viernes, 30 de julio de 2010

Cómo hacer negocios en la web con poco capital

Javier Rossjanski, diseñador de parques y jardines, y Melina Cilia, técnica en floricultura montaron hace dos años una empresa de diseño y mantenimiento de jardines y balcones. El diferencial de este emprendimiento se basa en el asesoramiento personalizado y a domicilio para mantener un espacio verde según la orientación, las condiciones climáticas, colores, texturas y épocas del año. El proyecto del negocio surgió porque Melina, quien trabajaba en un vivero, recibía por parte de los compradores innumerables consultas acerca de qué planta se puede poner en un balcón con viento o en un jardín con poco sol.

“Como trabajaba de 8 a 18, no podía ir a asesorarlos, pero me dí cuenta de que había gran demanda de este servicio”. Así fue que crearon, junto a su pareja Javier, Enraizados (www.enraizados.com.ar) un sitio desde donde ofrecen sus servicios a clientes particulares, consorcios, comercios y organismos públicos. “Al principio, los clientes llegaban recomendados por conocidos. Cuando subimos la página web, el número de consultas comenzó a crecer. Investigando un poco, empezamos a usar el sistema de Adwords (publicidad contextual) para posicionar la página en los primeros resultados del buscador.

Para esto nos basamos en las palabras que usa la gente para buscarnos en internet y en las preguntas que nos enviaban a la página. Al poco tiempo de implementar este sistema, las visitas crecieron un 80%, tenemos un 50% más de llamados y un 70% más de mails de contacto que piden presupuestos”, cuenta Melina.

Los creadores de Enraizados son un buen ejemplo de una nueva generación de emprendedores que, con poco capital inicial, se apalancan en internet y en la tecnología para desarrollar y proyectar su negocio, llegando a gran cantidad de clientes a muy bajo costo. La nueva generación de Emprendimientos 3.0 está conformada por iniciativas cada vez más segmentadas, enfocadas en nichos o mercados muy específicos, que utilizan internet como vidriera o directamente para vender sus productos y servicios. Se diferencian de los emprendimientos de la primera ola de internet (1.0 o pre-burbuja puntocom) en que éstos eran emprendimientos de gran escala, con con muchos empleados y financiados por capital de riesgo. Muy pocos sobrevivieron al estallido y alcanzaron escala internacional: Mercadolibre.com y Despegar.com, entre ellos.

Luego vino la web 2.0, con la expansión de la banda ancha y la posibilidad de que el usuario genere contenidos. Ya no fue necesario contratar decenas de periodistas para subir información a un sitio web, porque los propios lectores crean y suben las noticias. Con barreras de entrada más bajas y el talento de los desarrolladores locales, surgieron empresas que crean y exportan aplicaciones para redes sociales, juegos, plataformas on line participativas y soluciones para movilidad, como Globant, Sonico y Psicofxp.

Hoy, los emprendimientos 3.0 no tienen a la tecnología como centro de su negocio, pero se basan en ella para llevarlo adelante. En tanto, los principales buscadores como Google y Yahoo! ofrecen la posibilidad de hacer publicidad contextual, que permite mostrar avisos arriba o al margen de la página relativos a la búsqueda que se está haciendo.

Una secretaria siempre en línea
La idea de crear “tusecretariaonline.com” se le ocurrió a Juan Scarpati cuando estaba en la dentista. “La odontóloga contestaba el teléfono y daba los turnos mientras me atendía y pensé que le vendría bien una secretaria virtual”, cuenta el emprendedor. El resto fueron muchas horas de pensar y desarrollar el sistema, que permite administrar los turnos y, mediante telefonía IP, asignar un único número a cada cliente, donde una secretaria remota atiende los llamados. “El sistema brinda respuesta todos los días, en el horario que se necesite, y pagando solamente por el tiempo que se utiliza”, dice Scarpati. Es como un call center para pymes y profesionales, que les permite brindar mejor servicio y tener mejor imagen”, explica el emprendedor. Quienes se comunican escuchan un mensaje de bienvenida creado para cada profesional o empresa, y luego los atiende una secretaria de carne y hueso desde las oficinas de Tusecretariaonline, o vía remota desde su casa.

