Los contenidos colectivos, fuente de los nuevos negocios electrónicos

 

Por Maryem Castillo / El País

La financiación colectiva comienza a irrumpir en el mercado electrónico. Varias de las empresas que han desfilado por el escenario madrileño del European Ecommerce Conference 2012 lo demuestran: Myfab es una tienda de mobiliario de diseño con un modelo de cocreación y coproducción con los consumidores, eliminando intermediarios. Waze es una comunidad de conductores para conductores que se nutre de la información de los mismos en tiempo real. Quirky es una web de financiación colectiva que proporciona oportunidades a los inventores para sacar adelante sus proyectos. Poshmark es una web de moda, en la que los usuarios compran, venden o intercambian ropa de segunda mano.

El turno de los empresarios. Diez compañías de comercio electrónico ystartups pasaron por el EEC para contar su historia de éxito, dar consejos a los nuevos emprendedores sobre lo que, en su experiencia, se debe hacer (o no) a la hora de lanzar una compañía. Y cómo no, para publicitarse.

Todos coinciden en que el futuro del comercio electrónico pasa por una participación más activa de los clientes, que más que clientes son usuarios que en comunidad interactiva participan, contribuyen al proceso de desarrollo de un producto. Además de que los móviles jugarán una parte más activa de la actual en el negocio en la red y de que hay que apostar por la calidad antes que por la cantidad.

Para emprender hay que tener claro que necesita el mercado. Joel Shimkai, consejero delegado de Grindr (una red social para la comunidad gay) lo resume: “Asegúrate que tu negocio resuelve un problema. Y cuanto mayor sea, mayor éxito tendrá. La pregunta no es ¿cómo ganar dinero con mi negocio?, sino ¿qué es lo que quieren mis usuarios? Así consigues ingresos.”

La experta financiera Inmaculada Martínez, una de las primeras mujeres emprendedoras españolas, cuenta los cuatro tipos de inversores que necesita una empresa en cada paso del proyecto. Su presentación, una de las más valoradas, destacóo la importancia de desarrollar el capital humano y social así como la cultura colaborativa de una compañía poniendo como ejemplo el caso de los alicantinos de Panoramio, “esos héroes” a los que Google compró por el potencial humano que tienen. “Es que una cosa es ser emprendedor y cambiar la vida de las personas con tu idea y otra que alguien decida invertir por ti. Nadie habla de estos chicos porque no tenían financiación externa aunque hayan revolucionado el mercado al prever la importancia de la fotografía en el futuro de Internet”, cuenta Martínez.

El futuro será móvil. Manis Chandra, de Poshmark, considera que los móviles se están convirtiendo en un punto focal de nuestras vidas: “La comunicación instantánea tiene muchas ramificaciones en el comercio electrónico porque unifica las ventas online y offline, y permite acercar al vendedor con el consumidor”.

Hotelstonight nace dirigida exclusivamente para plataformas móviles. Su directora para Europa, Heatther Leisman, aclara que la clave en este tipo de empresas está en la calidad. “El reto no es solo conseguir un usuario, sino que regrese a utilizar el servicio. Debes tener un contenido controlado y de calidad. Enfócate en que los clientes sean felices y estén satisfechos con el servicio. Y recuerda que las plataformas móviles tienen un estilo diferente. Si no puedes resumir en una frase lo que hace tu compañía es que has hecho algo mal”.

El negocio comienza por emprender y arriesgarse. Bern Kauffman, de Quirky, ha encandilado al público al narrar como comenzó su primera empresa a los 18 años con el patrocinio de sus padres y de inversores privados que le proporcionaron unos dos millones de dólares: “Soy un tipo convincente. Lo importante es tener una buena historia”. Y agrega: “Si tienes una idea y crees en ella, hazla”.

Klaus Nyengaard, director general de JustEat, que lleva comida de restaurantes a domicilio que recientemente absorbió a la española Sindelantal.com, apuesta por la pasión como motor del emprendimiento: “Es clave en cualquier negocio”. Pero también advierte sobre “el lado oscuro de esa fuerza pasional” porque si lo intentas demasiado y no funciona, algo va mal y es mejor cambiar de rumbo. Nyengaar no cree que la crisis económica actual influyan en los negocios “si hay un nicho, una necesidad que cubrir”. El danés resume las claves del éxito para una compañía en la red: ambición, pasión, cultivar una cultura de confianza, entender la cultura local y balancear la relación entre el emprendedor y los profesionales.

La palma de las polémicas se las lleva Matthew Michelsen, consejero delegado de Backplane, (la red detrás de la comunidad littlemonsters.com de Lady Gaga) que asegura que la información que el usuario agrega a una comunidad puede comercializarse. "Solo tienes que decirlo de frente, que el público lo sepa antes de apuntarse a ella". Michelsen tiene una meta interesante: vender la privacidad en las comunidades sociales online, como si fuera un bien. Asegura que las estadísticas le apoyan. “La gente renuncia a muchas cosas para participar en las redes sociales actuales, y ni siquiera lo saben. Yo se lo digo de frente y una vez dentro, puedes irte pero tu información se queda con nosotros”.

Para Michelsen los sistemas actuales no son auténticas comunidades porque inhiben el diálogo, se focalizan en cantidad no en cualidad y tienen una pobre integración de las diversas plataformas de expresión. La clave, según Michelsen, está darle más poder al usuario.

