Explorar los mercados emergentes es otra estrategia fundamental para la empresa bajo la dirección de Cook. Apple llegó recientemente a un acuerdo que se extenderá durante varios años con China Mobile, la mayor red de servicios de telefonía celular del mundo con más de 750 millones de clientes. Desde enero, China Mobile vende iPhones en su cadena de tiendas. "China es un mercado muy importante para Apple, y los aparatos con sistema operativo iOS ya representan un 57% de toda la navegación móvil en Internet en el país", dijo Cook en la conferencia de enero con analistas.

Cook, sin embargo, enfatizó igualmente que Apple no pretende conquistar cuotas de mercado a toda costa. "Nuestro objetivo siempre fue hacer lo mejor, no el máximo, y creemos que eso es lo que hemos hecho", dijo él durante la conferencia.

John Percival, profesor adjunto de Finanzas de Wharton, dice que Apple debería revisar sus estrategias de precios. "El análisis retrospectivo nos permite ver que el error de la empresa fue haber sido demasiado codiciosa con los precios", dice él. "Los márgenes eran tan altos que acabó permitiendo a la competencia que invirtiera cuánto fuera necesario para clonar los productos de Apple y aun así venderlos a un precio inferior y obtener beneficios. Apple pudo librarse porque tenía siempre un producto nuevo que ofrecer en el momento en que uno de sus productos era clonado con éxito. Tal vez fuera una combinación del desarrollo exitoso de un producto nuevo y suerte".

Apple tenía que garantizar que todo producto nuevo "fuera más espectacular que el anterior" para preservar su tasa de crecimiento, pero eso se volvió insostenible, observa Percival. Él dice que la empresa debería, probablemente, haber establecido precios más "conservadores para mantener la competencia a raya y conceder más tiempo a la empresa para el desarrollo de un producto nuevo". A medida que las empresas crecen, se vuelve imposible mantener la misma tasa de crecimiento, añade.

Crecer

En el escenario siguiente, Apple continuó teniendo éxito, pero estaba también madurando en la época en que Cook asumió la dirección de la compañía, destaca Percival. Ahora, la empresa "necesita comportarse como una empresa madura". Una forma de hacerlo consistiría en darse cuenta de que no puede usar toda su reserva de caja, y de que debería estar distribuyendo los beneficios entre los accionistas en una proporción mucho mayor que la actual", añade Percival.

Para el accionista que quiera estimar el valor futuro de sus inversiones en Apple, el clima de secreto de la empresa no ayuda. Un vacío en la información alimentado por una cantidad de rumores sobre el próximo paso de Apple hizo aún más confusos los intentos de calcular con precisión el valor de la empresa. "Estamos trabajando en cosas que son extensiones de otras visibles, mientras que hay cosas que permanecen ocultas", dijo Cook a los accionistas en enero, según informó Reuters. Él añadió que no quería hablar sobre la serie de innovaciones de la empresa para no alertar a la competencia. "Es fácil percibir que estamos siendo plagiados de todas las formas", dijo.

Según Wayne Guay, profesor de Contabilidad de Wharton, Apple debería ser evaluada según los parámetros convencionales. "El precio de las acciones y la rentabilidad son los principales medidores de desempeño para Cook, o para cualquier consejero delegado de empresa de capital abierto", dice. "Respecto al valor específico de Apple, no hay ningún misterio de hecho. Ciertamente la actual capitalización de mercado, tal y como está determinada por los participantes del mercado, es el candidato más obvio para un cálculo razonable". Esa evaluación se basa en lo mismo en cualquier empresa, el valor presente de los flujos de caja futuros esperados, dice Guay.

Pero Guay reconoce que existen dificultades. "Se trata de elaborar un pronóstico preciso de los flujos futuros de caja esperados. En ese sentido, si preguntas a 100 personas, tendrás 100 respuestas diferentes", dice. "Esas 100 respuestas —o, en realidad, miles de respuestas— son recogidas por los mercados de capitales y determinan el valor actual de Apple".

Según Werbach, "Apple fue una gran empresa, aunque normal, durante buena parte del tiempo en que Jobs estuvo al frente, sobre todo durante su etapa inicial". Él destaca que pocas empresas en la historia lograron lo que Apple hizo en el transcurso de la década en que lanzó el iPod, iPhone y el iPad. "No es nada fácil gestionar una gran empresa, especialmente una empresa del tamaño de Apple y en los mercados en que opera".