Una vez creado el sistema, el segundo paso fue difundir su servicio entre los posibles clientes. Al principio, se promocionó por el boca a boca entre odontólogos y médicos. Pero para dar un paso más y llegar a todo tipo de empresas, inclusive del interior del país, Scarpati recurrió al posicionamiento web. “Utilizar el servicio de Adwords me permite llegar a clientes que están buscando una asistente o secretaria on line, conocer quiénes son y segmentar mi propuesta de acuerdo a sus perfiles”, dice. Además, con un simple click, cualquiera que entre a la página por un buscador, puede obtener toda la información que necesita, hacer consultas y pedir presupuestos on line.Fácil comienzo, pero ganancias demoradas

Una característica de los emprendedores 3.0 es que generan negocios a partir de un hobby o una especialización que obtuvieron trabajando en una corporación. La medición de los resultados es una de las claves de estos nuevos emprendimientos, y las herramientas que ofrece la web posibilitan monitorear en tiempo real quiénes son los clientes, cómo vienen las ventas y otros aspectos del negocio para corregir los problemas sobre la marcha. Esto permite “segmentar” a los clientes, de acuerdo a la economía “Long Tail”, y generar constantemente nuevos negocios a partir de las necesidades y preferencias de grupos cada vez más específicos.

El auge de internet también permitió el surgimiento de empresas de servicios dedicadas a asesorar a los emprendedores sobre cómo posicionar sus sitios web y realizar campañas de online marketing. Es el caso de Internet URL (www.iurl.com.ar), compañía fundada por Alex Smith y su socio Nicolás Cresci hace 10 años, y que sobrevivió a la burbuja puntocom al reconvertirse en una agencia de marketing interactivo. Hoy tiene oficinas en la Argentina y en otros países de América Latina. Están enfocados a generar campañas de “costo por click” a través de Facebook y otras redes sociales para empresas o marcas que sólo pagan por click efectivamente hecho en su aviso o banner. “La ventaja de las redes sociales es que permiten conocer a fondo al cliente: nombre, nivel educativo, edad, intereses, ubicación geográfica y con esto armar un perfil de consumidor para ofrecerle productos y servicios a medida”, dice Axel.

Pero, atención, no todo son rosas en el camino de los emprendedores 3.0. Los especialistas advierten que si bien las barreras de entrada y crecimiento del negocio son muy bajas gracias a la web, también las dificultades para generar ganancias (“monetizar”) estos emprendimientos son muchas. Para empezar, dado que el modelo de negocios en internet se basa en lo gratuito (economía freenomik), es difícil cobrar por un servicio o el acceso a información que los usuarios web están acostumbrados a recibir en forma gratuita, y por eso hay que ofrecer una propuesta de alto valor y muy diferenciada. En el caso de los emprendimientos que generan ingresos a partir de la publicidad on line; si bien esta modalidad está creciendo, aún representa menos del 10% del total de la inversión publicitaria, según la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE).

jueves, 29 de julio de 2010

Apple, de rebelde a forjador de tendencias


Por Peter Burrows, Business Week
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Steve Jobs tenía una gran cantidad de problemas por resolver mientras se paseaba por el escenario para pronunciar su primer discurso después de retornar a la cima de Apple en 1997. Se enfrentaba con un mercado reducido para su computadora Mac, costos en alza y una severa escasez de liquidez. Pero ese día, Jobs eligió hablarle a los fieles de la Mac principalmente sobre otra cuestión: el creciente aislamiento de Apple. A pesar de la reputación de la empresa por diseñar la PC más fina del mundo, muy poco software corría con Mac. “Apple vive en un ecosistema y necesita la ayuda de otros socios”, afirmó Jobs. “Y necesita ayudar a otros socios”.

Después, hizo algo impensable. Invitó a su principal enemigo, Bill Gates, a que se uniera con él en el estrado, a través de una videoconferencia, para anunciar los detalles de un acuerdo para olvidar cualquier reclamo de patentes, a cambio de US$ 150 millones y la promesa de Microsoft de continuar fabricando versiones compatibles con Mac de su Office.