Las guerras de Wikipedia

Un grupo de expertos analizó el comportamiento de las luchas editoriales que se producen en la enciclopedia libre.

Por Anahí Aradas / BBC Mundo

La enciclopedia en línea Wikipedia es el gran ejemplo contemporáneo de proyecto colaborativo multilingüe a través de la red.

Su estructura evoluciona segundo a segundo sin la supervisión de un equipo experto, en un constante proceso de construcción y deconstrucción de la mano de editores voluntarios en todo el mundo.

Pero esta colaboración no se da siempre de forma pacífica, ya que en ocasiones los editores se enzarzan en interminables guerras de ediciones en torno a temas controvertidos.

Un grupo de investigadores húngaros analizó recientemente el comportamiento de este fenómeno, descubriendo que los conflictos editoriales varían según el idioma y son interminables cuando se refieren a términos como 'homosexualidad' o a personajes como el expresidente estadounidense George W. Bush.

Definición

La propia Wikipedia cuenta con un apartado dedicado a este fenómeno, que es descrito como la "edición de texto de un determinado artículo por uno o más usuarios", donde cada usuario en desacuerdo con el otro "revierte el artículo a su propia versión neutral".

Que existan correcciones mutuas entre editores no es algo extraño, ya que es precisamente la esencia motora de la página, el problema es cuando se desatan luchas interminables que pueden poner en riesgo el equilibrio de los contenidos.

Estas batallas pueden originarse por dos motivos: el primero por lo que se conoce por "vandalismo", editores ocasionales que introducen un cambio "malévolo" que es automáticamente corregido por un editor riguroso.

Pero el segundo, y que es precisamente el que interesó a los investigadores de la Universidad de Tecnología y Economía de Budapest (BME), es el que surge del tratamiento de temas ideológicamente controvertidos.

En español se discute de fútbol

El artículo de Wikipedia dedicado al expresidente George W. Bush es origen de guerras editoriales "interminables".

Según publicaron en la Public Library of Science (PLoS ONE) los investigadores del BME, palabras como homosexualidad, anarquismo, Jesús, Israel o Apartheid provocan encarnizadas luchas de tecleos.

En cuanto a temáticas, explicaron, existen puntos de conflicto comunes en toda la enciclopedia, sobre todo en lo que tiene que ver con asuntos políticos o religiosos.

Sin embargo, se dan algunas particularidades en determinados idiomas, como el español, donde abundan las peleas en todo aquello que tenga que ver con el fútbol, mientras que los franceses se pelean más por temas vinculados a la ciencia o la filosofía.

¿Cómo identificar a las palabras generadoras de conflictos? Una manera de hacerlo, según el estudio, es observando cuán largo es el apartado de "discusión", al que se puede acceder a través de la pestaña con ese nombre situada justo al lado de la página principal con la definición.

Este espacio se incorporó a la página para que los autores puedan llegar a un consenso sobre un determinado artículo "de forma educada".

Pero este sistema no es del todo preciso, observaron, sobre todo en el caso de la Wikipedia en español, donde apreciaron que las discusiones suelen ser siempre más largas en proporción al tamaño del artículo en sí.

El controvertido George W. Bush

Por eso, el estudio acude al análisis del número de revisiones realizadas a un artículo concreto.

Un ejemplo claro es el artículo de Wikipedia dedicado al expresidente de Estados Unidos George W. Bush, que es considerado uno de los artículos más editados de la enciclopedia online. Tan sólo en 2005 se modificó 21.507 veces.

El ejemplo del expresidente estadounidense forma parte del grupo de "guerras interminables", palabras donde las batallas nunca cesan. No obstante, admitieron, estos son casos minoritarios, ya que en la mayoría de casos los editores llegan a un acuerdo tarde o temprano.

Instaurar la paz virtual

Los temas religiosos o políticos son los que más enfrentamientos editoriales generan en Wikipedia.

¿Cómo hace Wikipedia para instaurar la paz?

El estudio de la BME demostró que las batallas editoriales puntuales son protagonizadas por apenas un puñado de editores.

Es por ello que en cuanto la enciclopedia detecta un comportamiento anómalo opta por bloquear temporalmente o expulsar a editores peleones.

Para ello se aplica lo que se conoce como la regla de las "tres reversiones", entendiendo por reversión la acción de deshacer las acciones de otro editor.

Si el editor lo hace más de tres veces, ya sea en su totalidad o en parte del texto en un periodo de 24 horas, es inhabilitado temporalmente de la página.

El estudio sobre las guerras de Wikipedia es obra de los investigadores Taha Yasseri, Robert Surni, Andras Runge, Andras Kornai y Janos Kertesz, del departamento de Físicas teóricas de la BME y puede visitarse en la página del PLoS ONE.

Del Crowdsourcing a Kony 2012: Macrowikinomics: Nuevas Soluciones para un Planeta Conectado

Una nueva forma de tercerizar un trabajo en Internet

Por RACHEL EMMA SILVERMAN

El año pasado, el proveedor de acceso a Internet AOL Inc. trató de determinar si estaba usando su videoteca del modo más eficiente. La tarea requería un inventario para saber cuáles de las miles de páginas que publica al día contienen videos.

Daniel Maloney, el ejecutivo de AOL a cargo del proyecto, consideró la creación de un software que detectara videos, pero concluyó que ello llevaría demasiado tiempo y no cumpliría con el plazo del proyecto. También pensó en contratar trabajadores temporales pero se dio cuenta de que eso también dilataría la tarea. Así que optó por una alternativa que está ganando adeptos entre las grandes empresas: el crowdsourcing, una especie de tercerización masiva.

