El negocio de ofertas diarias por Internet se empieza a consolidar

Por SHAYNDI RAICE

El negocio de ofrecer ofertas diarias por Internet atrajo millones de dólares en inversión de capital y motivó la aparición de decenas de clones de los líderes del mercado en Estados Unidos Groupon Inc. y LivingSocial Inc. Ahora la industria comienza a sacudirse.

Casi un tercio de todos los sitios de ofertas diarias en EE.UU. —170 de un total de 530— han cerrado o han sido vendidos en lo que va del año, según el sitio de compilación de ofertas diarias Yipit.com. Incluso grandes empresas como Facebook Inc. y Yelp Inc. que podrían aprovechar su gran número de usuarios para establecer un negocio de ofertas diarias se han replegado.

El negocio de las ofertas diarias se ha convertido en una "carrera armamentista", en la que los competidores gastan dinero para atraer suscriptores y cientos de empleados, y lo que hace difícil que otros sitios puedan seguirles el paso, indicó David Ambrose, cofundador de Scoop St., que el mes pasado fue comprado por su rival BuyWithMe Inc. por una suma no revelada.

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Rob Bennett for The Wall Street Journal

David Ambrose, cofundador del sitio Scoop St

Detrás de la depuración está la economía cambiante del negocio de las ofertas diarias en la web.

Establecer un sitio de ofertas diarias —en el cual el sitio se queda con una parte de los cupones en línea que les ofrece a los consumidores— sólo requiere una página web, algunos correos electrónicos y empresas locales que estén dispuestas a ofrecer un descuento. Pero a medida que la industria comienza a madurar, los costos de este tipo de negocios aumentan notablemente.

En particular, el costo de adquirir suscriptores que compren una oferta diaria se ha ido a las nubes en los dos últimos años, indicaron ejecutivos del sector. Al principio hacía falta poco marketing para captar suscriptores que tuvieran curiosidad sobre las ofertas diarias, pero ahora hace falta un mayor gasto para llegar a los demás consumidores y para sobresalir entre tantos competidores.

Por ejemplo, Groupon, el líder del mercado que presentó la documentación para salir a bolsa en junio, gastó alrededor de US$7,99 para adquirir cada suscriptor que actualmente aprovecha una oferta diaria en el primer trimestre de 2010, según los datos de la empresa. Para el segundo trimestre de 2011, esa cifra se había casi triplicado a US$23,46.

En general, Groupon gastó US$378,7 millones en iniciativas de marketing en el primer semestre de 2011, un alza frente a los US$35,5 millones del mismo período del año anterior, según los documentos. Muchos sitios web más pequeños no tienen la capacidad económica para competir.

Los sitios también deben contratar cada vez más agentes de ventas para conseguir ofertas para cupones de los comerciantes locales. Groupon tiene 990 empleados de ventas en EE.UU. y Canadá, un aumento frente a los 201 que tenía hace un año, según la empresa. LivingSocial, el segundo en este segmento, reforzó su fuerza de ventas a 700 empleados en relación a los 191 de hace un año, afirmó un vocero de la empresa.

Groupon les paga a sus vendedores alrededor de US$35.000 al año, y esos salarios pueden aumentar hasta US$100.000 con las comisiones, según una fuente cercana. Los sitios más pequeños que suelen contratar sólo un puñado de empleados de ventas y pagan sólo por comisión sienten la presión de competir con esos paquetes salariales, sostuvieron ejecutivos de la industria.

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Por STU WOO

En algún momento, las tareas laborales de Tim O'Shaughnessy, el presidente ejecutivo de LivingSocial Inc., incluían sacar la basura. Ahora, a los 29 años, conduce una empresa de comercio electrónico con 3.500 empleados y una valoración en alza que enfrenta a decenas de competidores.

La empresa fundada hace dos años, que dice esperar este año ingresos por US$1.000 millones, sigue las huellas de Groupon Inc., líder del mercado de ofertas diarias mediante la venta en línea de cupones de descuento en negocios locales. En abril, los inversionistas valoraron LivingSocial en alrededor de US$3.000 millones, según personas al tanto del asunto. La empresa ha contratado banqueros para una posible salida a bolsa.

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Bloomberg News

Tim O'Shaughnessy, líder de LivingSocial, una empresa de cupones de descuento.