Actualmente, el ecosistema Apple se ha transformado de un pequeño y triste shtelt (pueblo reducido, en idish) de alta tecnología en un imperio global. Conocida por definir el futuro digital pero sin lograr capitalizarlo por completo, hoy en día Apple se ha convertido en el fabricante de aciertos tecnológicos de mayor influencia. El año pasado, más de 200.000 empresas firmaron contratos para crear productos compatibles con Apple, un aumento del 26 por ciento con respecto al período anterior. Eso incluye fabricantes de software de juegos, como Electronic Arts, y proveedores corporativos, como VMware, conducidos por las ventas de Mac que están creciendo tres veces más rápido que las de todos los fabricantes de PC juntos. Una industria artesanal de accesorios para el iPod continúa floreciendo en algo más sustancial. Hay que considerar que, este año, alrededor del 70 por ciento de nuevos modelos de autos norteamericanos tienen conectores a iPod y cerca de 100.000 asientos de avión contarán con lo mismo. Además, el negocio de música online de Apple, iTunes Music Store, se ha transformado en el tercer minorista del rubro, luego de Wal-Mart y Best Buy.

UNIÉNDOSE AL CLUB DE JOBS. Con el debut del 29 de junio del iPhone, Apple parece listo para extender su alcance aún más lejos. Un nuevo rebaño de socios, desde AT&T hasta Salesforce.com, están preparados para unirse a la causa triunfante del teléfono ingenioso, web browser, reproductor de música y cámara fotográfica. Sin duda, la excitación previa al lanzamiento del iPhone bordeó lo ridículo (Stephen Colbert, de la señal de cable humorística Comedy Central, bromeó acerca de que el lanzamiento era el segundo evento más importante en la historia de la humanidad, después del nacimiento de Cristo). Pero fabricantes de teléfonos, como Nokia y Motorola, y carriers como Verizon, esperan nerviosamente para ver si Apple logra rediseñar el negocio norteamericano de celulares al determinar qué servicios obtienen los consumidores y dejando a los carriers fuera del circuito.

Mientras Apple sigue su juego, los proveedores de todo, desde chips de silicona hasta películas de Hollywood, van a sentir presión para firmar acuerdos al gusto de Jobs. Apple puede conferir sofisticación a sus socios. Y su ascendencia en los mercados, como teléfonos celulares y, en el futuro, quien sabe qué otra cosa, tal vez imponga un nuevo foco en componentes, software y servicios más amigables hacia el consumidor. Pero, para ser parte del club de Jobs, es necesario entregar cierta independencia en distintos aspectos, desde el diseño hasta la identidad y el precio.

Jobs está revirtiendo dos décadas de sabiduría convencional acerca de la naturaleza de la competencia en los mercados digitales. Desde el surgimiento del estándar de PC “Wintel”, de Microsoft e Intel en los ’80, la presunción ha sido que los mercados serían dominados por aquellos que podían establecer los estándares técnicos –es decir Microsoft, en los sistemas operativos, e Intel, en microprocesadores– y luego beneficiarse mientras miles de otros competían para construir los productos en base a estas plataformas.

Pero la estrategia de Apple es mucho más simple: concentrarse en fabricar el mejor producto para que luego lleguen las recompensas. De hecho, los nuevos socios de Apple están firmando a pesar de –y no por– las reglas contractuales de Jobs. Apple no pretende construir un campo de juego nivelado pero rutinariamente elige favoritos –como Google para construir las aplicaciones de mapas y videos para el iPhone. Y en vez de buscar la mayor cantidad de socios, se concentra en los mejores. Como resultado, la Mac y el iPod se sienten más como una comunidad elitista y confinada, con Apple observando atentamente quién las adquiere. “La noción de plataforma es una manera de mirar al mundo muy orientada a la PC”, afirma Roger McNamee, financista del Silicon Valley. “Los consumidores sólo quieren una gran experiencia. No compran plataformas”.