Se trata de proyectos que habitualmente se dividen en tareas pequeñas que son publicitadas en un sitio web y asignadas al que éste interesado en realizarlas. Muchas empresas que han recurrido al crowdsourcing pagan centavos por microtareas para completar proyectos como verificar datos, digitalizar formularios escritos a mano e ingresar información a una base de datos. Decenas de servicios, como Mechanical Turk y CrowdFlower, de Amazon.com, han surgido en los últimos años para ayudar a las empresas a llevar a cabo estas tareas a muy bajos costos.

Los ingresos de las empresas orientadas al crowdsourcing crecieron 74% entre 2010 y 2011, según datos preliminares recopilados por la firma de mercado Crowdsourcing.org.

Richard Borge

Las empresas que han utilizado estos servicios señalan que, en general, son más baratos y veloces que contratar empleados temporales o recurrir a firmas tradicionales de tercerización. Este tipo de trabajo puede costar hasta la mitad de una tercerización convencional, indica Panagiotis Ipeirotis, profesor asociado de la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York.

Algunas microtareas pueden demorar unos pocos segundos y costar algunos centavos de dólar. Otras tareas más complejas que involucran la redacción o transcripción de textos pueden pagar en Estados Unidos entre US$10 o US$20 por trabajo. Labores más especializadas como escribir código, por ejemplo, son mejor remuneradas.

Para su proyecto de video, AOL acudió a Mechanical Turk, que cuenta con cerca de 500.000 trabajadores inscritos provenientes de 190 países. Amazon dice que empresas como Microsoft Corp. y LinkedIn Corp. han usado sus servicios, por los cuales Amazon cobra a los clientes 10% del total del costo de la mano de obra.

AOL le preguntó a los empleados que participaron en la iniciativa de crowdsourcing que identificaran las páginas que contenían videos y determinaran su fuente y ubicación en la página.

Al cabo de una semana, la iniciativa ya estaba en marcha y se completó en un par de meses, cuenta Maloney, un plazo mucho menor de lo que hubiera demorado la compañía en contratar empleados temporales o crear un programa de software específico. AOL no quiso revelar cuánto invirtió, pero Maloney dice que todo el proyecto costó lo mismo que lo que hubieran pagado a dos empleados temporales durante el mismo lapso de tiempo.

La práctica del crowdsourcing, no obstante, genera algunas preocupaciones. Un estudio realizado en 2010 por Ipeirotis, el catedrático de NYU, halló que 40% de las solicitudes de microtareas que apareció en Mechanical Turk durante un período de dos meses correspondió a la elaboración de correo basura. Amazon cuestiona los resultados de la investigación y asegura contar con severas medidas para prevenir el correo basura.

Ipeirotis reconoce que desde que salió el estudio, Amazon ha mejorado la supervisión de Mechanical Turk para impedir el spam.

Consumo colaborativo: ¿Cuántas cosas poseemos?

Por Clemente Álvarez / Ecolaboratorio / El País

¿Cuánta gente tiene en su casa una taladradora eléctrica para hacer agujeros en la pared? Según Rachel Botsman, coautora del libro ‘What's mine is yours: The rise of collaborative consumption’, por lo general un ciudadano corriente utiliza esta máquina unos 12-13 minutos en toda su vida. No es mucho. Aunque, si lo pensamos bien, nuestras casas están llenas de objetos que realmente vamos a usar muy poco. Frente a la acumulación de bienes en propiedad en las sociedades ricas, son cada vez más los que, como Botsman, defienden volver a unconsumo colaborativo: por ejemplo, compartir la taladradora entre varios o cambiarla en Internet por algo diferente cuando dejemos de necesitarla. Este tipo de consumo colaborativo, que puede adoptar formas muy distintas, fue seleccionado por la revista TIME en 2011 como una de las diez ideas que cambiarán el mundo.

Ordenadores, teléfonos móviles, robots de cocina, libros, cámaras de fotos, zapatos… ¿Alguien se ha detenido a contar cuántas cosas poseemos hoy en día? En WWF Francia estiman que en la actualidad tenemos de 3.000 a 4.000 objetos en nuestros hogares, 15 veces más que nuestros abuelos. El dato viene de otro libro, este en francés, ‘Il y aura l'âge des choses légères: design et développement durable’, del ecodiseñor Thierry Kazazian.

Quienes más saben de esto también son los que se dedican justamente a cargar con todas estas cosas de un lado para otro. Según la empresa de mudanzas Zarza, las cantidades varían mucho de una casa a otra, pero hoy en día una familia española corriente puede mover con ella unos 30-40 m³ de pertenencias. Esto son unas 60- 100 cajas, aparte de muebles. Aunque pueden ser bastantes más bultos si en la casa hay muchos libros, vajillas, juguetes… 

“Algún día miraremos al siglo XX y nos preguntaremos por qué poseíamos tantas cosas”. De esta forma comienza Bryan Walsh su artículo en TIME sobre el consumo colaborativo. ¿De verdad se acabarán generalizando en el XXI estas otras formas de consumir más sociales? Desde luego, en los últimos años se han producido algunos cambios relevantes.Internet y la cultura digital han supuesto una ruptura en la forma en que se consume: en la Red los usuarios están más acostumbrados a compartir que a poseer y tampoco es necesario tener ya físicamente una obra para disfrutar de música, cine, libros... No es tan importante ser propietario como tener el acceso. Además, la tecnología permite estar ahora todos conectados, lo que facilita el intercambio y la colaboración. Y luego, claro, están las lecciones de la Gran Recesión: las consecuencias del endeudamiento de las familias para comprar una vivienda, los límites de un sistema basado en no dejar de consumir... 