Publicado el: 02/04/2014

El nacimiento del iPhone, narrado por uno de sus ingenieros

• por DAISUKE WAKABAYASHI
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Associated Press

Steve Jobs presenta el iPhone el 9 de enero de 2007, en San Francisco.

http://online.wsj.com/article/SB10001424052702303325204579463741782539288.html?dsk=y&mod=WSJS_inicio_MiddleFirst&mg=reno64-wsj&url=http://online.wsj.com/article/SB10001424052702303325204579463741782539288.html?mod=WSJS_inicio_MiddleFirst

En febrero de 2005, Steve Jobs, por entonces presidente ejecutivo de Apple Inc.,AAPL -0.52% le dio un ultimátum al ingeniero de software sénior Greg Christie.

El equipo de Christie llevaba meses tratando de definir la visión para el software de lo que sería el iPhone y cómo interactuarían sus elementos cuando Jobs les dijo que tenían dos semanas para hacerlo o asignaría el proyecto a otro grupo.

"Steve básicamente había perdido la paciencia", recuerda Christie, quien sigue al frente del equipo de interfaz de usuario de Apple. "Quería ideas más grandes y conceptos más grandes".

El equipo de Christie diseñó varias de las funciones del iPhone, como deslizar el dedo para desbloquearlo, hacer llamadas desde el directorio telefónico y reproducir música con controles táctiles. El iPhone reemplazó el teclado por aquel entonces común en teléfonos avanzados con una pantalla que cubría toda la superficie del dispositivo, y ofrecía software que se parecía más a los programas de una computadora personal.

Christie nunca había hablado en público sobre los primeros días del desarrollo del iPhone, pero Apple permitió que lo hiciera en la antesala de un nuevo juicio sobre violación de patentes contra Samsung Electronics Co. 005930.SE +3.74% para subrayar un elemento clave de su defensa judicial: qué tan innovador era el iPhone en 2007, el año de su debut.

Desde entonces, Apple ha vendido más de 470 millones de iPhones. El teléfono se encuentra en el centro de disputas sobre patentes en varios países entre Apple y Samsung, los dos fabricantes de smartphones más grandes y rentables. El gigante de Silicon Valley asegura que Samsung copió sus diseños y características de software, mientras que el fabricante surcoreano argumenta que muchas de las innovaciones del iPhone y el iPad no son exclusivas de Apple.

Apple

Un sistema creado por Apple para probar las primeras versiones del software de lo que sería el iPhone, en 2006.

En otro juicio de patentes, una corte en California falló a favor de Apple y ordenó a Samsung que le pague US$930 millones. Samsung está apelando la decisión.

La próxima ronda empieza el 31 de marzo en Estados Unidos. Apple afirma que Samsung infringió cinco patentes más, incluida la función de "deslizar para desbloquear", cuya invención atribuye a Christie. Por su parte, Samsung la acusa de violar dos de sus patentes. La indemnización podría ser mayor que la adjudicada en el juicio anterior, porque este caso cubre funciones en modelos de teléfonos más recientes que se vendieron en mayor volumen.

Un vocero de Samsung no quiso comentar.

A fines de 2004, Christie, quien se incorporó a Apple en 1996, estaba trabajando en un programa para las computadoras Macintosh cuando Scott Forstall, miembro sénior del equipo de software de la empresa, entró a su oficina, cerró la puerta y le preguntó si quería participar en un proyecto secreto llamado "purple" (morado). El equipo diseñaría un teléfono operado por una pantalla táctil y con un reproductor de música integrado.

Para ese entonces, Jobs había revivido Apple y la había reenfocado alrededor de productos clave, incluido el iPod. Greg Joswiak, vicepresidente a cargo del iPhone y el marketing de productos iOS, monitoreaba otros fabricantes de teléfonos por si aparecía un dispositivo que integrara un reproductor de música que amenazaría el iPod.

El equipo de Christie se abocó a los detalles, como la velocidad perfecta para deslizar listas en el teléfono. Cuenta que su equipo "se golpeaba la cabeza contra la pared" sobre cómo cambiar los mensajes de texto de una lista cronológica de mensajes individuales a una serie de conversaciones separadas similar a los chats en una computadora.

Dice también que su equipo era "increíblemente pequeño". Apple no quiso especificar la cantidad de miembros.

Durante varios meses, Christie hizo presentaciones bimensuales a Jobs en una sala de reuniones sin ventanas en el segundo piso de la sede de Apple en Cupertino, California. Sólo un puñado de empleados tenía acceso a esa sala; el personal de limpieza tenía prohibida su entrada.