También sirve cómo Apple cambió las expectativas acerca de los aparatos de música portátil. Antes de la llegada del iPod, en 2001, había un montón de reproductores de MP3. Ahora si el iPhone funciona como se ha anunciado, de igual manera, podría redefinir la experiencia de la telefonía móvil. Tal como lo sabe cualquier propietario de un BlackBerry o Treo, los 25 millones de smartphones que se vendieron el año pasado ofrecen capacidades similares, como web browsing y e-mail. Pero ninguno ha conquistado el corazón del consumidor principal. Y en definitiva, en el papel, el iPhone borra las innumerables frustraciones a las que se enfrentaron cientos de millones de usuarios de teléfono –desde menúes enloquecedoramente complejos hasta la imposibilidad de encontrar un contacto mientras uno habla por teléfono.

No es difícil saber por qué muchas empresas desean estar del lado de Apple. Actualmente, los compradores de iPhone encargan un paquete celular de AT&T a través de iTunes. En el futuro, tal vez van a querer firmar un contrato por todos los servicios de datos y banda ancha para potenciar sus Macs, iPods y los futuros productos de Apple (¿se podrá decir: “iHomeTheater, de Apple”?) y hacerlos funcionar juntos.

“Uno termina con un especie de archipiélago Apple –ese enjambre de islas en este enorme mar digital”, dice Paul Saffo, consultor del Silicon Valley.
Por supuesto, los productos de Apple van a seguir deleitando –una pregunta real para el iPhone que ni siquiera tiene un teclado físico. Pero si Apple tiene éxito, podría erigirse por encima de la cacofonía de los gigantes que ahora pelean por “ser dueños” de los consumidores digitales. Las empresas telefónicas y de cable tratan de tomar ventaja del control que tienen sobre los clientes frente al acceso de video, datos y voz. Google y Yahoo! quieren apalancar su poder como conserjes online de millones de consumidores. Apple llega desde la perspectiva del aparato: si puede controlar el dispositivo que se usa para conectarse a esas plataformas, aumenta su poder sobre lo que uno hace y cuánto paga (99 centavos de dólar por cada canción, por ejemplo).

Existen muchos carriers y empresas de cable, cada una con ofertas similares. Google y Yahoo! son poderosas en su propio derecho pero no pueden controlar por completo sus destinos, ya que los usuarios están a un clic de emplear otro motor de búsqueda. Sin embargo, por ahora Apple se metió de cabeza, y está por encima del resto, en la fabricación de las máquinas empleadas para bajar páginas, música, programas de televisión, películas y pronto, charlas telefónicas. “Nos movemos desde un paradigma conducido por el distribuidor a uno manejado por los consumidores. Apple obtiene los consumidores”, afirma David Sanderson, líder de Global Media Practice de Bain & Co.

Y no sólo cualquier consumidor, sino aquellos que están dispuestos a pagar un plus. La Mac gana participación de mercado a pesar de que se vende a un promedio de US$ 1400, casi el doble de una típica PC. Los compradores del iPod todavía desembolsan un promedio de US$ 181,15 por ciento más que otros reproductores de música. El iPhone tiene un valor aún más audaz. “El precio base de US$ 499 se compara con un promedio de US$ 66 por un teléfono regular o US$ 160 por un smartphone como BlackBerry o Treo”, explica Stephen Baker, analista de NPD Group.

EL FACTOR COMPATITIVIDAD. Nada de esto hubiera sucedido si Jobs no hubiese tenido su epifanía o revelación acerca de ir más allá del mundo insular de la Mac. El acuerdo con respecto a Office fue un simbólico primer paso. Pero el verdadero despertar llegó con la decisión de 2003 de hacer una versión de iTunes compatible con Windows. En vez de dañar las ventas de Mac, como algunos temieron, esto abrió las compuertas para las ventas del iPod al hacer que el aparato pudiera ser usado por el 98 por ciento de los clientes de computadoras que corren con Windows. Cuando la firma cambió de procesadores powerPc, fabricados por IBM, a los chips de Intel, mucho más famosos, se produjo otro hito. Esto permitió que las Mac corrieran con Windows (una póliza de seguro para muchos principiantes que ingresan a la comunidad de Mac) e hizo que los desarrolladores de software pudieran adaptar más fácilmente sus programas a los productos de Apple.