Hoy en día son muchas las formas distintas que puede adoptar este nuevo consumo colaborativo. Como explicó Botsman en una charla TED, todas ellas se pueden agrupar entres tipos distintos (se le pueden poner subtítulos en español al vídeo): 

-El mercado de redistribución: Pongamos que tenemos algo que ya no nos sirve, con Internet resulta sencillo tratar de vendérselo a otra persona, cambiarlo por otro objeto que nos sea más útil o incluso regalarlo. Como incide Botsman en el vídeo, es una forma de alargar la vida de los objetos, de aplicar las 5 “R”: ”: reducir, reutilizar, reciclar, reparar y redistribuir.

-El estilo de vida colaborativo:  Consiste en intercambiar recursos, ya sean dinero, habilidades, alojamiento… Los centros de ‘coworking’ permiten compartir oficina. El ‘couchsurfing’ se basa en crear comunidades de gente dispuesta a acoger a otros usuarios en su casa cuando viajan. Los bancos de tiempo intercambian tiempo, es decir, cruzan servicios o favores que requieren de tiempo para llevarlos a cabo. El ‘landshare’ es un sistema para poner en contacto a gente que quiere cultivar con otros que tienen un terreno donde hacerlo. También relacionado con el espacio, se puede compartir plaza de aparcamiento o un sitio donde guardar cosas. Hay muchos más ejemplos para intercambiarcasa en vacaciones, colaborar en la financiación de proyectos creativos (‘crowdfunding’), intercambiar herramientas entre vecinos…

-El servicio de producto: Se trata de comerciar con servicios, no con productos. Uno no compra una lavadora, sino que paga por un lavado en la lavandería. No paga por llevarse una bicicleta a casa, sino por el derecho a utilizar las de un sistema público. Esto se podría aplicar a muchas otras cosas que en realidad pasan mucho más tiempo apagadas que encendidas: como la taladradora de antes. O un coche. En París, ya ha comenzado a funcionar el sistema de alquiler de coches eléctricos similar al de las bicicletas (Autolib). ¿Es tan imprescindible hoy en día tener un coche en propiedad? Lo cierto es que la posesión de un automóvil propio implica muchos más costes que pagar el carburante (calculadora del coste de tener coche).

Algunas de estas formas de consumo colaborativo tienen claras ventajas ambientales: como compartir automóvil para un mismo trayecto. Por lo general, parece lógico también pensar que se reduce el impacto cuando lo que se intercambian son objetos o máquinas (al evitar tener que fabricar otros artículos iguales y optimizar el uso de recursos). Sin embargo, esto no tiene que ser así necesariamente.

En un post anterior sobre los sistemas de consumo basados en servicios se explicaba que el compartir una taladradora o un cortacésped no siempre resulta mejor. Como constatóla investigadora Oksana Monte, en su tesis doctoral en el International Institute of Industrial Environmental Economics de la Universidad de Lund (Suecia), sí se produce un impacto menor cuando se comparten estas máquinas entre vecinos de una zona residencial, pero en algunos escenarios de alquiler en puntos más alejados las emisiones de CO₂ eran mucho mayores por los muchos desplazamientos para recogerlas y devolverlas. Así pues, el impacto real de estos sistemas va a depender especialmente del diseño y de la eficiencia de la red.

Convirtiendo a la masa humana en software

Usar el 'crowdsourcing' para tareas difíciles como la comprensión del discrurso o el análisis de imágenes, el software podría dar lugar a aplicaciones más inteligentes.

Por Tom Simonite

Permitir que el software deje las tareas más difíciles en manos de seres humanos debería dar lugar a aplicaciones y otros programas más inteligentes para móviles, según los fundadores de la nueva empresa MobileWorks. Esta startup permite a los programadores incluir la inteligencia humana en su software mediante el crowdsourcing. El crowdsourcing, también conocido como tercerización masiva, es la práctica de enviar fragmentos de un problema mayor a mucha gente diferente a través de la Web.

Páginas web como  Mechanical Turk de Amazon ya proporcionan un lugar al que subir tareas para que las resuelva una multitud de trabajadores anónimos que reciben pequeñas cantidades de dinero por cada tarea que completan. Pero Anand Kulkarni, uno de los tres fundadores de MobileWorks, afirma que el servicio de Amazon y otros parecidos son demasiado imprecisos y lentos para incorporar a un programa de software que necesita resolver problemas con rapidez.

“El crowdsourcing es atractivo porque los ordenadores son mucho peor que los humanos realizando determinadas tareas”, sostiene Kulkarni, “pero las opciones que tenemos hoy en día no nos están dando todo el potencial de tener un ser humano dentro de tu programa de ordenador”. Muchas de las ideas de MobileWorks se originaron en la Universidad de California, Berkeley (Estados Unidos), donde Kulkarni investigaba sobre crowdsourcing y su potencial para resolver problemas inmediatos que son un reto para el software, como la navegación por medio de robots. “Una tarea así, en la que necesitas una respuesta en tiempo real no podría resolverse gracias a Mechanical Turk, porque no se comporta como un ordenador”, explica Kulkarni. “Pueden pasar días hasta recibir una respuesta y ésta puede ser errónea”.