El día después de que el equipo de Christie finalmente impresionó a Jobs con su visión del software para el iPhone, tuvo que repetir la presentación para Bill Campbell, director de Apple y un confidente de Jobs. Christie recuerda que Campbell dijo que el teléfono sería mejor que la Mac original. Campbell no devolvió una llamada pidiendo comentarios.

Unos días después, Jobs convocó al equipo para una tercera presentación, esta vez para Jony Ive, el jefe de diseño de Apple. El equipo de Ive estaba diseñando el vidrio para el dispositivo. "Tenía curiosidad por ver cómo íbamos a hacer el truco mágico" de manipular el software, dice Christie.

Con cada presentación, Jobs se apoderó más de la narración y la hizo suya. "Su emoción no tenía límites", recuerda Christie. Tampoco su exigencia de mantener el proyecto en secreto. Jobs ordenó a los empleados que trabajaban en el proyecto en casa que usaran una computadora en una parte privada de su hogar para evitar que alguien viera los detalles por accidente. También obligó a los empleados a codificar imágenes digitales del dispositivo.

La luz verde a principios de 2005 fue el principio de lo que Christie llama "un maratón de dos años y medio". Esto involucró reformular cada parte del teléfono desde cómo revisar mensajes de voz hasta cómo mostrar el calendario. Jobs estaba obsesionado por cada detalle.

A fines de 2006, unos meses antes de que Jobs presentara formalmente el iPhone, el presidente ejecutivo le preguntó a Christie qué álbumes de música serían los mejores para demostrar cómo pasar las imágenes de las portadas. Jobs quería que las tapas tuvieran colores fuertes y muchas caras para que la pantalla del teléfono se luciera, pero la música tenía que ser algo que le gustara a él. Se decidieron por Sgt. Pepper's Lonely Hearts Club Band, de los Beatles.

En los seis meses siguientes, antes de que el iPhone saliera a la venta en junio de 2007, el equipo de Christie hizo otros cambios. A pedido de Jobs, eliminó la vista de pantalla dividida para el correo electrónico, con información del remitente en un lado y el mensaje en el otro. "A Steve le parecía que era tonto partir la pantalla en una pantalla tan pequeña", recuerda Christie.

Casi siete años después, Christie dice que un momento sobresale en su memoria. Unos días antes de la presentación de Jobs, Christie entró al auditorio donde se llevaría a cabo el evento por una puerta lateral utilizando dos identificaciones de seguridad, luego abrió una cortina gruesa. Lo que vio fue una imagen gigante de la pantalla de inicio del iPhone proyectada en la pantalla en un cuarto oscuro. En ese momento, señala, se dio cuenta de lo importante que sería el teléfono.

"Estaba brillando en este enorme espacio", recuerda Christie. "Se me paró el corazón y pensé: 'Esto está sucediendo realmente".

Publicado hoy (5 octubre 2012) en la página de Apple

La pelea del siglo: Apple vs. Google

Por JESSICA E. VASCELLARO y AMIR EFRATI

Desde que se unieron, en 2007, el iPhone y Google Maps parecían el matrimonio perfecto.

El servicio de mapas de Google, que le permite a los internautas hallar establecimientos comerciales, revisar las condiciones del tránsito y obtener instrucciones sobre cómo llegar a un lugar, ha contribuido al éxito del iPhone. La popularidad del teléfono inteligente de Apple, a su vez, ha impulsado el tráfico hacia el motor de búsqueda de Google a través de Google Maps.

La felicidad conyugal, sin embargo, no duró mucho. La tecnología móvil de mapas está a punto de convertirse en el último campo de batalla en la guerra de los dos gigantes de tecnología cuyo objetivo es dominar el futuro de la computación.

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AFP/Getty Images

Eric Schmidt, de Google (segundo desde la izq.), y Steve Jobs, de Apple (derecha), en 2008. La relación entre ambos se deterioró a medida que sus respectivas empresas empezaron a competir.

Antes de que termine el año, Apple contempla eliminar a Google Maps como programa pre instalado en los iPhones y los Ipads y lanzar una nueva aplicación de mapas que funciona con la tecnología de Apple, según fuentes cercanas a la compañía. Apple podría hacer una demostración del nuevo software, que será parte de su próximo sistema operativo móvil, en unos días durante una conferencia anual de desarrolladores que se realizará en San Francisco, indica una fuente cercana.

Apple ha estado preparando durante años el plan para expulsar a Google Maps del iPhone, según ejecutivos de la empresa. Los preparativos se aceleraron cuando los teléfonos inteligentes que funcionan con el sistema operativo Android, de Google, superaron en ventas a los iPhones.