Conviene analizar la perspectiva de un importante productor de videojuegos, Electronic Arts. A principios de los ’80, cerca de la mitad de la gente que trabajaba en EA, en Redwood City, California, era discípula de Apple. Sin embargo, a fin de esa década, cuando Apple dirigió su atención a los mercados corporativos, EA dejó de hacer juegos compatibles con Mac. Bing Gordon, co-fundador de EA, recuerda su shock cuando el entonces CEO de Apple, John Sculley, dijo, en 1987, que “no existe un mercado de computadoras para el hogar”. Gordon asegura que en ese momento Apple “trabajaba tan duro para lograr respeto que lo último que deseaba era que la gente que usaba trajes pensara que la Mac era un juguete”. De manera predecible, los juegos vendidos en la Mac se desplomaron, haciendo que casi no valiera la pena invertir para adaptar sus juegos de PC.

Pero, ya que, desde la óptica de EA, hoy las Mac basadas en Intel no son muy distintas a las Windows PC, Gordon afirma que debería ser más barato producir juegos para Mac que adaptarlos a las consolas como la Play Station, de Sony, o la Wii, de Nintendo. Con la Mac rápidamente ganando mercado en el universo de compradores más jóvenes, EA anunció planes para lanzar, este verano boreal, su nuevo juego Harry Potter y otros tres títulos.

Otra ventaja raramente mencionada es el programa de desarrollo de Apple. Una vez que las ventas del iPod empezaron a elevarse súbitamente en 2003, la empresa trabajó con los fabricantes de teléfonos portátiles, reproductores de música y otros aparatos. Y Apple está trabajando en la plataforma más movible de todas. Desde que BMW agregó, por primera vez como opcional, un conector para iPod en la guantera de sus modelos 2004, automotrices como Chrysler, Ford y Honda siguieron la idea. El Cadillac CTS 2008 de General Motors vendrá con una consola central que muestra la interfaz “girar y apretar” del iPod, no sólo para bajar música sino para escuchar la radio o CDs. “Se trata de poder escuchar tu música y no de tener que aprender un nuevo conjunto de trucos para cada servicio”, afirma James Grace, gerente de GM, de 27 años, líder del proyecto.

Apple parece estar lista para abrir oportunidades a los desarrolladores de software que prácticamente fueron dejados afuera del iPod. El 11 de junio, anunció que cualquier programa de Web 2.0, diseñado para moverse con el browser Safari, de Apple, funcionaría en el iPhone. Eso significa que sitios populares como MySpace, Digg o Amazon.com podrán adaptar su servicio para tomar ventaja del aparato.
Muchos desarrolladores sienten que este enfoque está muy lejos de dejarlos crear aplicaciones diseñadas desde abajo para trabajar directamente con el iPhone. Ese es un privilegio que Apple ha conferido a unos pocos socios, como Google. “Pero es un buen primer paso”, afirma Jay Adelson, presidente de Digg, que espera que Apple sea más inclusiva con el transcurso del tiempo.

De todas formas, si el jardín de Apple está creciendo, todavía no es el Edén. Para esos socios que logran el corte, Apple refuerza un perfeccionismo brutal. “El estereotipo es que Apple es una tranquila y relajada empresa de California. Pero nada podría estar más alejado de la verdad”, asegura Gary Johnson, ex CEO del fabricante de chips PortalPlayer, que emanaba prosperidad al proveer el cerebro electrónico a la primera generación de iPods. Johnson dice que cuando un proyecto se salía del camino, los ingenieros de Apple exigían, en 12 horas, un análisis de las causas y explicaciones. “Uno podía tranquilizar a otros clientes al poner 10 ingenieros arriba de un avión para ir a verlos. Pero no con Apple”.