MobileWorks puede hacerse cargo de esas tareas, según Kulkarni. Los servicios decrowdsourcing que existen hasta la fecha implican la existencia de una persona que rellena un formulario especificando la tarea que hay que completar. Por el contrario, MobileWorks completa trabajos enviados por software usando interfaces de programación de aplicaciones (APIs, en sus siglas en inglés), que permiten que un software se conecte con otro. El software de MobileWorks traduce el trabajo enviado por sus APIs en tareas que se distribuyen al grupo de trabajadores de la empresa. Los resultados se recopilan y son reenviados al software que hizo la petición, que se comporta como si hubiera recibido la respuesta de otro programa de software, no de un grupo de personas. “Es una caja negra para la inteligencia humana”, explica Kulkarni. “El software puede tratarnos como otro programa de software con la inteligencia de un humano”.

Hasta ahora MobileWorks ha creado APIs específicas para extraer datos de páginas web o transcribir textos escritos a mano.  Kulkarni afirma que la empresa también puede “forzar los límites” del crowdsourcing y enfrentarse a tareas como la transcripción de audio o el procesamiento de imágenes en tiempo real. Estas peticiones destacan por necesitar respuestas rápidas. El software de MobileWorks da prioridad a esas peticiones sobre otras y convoca a más trabajadores mediante mensajes de texto si la cantidad de empleados que está conectada en ese momento no es suficiente.

Los trabajadores de la empresa han sido reclutados en países en vías de desarrollo, incluyendo a personas de los barrios deprimidos de Bombay (India), y un grupo de amas de casa en Rewadi, cerca de Nueva Delhi (India). Una tercera parte de esos trabajadores contribuyen usando teléfonos móviles. “Nuestro grupo no es anónimo y a veces les llamamos y hablamos con ellos directamente”, afirma Kulkarni. “Así se consigue una fuerza de trabajo fiel y motivada”. Eso, junto con el compromiso de pagar salarios razonables, asegura un rendimiento fiable y proporciona trabajo a gente motivada pero que está atrapada en lugares en los que hay pocas oportunidades.

Según los fundadores de MobileWorks, en una prueba llevada a cabo usando tanto su software como Mechanical Turk para encontrar direcciones de correo electrónico en una página web, MobileWorks salió ganando. Mechanical Turk proporcionó respuestas en 40 minutos, pero solo la mitad de ellas eran correctas. MobileWorks logró toas las respuestas correctas en menos de un minuto.

Michael Bernstein, que investiga el crowdsourcing en el Laboratorio de Ciencias de la Computación e Inteligencia Artificial del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, en sus siglas en inglés), desarrolló un procesador de palabras llamado Soylent que puede hacer cosas como acortar una frase seleccionada conectándose a Mechanical Turk. “Es emocionante que MobileWorks coja una tendencia de la investigación y la ponga a disposición de un mayor número de personas”, afirma Bernstein. Aunque cada vez hay un número mayor de académicos trabajando sobre formas de incorporar a las masas en el software, la estrategia aún no se ha utilizado comercialmente.

Bernstein añade que la actitud de la startup respecto a su fuerza de trabajo y la posibilidad de usar mensajes de texto para avisar a los trabajadores cuando hacen falta, también distingue a MobileWorks. “La capacidad de convocar a más trabajadores según los necesitas, es algo muy potente”, asegura Bernstein. “En Mechanical Turk, tus tareas se pueden atascar porque no hay suficiente cantidad de gente que haya elegido trabajar sobre ellas”. La plataforma de crowdsourcing de Amazon  también se ha ganado tal fama de ser poco fiable, según Bernstein, que los investigadores como él suelen enviar cada tarea a Mechanical Turk de tres a cinco veces para asegurarse de recibir una respuesta correcta.

Copyright Technology Review 2011.

Crowdsourcing: la nueva revolución de las masas en Internet

El crowdsourcing, la colaboración en masa vía internet, se está transformando en la más poderosa y controversial herramienta de la red.

Por Sergio Jara Román / América Economía

Los ejecutivos de General Electric conocen el lado amable de la colaboración masiva. Buscando ideas para llenar su pipeline de proyectos sobre energía sustentable, la compañía organizó el programa “Ecoimagination Challenge", un concurso abierto vía internet para recoger ideas de ciudadanos comunes y corrientes de todo el mundo. La compañía ya ha recibido 4.800 ideas, de las cuales 200 provienen de Latinoamérica. De hecho, GE tiene un fondo de US$200 millones aportados por compañías de capital de riesgo para financiar las mejores.

Se trata de un sistema de colaboración que ya se ha popularizado como crowdsourcing: la masa como proveedora de servicios. “El crowdsourcing permite llegar a un público masivo de una forma rápida, expedita y a un costo más bajo, al mismo tiempo que plasma en una misma plataforma las visiones, vivencias y necesidades de personas en distintas partes del mundo”, dice la argentina Cecilia Albuixech, gerenta de comunicaciones corporativas para Chile, Perú y Argentina de GE.

Hay portales especializados que llevan estos modelos a las empresas. Es el caso de Worth1000.com, en el que una bolsa de creativos compite con sus propuestas en concursos propuestos por organizaciones que buscan resolver problemas de diseño. Innocentive.com es un esquema similar, pero para reunir conocimientos químicos, físicos e ingenieriles. En ambos, las empresas deben ofrecer un premio en dinero a la propuesta ganadora.