Sin hacer mucho ruido, Apple ha adquirido tres empresas de mapas, fusionando su tecnología con la propia. En los últimos meses del año pasado, Apple dio un primer paso en el desarrollo de un servicio de mapas con la introducción de un "geocodificador", el cerebro detrás de una aplicación de mapas que traduce la latitud y longitud de un teléfono en un punto en el mapa, como una dirección. Antes, Apple dependía del geocodificador de Google.

La publicidad asociada a los mapas o las ubicaciones podría equivaler a 25% de los cerca de US$2.500 millones destinados a anuncios móviles en 2012, según la firma de mercado Opus Research, frente a 10% en 2010. Se espera que este mercado se expanda a medida que crece la cantidad de aplicaciones.

Pero lo que motiva a Apple no son los ingresos publicitarios ligados a los servicios de mapas, sino el control de un activo clave en la cada vez más brutal guerra de los teléfonos inteligentes.

Google Maps es utilizado por más de 90% de los dueños de iPhones en Estados Unidos. Apple cree que al controlar el servicio de mapas y ofrecer funciones que Google no tiene, podrá elevar las ventas de iPhones y estimular a los desarrolladores para que produzcan aplicaciones exclusivas para el teléfono celular.

En el corto plazo, Google perderá ingresos publicitarios y no tendrá acceso a información sobre lo que la gente está buscando a nivel local, que después usa para promocionar la venta de ciertos anuncios. A largo plazo, es probable que su ausencia en el iPhone perjudique la capacidad de la empresa para generar ingresos vinculados al servicio de mapas, dicen ex empleados de Google.

Un portavoz de la firma indicó que resulta prematuro declarar sobre algo que aún no ocurre.

El distanciamiento de las compañías, en todo caso, va más allá de los mapas y el resultado de la batalla repercutirá en la forma en que las personas usarán la tecnología por años.

"Apple apunta directamente a Google en múltiples dimensiones", señala Rajeev Chand, director ejecutivo del banco de inversión Rutberg & Co., aludiendo a los mapas y las búsquedas en Internet. "Google y Apple están inmnersos en una batalla sobre datos, aparatos, servicios y el futuro de la computación. Es la batalla histórica de la actualidad".

Durante años, Apple y Google fueron modelos de la colaboración. Cada una se ceñía a sus mercados: Apple a las computadoras y el hardware y Google a las búsquedas en la web y la publicidad en línea. Steve Jobs, el fundador y ex presidente ejecutivo de Apple tenía cálidas relaciones con Eric Schmidt, el ex presidente ejecutivo de Google y miembro de la junta directiva de Apple entre 2006 y 2009.

Pero el ascenso de los teléfonos inteligentes dejó todo eso en el pasado. La incursión de Google en la telefonía móvil tomó a Jobs por sorpresa. Google ingresó posteriormente al negocio del hardware con la compra de Motorola Mobility Holdings, un fabricante de celulares. Google también ha lanzado una tienda de aplicaciones móviles que compite con iTunes, de Apple. Los teléfonos inteligentes con el sistema operativo Android se venden más que los iPhones en el mundo.

Apple no se ha quedado de brazos cruzados. Empezó a vender publicidad móvil, un terreno dominado por Google. El año pasado, Apple presentó Siri, un "asistente virtual" activado por voz que brinda una nueva forma de buscar información desde un iPhone.

Algunos ejecutivos de Google creen que Apple está tratando de que los usuarios de iPhones realicen menos búsquedas tradicionales en sus dispositivos. Varios analistas estiman que la mayor parte de los ingresos de Google por concepto de publicidad móvil provienen de los usuarios de iPhones. Google ha acelerado sus planes para lanzar un asistente de búsquedas activado por voz para los teléfonos que usan Android, el que sería introducido en el transcurso del año, según fuentes cercanas.

La meta de Apple es desarrollar una tecnología "holística" que integre los mapas con otros programas de software de Apple, dice una persona al tanto de la estrategia de la empresa. Por ejemplo, si el software iCalendar sabe que una persona tiene una reunión pronto en el otro lado de la ciudad, podría enviarle una alerta acerca de las condiciones del tránsito.

El equipo de Google Maps no ha escondido en los últimos meses su preocupación de que Apple reemplace al servicio en el iPhone, puesto que se estima que hasta la mitad de las personas que acceden a Google Maps lo hacen desde un iPhone, dicen fuentes al tanto.