Sin embargo, el negocio de las ofertas diarias tiene sus escépticos. Las barreras de entrada son bajas, lo que estimula la aparición de sitios que imitan el modelo y generan presión sobre los márgenes de la industria. Y aunque LivingSocial ha realizado una campaña publicitaria en la televisión estadounidense, la marca no alcanza el nivel de reconocimiento de Groupon, que recientemente solicitó aprobación para una oferta pública inicial, con un debut que se espera alcance un valor de US$20.000 millones.

La primera oficina de LivingSocial, ubicada sobre una tienda de antigüedades en Washington, contaba con una bañera donde los empleados tiraban la basura luego de que se llenaran los cestos y que O'Shaughnessy, fundador de la empresa, tenía que vaciar cada semana.

Durante una entrevista en la nueva sede de la empresa, mucho más grande, O'Shaughnessy prefirió no hablar sobre una posible salida a bolsa, pero se refirió al crecimiento de LivingSocial, a su rivalidad con Groupon y al futuro de la industria de las ofertas diarias. A continuación, algunos extractos.

WSJ: Cuando los analistas hablan del sector de las ofertas en línea, a menudo aparece la palabra "burbuja". ¿Eso le molesta?

O'Shaughnessy: Nosotros operamos nuestra empresa. Si tomara todo lo que dicen los expertos como si se tratara del Evangelio, estaríamos en un lugar muy diferente al que estamos ahora.

WSJ: ¿Tienen razones para ser escépticos?

O'Shaughnessy: Creemos que es algo fuerte. Vemos un gran crecimiento en las cosas. Tenemos más de un millón de personas que nos han comprado tres veces o más. Estamos aumentando nuestra base de comerciantes y nuestra visibilidad. Así que creemos que hay mucha fuerza en lo que estamos haciendo y el negocio sigue creciendo.

WSJ: ¿Cuál es la parte más difícil de estar al frente de una empresa que crece tan rápido?

O'Shaughnessy: Bueno, más allá del hecho de que antes solía conocer a todo el mundo y ahora no, ha habido un montón de cosas que no ocurren en otras situaciones. Hemos tenido cuatro oficinas diferentes en el último año y medio. Una de las cosas más difíciles, y algo en lo que realmente hemos trabajado de manera diligente, es en cómo mantener un buen proceso de contratación para asegurarnos de incorporar al tipo correcto de personas y garantizar que experimenten la cultura y los valores fundamentales de la empresa.

WSJ: Parecería que el control de calidad resulta afectado cuando se contratan seis personas por día.

O'Shaughnessy: Tratamos de que eso no ocurra. Hicimos un montón de cosas para inculcar los valores. Por ejemplo, están escritos en las paredes de las oficinas. Nos aseguramos de que todo el mundo los entienda y damos ejemplos concretos al respecto.

WSJ: ¿Cómo describiría la cultura de la empresa?

O'Shaughnessy: La gente aquí trabaja duro. Una de las cosas que creo firmemente es que desde el lunes en la mañana hasta el viernes al mediodía es momento de trabajo en LivingSocial. Algunas veces tenemos que trabajar hasta muy tarde... sin embargo, sábados y domingos todo el mundo tiene que recuperarse.

WSJ: Están por establecerse en mercados más pequeños, como Worcester, en Massachusetts, y Monterrey, en California. ¿Hay acaso algún mercado que sea demasiado pequeño para LivingSocial?

O'Shaughnessy: Creo que seremos capaces de dar soluciones a todo tipo de negocios locales a medida que sigamos evolucionando. Pero en este momento, es probable que no nos vea en un lugar con una población de 1.726 personas, simplemente porque no tenemos un buen modelo que rinda en ese contexto.

WSJ: ¿Qué fue lo que le pareció más interesante cuando Groupon anunció su salida a la bolsa?

O'Shaughnessy: Cuando se está en el negocio y ve cierta falta de claridad en la forma que la gente opera, uno hace conjeturas, y algunas de esas conjeturas son correctas y otras son equivocadas. Soy una persona que viene del terreno de los datos, entonces me resulta interesante ver cuáles son los números. Porque de esa manera, con esos datos, se pueden establecer coincidencias y saber qué tan acertadas eran nuestras conjeturas.