TRABAJAR CON APPLE puede ser exhausto. Johnson cuenta que la firma casi nunca entrega documentos explicando sus requerimientos técnicos, prefiriendo tratar los asuntos en forma oral para evitar dejar huellas en papel que puedan filtrarse. Y ningún proveedor tenía el cuadro completo de lo que Apple realmente estaba haciendo. “Todo era en base a “lo necesario que hay que saber”. Es irracional, como si la razón de ser consista en servirlos”. Pero asegura que no guarda rencor. “No era algo malicioso. Es un estilo. Las relaciones de amistad o laborales no cuentan”. Johnson lo descubrió una mañana de abril de 2006 cuando supo que Apple había decidido no usar un chip que había estado bajo desarrollo por más de un año y que esperaba que explicara la mitad de las ventas de PortalPlayer. Cuando Johnson lo anunció a Wall Street, la acción cayó un 50 por ciento. Siete meses después, fue comprada por Nvidia en US$ 357 millones, la mitad de su pico de capitalización.

Los proveedores de contenidos de televisión, películas y video tienen sus propias razones para ser cautelosos con respecto a unirse al ecosistema de Apple. Saben lo que sucedió en la industria de la música. Con el iPod, Jobs creó un especie de modelo reverso de hojas de afeitar, donde Apple vende mangos lucrativos (reproductores de música) y los estudios están estancados en comercializar las hojas baratas (música). Hollywood se ha resistido a la visión de Jobs de poner películas en el iPod y en el iPhone. Walt Disney (donde Jobs es el inversor individual más grande) y Paramount Pictures han licenciado películas a iTunes. Los 52 millones de programas de televisión y películas vendidos por Apple implican menos de dos videos por iPod.

Eso hace que la nueva sociedad de Apple con AT&T por el servicio de iPhone sea mucho más intrigante. Desde que el iPhone fue anunciado en enero, varios observadores se han preguntado si Jobs está usando la satisfacción del consumidor para ganar una influencia sin precedentes en el negocio de telefonía celular de US$ 140.000 millones. Normalmente, en los Estados Unidos, los carriers controlan el precio y la manera en que se venden los teléfonos celulares. Pero esa no es la forma en que gira Apple. La compañía definió los 16 servicios que se destacan en la página inicial de iPhone y los usuarios los encargan vía iTunes, y no a través de la página de AT&T o en sus locales.

¿AT&T se colocó ella misma para ser marginada? El carrier espera robar suscriptores a sus rivales. Randall L. Stephenson, su CEO, aseguró el 19 de junio que del 1,1 millón de personas que habían preguntado por el iPhone, un 40 por ciento no eran clientes de AT&T. Pero los analistas dicen que Apple va a ganar un lujurioso 35 por ciento de utilidad bruta por cada uno de los aparatos de US$ 500. AT&T ofrece un plan básico de US$ 59 para teléfono y servicios de datos –US$ 20 menos que el costo de aparatos como el Treo.

STEVE JOBS VERSUS LA GRAVEDAD. Pero la prueba real será ver si Jobs puede cambiar la manera en que los clientes piensan acerca del teléfono. Este es el primer ingreso de Apple en un mercado de masas preexistente. Y los otros fabricantes de teléfonos no se pueden dar el lujo de dejar que Jobs rearme las cosas para que se ajusten a las fortalezas de Apple. Algunos ya han lanzado sus propios aparatos más baratos, si bien no tan capaces como el iPhone, muy cerca. ¿Los clientes elegirán ahorrar plata, aún a expensas de un poco de elegancia? “La historia dice que sí lo harán”, afirma Clayton M. Christensen, profesor de Harvard Business School. “El mundo siempre termina agradeciendo a los innovadores por sus productos cool pero no paga por ellos. Hay fuerzas de gravedad en juego”. Ahora hay un partido que vale la pena ver: Steve Jobs versus la gravedad.

Google y el Cloud Computing


Por Stephen Baker. BusinessWeek. --------------------------------


Una simple pregunta. Sólo eso necesitó Christophe Bisciglia para desconcertar a confiados aspirantes laborales en Google. Bisciglia, un ingeniero en programación de 27 años, rasgos angulosos, pelo largo y ondulado, quería comprobar si estos estudiantes estaban listos para pensar como googlers. “Díganme”, decía, “¿qué harían si tuvieran una cantidad mil veces mayor de información?”