Para los informáticos, el crowdsourcing no es un concepto nuevo. Lo popularizaron a fines de los 90 mediante modelos de colaboración online para desarrollar software libre. Muchos programadores dedicaron horas gratuitas de trabajo conectados a internet para colaborar en la creación del sistema operativo Linux. Con ello, muchos nuevos paquetes de programas se terminaron en tiempo récord y a bajo costo. Lo novedoso es que esta misma lógica se está llevando a nuevas aplicaciones y funcionalidades no sin generar controversia.

“No se buscan soluciones solamente dentro de la organización”, dice el argentino Lisandro Sosa, gerente general de SQL Consultora, basada en Buenos Aires. “Acá se trata de innovar incorporando a mucha gente común y corriente que está demostrado que aún tenemos la capacidad de solucionar problemas complejos que ni los algoritmos más avanzados han podido enfrentar”.

La artificial inteligencia artificial. Las nuevas aplicaciones de crowdsourcing justamente buscan poner el intelecto humano donde la computación fracasa. Un grupo de hackers llamados The Extraordinaries crearon una de las aplicaciones online más exitosas para encontrar gente después del terremoto de Haití: en el epicentro del terremoto se subían a un sitio online cientos de fotos de personas encontradas, mientras otros subían fotos de personas a las que estaban buscando. Usuarios conectados a internet en todo el mundo revisaban estos archivos e iban marcando coincidencias. Miles de personas dedicaron su tiempo para ayudar a esta tarea totalmente gratis. Este uso del criterio humano en labores que inicialmente se pensaba que podrían ser hechas por computadoras (la identificación de rostros en distintas imágenes) ya es conocido como la Inteligencia Artificial Artificial.

El problema es que los objetivos no siempre son tan nobles. El gobierno de Irán, por ejemplo, creó una aplicación en el portal www.gerdab.ir para identificar a las personas que participaban en protestas en Teherán de acuerdo a los datos que tenían en sus registros de ciudadanos. Un pequeño beneficio monetario ofrecido a quienes hicieran una identificación ayudó a que cada usuario se transformara “en un apoyo a la seguridad nacional”, como decía el portal del gobierno.

Un ejemplo distinto es lo que hace Samasource.org, plataforma creada por una organización sin fines de lucro que busca dar trabajo en países poblados, con alto desempleo y un parque suficiente de conexiones a internet. Por ejemplo, gente en India o en Irak revisa fotos en sus teléfonos móviles, marcando si el contenido es ofensivo o adecuado. A veces, el usuario en India debe agregar en palabras si la imagen se trata de un perro, un tigre o un auto. Asi mismo la persona desde su celular puede leer un contenido y ver si es que usa un lenguaje inadecuado y hace propuestas de edición. Por cada respuesta enviada recibe algunos centavos. ¿Tonto? Miles de personas haciendo lo mismo es lo que permite que grandes portales al estilo de LInkedin y Ask.com editen y protejan muchos de los contenidos creados por las redes sociales. Crowdsourcing como editores de contenidos.

Sin embargo, crowdsourcing y redes sociales no siempre crean círculos virtuosos. Una gran polémica surgió en Estados Unidos cuando se descubrió que un grupo de aseguradoras pagaba a miles de usuarios en redes sociales para que participaran activamente en debates en línea criticando la reforma de salud del gobierno de Obama. Lo curioso es que no pagaban en dólares, sino en monedas virtuales para ser usadas en juegos como Farmville. Hoy hay portales establecidos como Speak.org.uk y Subvertandprofit.com que ayudan a organizar protestas masivas para determinadas causas, ya sea en el mundo real como en internet. Con el advenimiento de este tipo de prácticas que facilita la participación colectiva no se podrá distinguir la honestidad ni la verdadera motivación de sus participantes.

“El crowdsourcing genera un desafío muy fuerte para la institucionalidad que surge de internet, pues en la colaboración colectiva, muchos no entienden el tipo de proceso del que están participando ni el objetivo final de su trabajo”, dice el estadounidense Jonathan Zittrain, profesor de derecho de Harvard y quien se ha especializado en los desafíos legales de internet. Su reciente libro The Future of the Internet and How to stop it desarrolla algunos de los desafíos que empuja el crowdsourcing. “En un modelo de crowdsourcing, un grupo de expertos podría estar colaborando para armar un arma nuclear, sin saberlo”.

Pero del crowdsourcing surgen también oportunidades invaluables. Liveops.com, por ejemplo, es un centro de llamados en la nube. Si un usuario está con tiempo libre y requiere pesos adicionales, entonces puede registrarse en el sitio, descargar la aplicación de Liveops y convertirse en un telefonista de un call center. Las ventajas de costos que ofrece una solución como ésta a empresas que requieren un servicio telefónico liviano son las mismas que busca GE al lanzar su concurso por proyectos de energía sustentable. El desafío próximo es cómo hacer que las masas se responsabilicen de lo que hacen.

Marcin Jakubowski: modelos de código abierto para la civilización

Por medio de wikis y herramientas digitales de fabricación, Marcin Jakubowski (TED Fellow) está haciendo públicos los planos de 50 máquinas agrícolas, permitiendo que cualquiera pueda construir su propio tractor o cosechadora desde cero. Y eso es sólo el primer paso de un proyecto para escribir un conjunto de instrucciones para toda una aldea autosuficiente (costo inicial: 10 000 dólares).