Su consuelo es el crecimiento de los teléfonos con el sistema operativo Android, que viene con el servicio de Google Maps incorporado. Tras enterarse de que Apple podría develar su servicio de mapas la semana entrante, Google organizó rápidamente una conferencia para el 6 de junio. El propósito: revelar "la próxima dimensión de Google Maps".

Google presentó versiones reforzadas de su Google Maps y Google Earth. En el último, la empresa empezará a ofrecer imágenes en 3D de zonas metropolitanas enteras y ya no sólo edificios. Además, Google Maps estará disponible en aparatos que funcionan con Android, incluso si el dispositivo no tiene conexión a Internet.

Entrevistas inéditas a Steve Jobs revelan sinceras opiniones sobre la industria

Por Juan Pablo Oyanedel / FayerWayer

Brent Schlender, quien trabajó en los medios Wall Street Journal y Fortune de Estados Unidos, reveló una interesante compilación de entrevistas realizadas a Steve Jobs, difunto co-fundador y ex-CEO de Apple.

En ellas es posible extraer la visión particular que este personaje tenía acerca de la industria, haciendo referencias a sus modelos de administración, su visión acerca de la relación entre Hollywood y Silicon Valley, la posible fusión entre la televisión y los PCs, el tiempo que pasó en Pixar y hasta los errores que cometió en 1979, cuando visitó el PARC de Xerox y perdió de vista la segunda revolución tecnológica más grande de la historia después de las interfaces gráficas de usuario.

Comparando su gestión a The Beatles (Dicho el año 2004):

Mi modelo de gestión se basa en The Beatles. El motivo por el que lo digo es porque cada una de las personas clave en The Beatles retuvo al resto de irse en direcciones hacia tendencias negativas. De cierta forma, se vigilaban entre ellos. Y cuando se separaron, nunca volvieron a hacer algo tan bueno. Era la química de un pequeño grupo de personas la que era mayor a la suma de las partes.

La gran tecnología que se perdió durante su visita al campus Xerox PARC durante el año 1979, cuando además de ver las interfaces de usuario que formaron parte del Apple Lisa, vio algo parecido a la Internet actual y no le dio importancia (año 1991):

Durante los últimos años en NeXT, vislumbré un poco mejor lo que realmente vi en el Xerox PARC (en 1979), que fueron dos cosas. La primera me sesgó a la otra porque era demasiado deslumbrante. La primera, por supuesto, era la interfaz gráfica de usuario. La segunda cosa que vi, pero no vi, fue la elaborada red de computadoras personales (…) en el PARC tenían 200 computadoras en red utilizando correo electrónico y servidores de archivos. Era una comunidad electrónica de colaboración que usaban a diario. No vi eso porque estaba demasiado emocionado con la interfaz gráfica de usuario. Me tomó a mi, y en cierta medida al resto de la industria, una década para finalmente dedicarnos al segundo gran descubrimiento: usar las computadoras para la colaboración entre los seres humanos en lugar de sólo herramientas de productividad individual.

La opinión de Jobs sobre la relación entre la TV y los PC (año 1998):

No creo que las computadoras y los televisores se vayan a fusionar. He pasado tiempo suficiente en la industria del entretenimiento como para saber que el contar historias es algo lineal. No es interactivo. Uno va a la TV cuando quiere apagar el cerebro. Uno va a la computadora cuando quiere encender su cerebro. No son la misma cosa.

Sobre el esfuerzo en Pixar:

Pixar ha sido una maratón, no un salto. Cuando corres una maratón, hay veces que te preguntas: ¿Por qué estoy haciendo esto? Pero te bebes un poco de agua y en la próxima curva, cuando recuperas el aliento, recuerdas la línea de meta y sigues adelante.

Sobre la (nula) relación entre Silicon Valley y Hollywood:

Hollywood y Silicon Valley son como dos barcos pasando por la noche. No intercambiarán pasajeros. Hablan un idioma diferente; crecieron con modelos completamente distintos acerca de cómo hacer crecer un negocio, de cómo atraer y retener empleados, de todo.

El modelo de “arrendar” música a través de subscripciones:

Nadie quiere subscribirse a la música. La han comprado durante 50 años. Compraron LPs, 8-tracks, cassettes, compraron CDs. ¿Porqué habrían de querer arrendar su música? A la gente le gusta comprarla y hacer lo que quiera con ella cuando la compran.

Link: Exclusive: New Wisdom From Steve Jobs On Technology, Hollywood, And How “Good Management Is Like The Beatles” (Fast Company)