Dustin Moskovitz, cofundador de Facebook, aborda la colaboración en el trabajo

Por Tom Simonite

Imagen: Dustin Moskovitz

Dejar Harvard para construir un sitio que rápidamente creció hasta dominar la red fue, sin duda, apasionante, estimulante y gratificante, aunque el cofundador de Facebook Dustin Moskovitz también utiliza otra palabra: frustrante.

Como director de tecnología de Facebook, y después vicepresidente de ingeniería, ayudó a hacer que la red coordinase todas las partes de nuestra vida, desde la planificación de eventos hasta leer mensajes de texto. En el proceso, se dio cuenta de que no existe una herramienta como esa para coordinar el flujo de trabajo en la oficina moderna.

"Teníamos algo así como 25 herramientas distintas para la gestión de diferentes tipos de datos, como los calendarios y los informes de gastos, etcétera, y todas querían reinventar la rueda", afirma. "Todos ellas utilizaban las mismas técnicas pero no se conectaban".

Ahora espera resolver ese problema. Moskovitz dejó Facebook a finales de 2008 y al poco tiempo inició una compañía de software de colaboración llamada Asana, que ha recaudado 9 millones de dólares en fondos de riesgo. La startup recientemente reveló sus planes, mostrando un software web que ayuda a las personas a hacer un seguimiento de los proyectos conjuntos y estar actualizadas en cuanto a la evolución de las otras personas (ver este video en el sitio de Asana).

El diseño del software muestra signos de su herencia de Facebook. Una vez que un proyecto ha sido creado en Asana, los usuarios pueden "seguirlo" y ver un flujo de noticias al estilo de Facebook, o actualizaciones u observaciones formuladas por las personas involucradas. Ofrece un acceso rápido al historial de un proyecto y su estado actual. Los comentarios también se actualizan en tiempo real, permitiendo un intercambio rápido de ideas e información. Esto resulta mejor que la comunicación a través de correo electrónico o mensajería instantánea, ya que la información se mantiene ligada al proyecto y no se separa de su contexto y se pierde entre cajas desordenadas.

Moskovitz afirma que las lecciones aprendidas en el competitivo mundo de los sitios web para consumidores harán que Asana destaque entre el anterior software dedicado al lugar de trabajo. "El principal valor de nuestro equipo es que somos un equipo de consumo; estamos acostumbrados a lanzar productos pronto y, con frecuencia, movernos rápidamente y estar dispuestos a experimentar", asegura. "Nuestro objetivo es crear un producto que se venda por sí solo porque sea un placer utilizarlo".

Este producto tiene por objeto llenar un vacío en el mercado actual del software de colaboración, asegura: "Ya existen herramientas que son realmente buenas para compartir, como Google Docs y el correo electrónico, pero no son buenas en cuanto a la estructuración de la información sobre tareas y actualizaciones". Por otro lado, añade, herramientas como Microsoft Project proporcionan suficiente estructura, pero resultan pobres a la hora de compartir información. "Nuestra misión principal es encontrar un mejor equilibrio entre los dos aspectos", advierte. "Tenemos la estructura y una mayor flexibilidad".

Unas 100 organizaciones utilizan Asana en la actualidad, en una prueba de la versión beta a la que sólo se accede por invitación, y que se hará más abierta a finales de año. Hasta ahora estas organizaciones han sido nuevas startups pequeñas, y están probando Asana frente a competidores más establecidos como Basecamp, Pivotal Tracker, o Chatter de Salesforce.com.

Las futuras batallas se librarán en otro mundo: el de las grandes empresas, que suelen comprar el software en grandes pedidos de proveedores como Microsoft o Cisco. La estrategia de Asana será proporcionar enlaces para que su software se conecte con herramientas que ya están en uso, algo en lo que, según Moskovitz, sus ingenieros aún tienen que centrarse. "Vamos a crear formas de importar datos e incluso sincronizarnos con algunos programas en uso hoy día", señala.

Quizás el objetivo más ambicioso de Asana sea que el software en el lugar de trabajo llegue a ser tan adictivo como una aplicación en línea de gran popularidad. Moskovitz afirma que esto es posible gracias a los beneficios tangibles del software para el lugar de trabajo bien diseñado. "Muchas personas hoy día pierden tiempo teniendo que trabajar para poder hacer su trabajo", asegura. "Cualquier cosa que te haga ser más eficaz te hará avanzar en tu carrera".

La psicología de la colaboración

Un investigador de IBM examina las limitaciones de la colaboración a través del software.

Por Jodi Slater

Imagen: Irene Greif

En la década de los 80, mucho antes del surgimiento de las redes sociales en línea, Irene Greif ayudó a fundar el campo del trabajo cooperativo asistido por ordenador (CSCW, computer-supported cooperative work), que explora el modo en que la tecnología ayuda a las personas a colaborar. Hoy en día, Grief tiene la categoría de 'Fellow' en IBM, la distinción técnica más alta de la empresa, y es directora de experiencia de usuario colaborativa en IBM Research. Jodi Slater, que trabajó con Grief en Lotus Development después de haber sido comprada por IBM en los años 90 y más tarde cofundó la consultoría de negocios MarketspaceNext, recientemente habló con Grief para Technology Review acerca de por qué algunos de los problemas más difíciles de la colaboración no tienen nada que ver con la tecnología.

TR: ¿Qué tienen de distinto las tecnologías actuales dedicadas a ayudar a que los empleados colaboren de las que existían antes, como por ejemplo Lotus Notes?

Greif: Lo que hizo que los investigadores estuvieran interesados ​​en iniciar este campo [CSCW] fue que los antropólogos entraron en las oficinas y comenzaron a ver el tipo de cosas que se rompen al depender demasiado de la automatización. Lo que pasó, principalmente, fue que dado que la automatización se producía en línea, las personas no estaban involucradas, y las conversaciones personales se eliminaron.

Esto sirvió de advertencia: "No te emociones demasiado con la automatización, ya que podría romper las cosas". [Uno de los problemas fue que] las cosas informales [en cuanto a las interacciones en la oficina] se producían fuera de línea, y las oficiales en línea. Eso es lo que realmente ha cambiado más. Puesto que ahora gran parte de las cosas informales está en línea, podemos tratar de unir ambas cosas. Con cada vez más frecuencia tratamos de vincular los flujos de trabajo formales y la información informal, y tenemos la oportunidad de actuar en vez de preocuparnos como lo hicimos en los años 80.

¿Qué pasa con la gestión del conocimiento, que pretendía crear almacenes centrales dentro de las empresas para obtener información que de otro modo acabaría esparcida por todas partes? ¿Por qué no tuvo más éxito?

La gestión del conocimiento se centró en hacer la siguiente pregunta: "¿Cómo podemos sacar la información de la cabeza de la gente? ¿Cómo podemos obligar a las personas a escribirla?" Eso, simplemente, no funcionó. En la actualidad, el software social está atrayendo a la gente, y dichas personas aportan información. Está sucediendo de forma mucho más natural.

¿Cómo ha funcionado todo esto en IBM?

Empezamos tomando ideas que funcionaban en Internet y las trajimos a la empresa. Queríamos ver si esas ideas tendrían éxito de forma natural dentro de una empresa. Dogearera exactamente ese tipo de experimento, puesto que estábamos tomando algo que había existido [en Internet] en Delicious para compartir favoritos [sobre puntos de interés en línea] y lo incorporamos internamente. La gente tenía que usar sus nombres reales, y podía marcar las cosas dentro y fuera de la empresa. Para realizar búsquedas en la intranet, a la gente le gustaba más lo que obtenían de Dogear que lo que recibían de una búsqueda normal en la intranet, basada principalmente en el análisis de texto. Hoy día es una característica estándar y el director de información la ha puesto en nuestra página de búsqueda.

¿Cuál es la lección para otras compañías?

Si usted es un director de información y está tratando de decidir si comprar un producto, y quiere saber si todo el mundo va a usarlo, y si se le va a juzgar por el hecho de que tras comprar algo todo el mundo empiece a utilizarlo, es necesario asegurarse de estar midiendo el uso correctamente. Dogear, en particular, no es utilizado por un gran número de personas, y no está claro si sería mejor si más gente lo utilizase, y eso forma parte de la interesante magia de todo esto. Las personas auto-seleccionan las herramientas que utilizan. Probablemente sólo el 10 por ciento de la compañía es activa a la hora de compartir favoritos, aunque debido a que estamos combinando marcadores con resultados de búsqueda internos, el resto de personas están recibiendo un beneficio de esa colección de favoritos.

¿Qué cualidades definirán el próximo gran paso en la colaboración?

Creo que no se trata de la tecnología per se, sino sobre la búsqueda de tecnologías que sean resistentes contra los controles [por la administración]. Cuando llegué por primera vez a Lotus, me emocionaba el hecho de que cualquiera pudiese crear una base de datos de Notes en un servidor y configurar el control de acceso de una manera muy intuitiva. Cualquier persona, no un administrador de base de datos, podía crear un lugar de encuentro. Poco a poco, con el tiempo, los administradores de TI exigieron más control. Había que presentar una solicitud para crear una base de datos; había que presentar una solicitud de cambio de control de acceso. Como resultado, muchos de los lugares [que usaban Notes] no poseían la "experiencia del grupo" de Notes, y sólo lo utilizaban para el correo electrónico.

La otra cosa importante es que habrá que ser lo suficientemente resistente como para sobrevivir dentro de la estructura de una organización y soportar los controles que se puedan imponer sobre cómo se aplica. Por ejemplo, es posible que las empresas que insistan en hacer pequeños proyectos experimentales de programas de software sociales frenen tanto el efecto viral que nunca vean el beneficio y no acaben convencidas. Algún día el mundo entero poseerá software social, aunque durante toda esta fase de evaluación, cualquier persona que se haya quedado atascada en los estilos antiguos de evaluación no podrá ver su valor.

¿Cuál debería ser el objetivo de todos estos programas?

Siempre he creído que la colaboración es más significativa cuando realmente se crea algo juntos y cuando compartimos nuestros pensamientos antes de que sean productos terminados. Si sólo estoy dispuesto a enseñar algo tal como un documento ya pulido, usted puede modificarlo o cambiarlo un poco, pero realmente lo no estará haciendo conmigo.

La gente tiene que confiar en los demás para hacerlo. Es arriesgado mostrar a la gente nuestros pensamientos sin terminar. Durante mucho tiempo las tecnologías permitían hacer eso; la gente no siempre lo hacía. El software social, en la medida en que trata de ayudar a la gente a construir confianza y sentirse cómoda con un tipo de comunicación más informal y ligera, podría hacer posible que un mayor número de nuestros intentos de colaboración acaben siendo una colaboración real.