Qué idea tan extraña. Si retornaran a sus proyectos escolares y fueran lo suficientemente ilusos como para memorizar fórmulas con 1000 detalles más sobre compras online, sobre mapas o con archivos de video, disminuirían de manera notable sus servidores universitarios.

En ese momento de la entrevista, Bisciglia explicaba su pregunta. Para que Google prosperara, les decía, deberían aprender a trabajar –y a soñar– en escalas más amplias. Y describía el mundo de Google: una cadena de computadoras que se está extendiendo cada vez más. Claro, todos contestaron preguntas sobre búsquedas de manera instantánea. Pero también bombardearon pilas de datos, buscando respuestas e información inteligente más rápido que cualquier otra máquina en el mundo. La mayor parte de este hardware no estaba en el campus de Google. Se encontraba sencillamente allá afuera, en algún punto de la tierra, zumbando en enormes y refrigerados centros de información de datos. La gente en Google lo llamaba “la nube”. Y uno de los desafíos de programación era hacer palanca en esa nube –llevarla a aplastar a máquinas más pequeñas. Los nuevos empleados de Google, dice Bisciglia, generalmente tardan unos pocos meses en trabajar a esta escala. “Luego, un día alguien sugiere un trabajo fuera de lo común, un trabajo que necesita 1000 máquinas distintas y uno dice ‘Sí, entiende todo’”.

Bisciglia decidió eventualmente que lo que los reclusos necesitaban era entrenamiento avanzado. Entonces, un año atrás, un día de otoño, cuando se encontró con Eric E. Schmidt, el CEO de Google, entre reuniones, dejó escapar una idea. Emplearía el 20 por ciento de su tiempo, lo que los googlers utilizan para proyectos independientes, para lanzar un curso. En su alma mater, la Universidad de Washington, iniciaría a los estudiantes en la “programación a escala de nube”. Lo llamaría Google 101. Y a Schmidt le fascinó el plan. En los meses siguientes, el Google 101 de Bisciglia se desarrolló y creció. Y llegó a ambicionar una asociación con IBM, que sería anunciada en octubre, para acercar estas nubes-informáticas-estilo-Google a universidades alrededor del mundo.

A medida que el concepto se propaga, promete expandir la marca registrada de Google más allá de la industria de la búsqueda, los medios y los avisos publicitarios, para llevar al gigante al campo de la investigación científica y, quizá, de nuevos negocios. En este proceso, la firma se podría transformar, de algún modo, en la computadora primaria del mundo.

“Originalmente creía que Bisciglia trabajaría en educación, lo que me resultaba bien”, dice Schmidt una tarde en las oficinas centrales. “Nueve meses después, aparece con esta nueva estrategia de la nube, algo absolutamente inesperado”. La idea, tal y como fue concebida, surgía para repartir entre estudiantes, investigadores y emprendedores el inmenso poder de Google y su estilo en informática, ya fuera vía las máquinas de Google mismo u otras que ofrecieran el servicio.

¿Qué es la “Google Cloud”, como se la llama? Es una cadena conformada por cientos de miles –algunos estiman millones– de servidores económicos, cada uno apenas más poderoso que las computadoras que cualquiera posee en su hogar. Almacena cantidades alternadas de información, que incluyen numerosas copias de sitios de Internet. Esto agiliza la búsqueda, ayudando a descubrir respuestas a millones de dudas en fracciones de segundos. Al contrario de las tradicionales supercomputadoras, el sistema Google no envejece. Cuando sus piezas individuales mueren, generalmente luego de tres años, los ingenieros las desechan y las reemplazan con nuevas y más rápidas piezas. Esto quiere decir que la nube se regenera mientras crece, casi como un ser viviente.

Este avance hacia “las nubes” señala un cambio fundamental en la manera en que manejamos la información. Básicamente, la informática es equivalente a la revolución que la electricidad provocó un siglo atrás cuando los centros y los comercios cerraron sus propios generadores y adquirieron el servicio de eficientes empresas industriales. Hacía tiempo que los ejecutivos de Google habían imaginado este cambio y se habían preparado para él. Servicios en forma de nube, con su propia maquinaria como eje, encajaba perfecto dentro de la gran visión de la compañía, establecida una década atrás por sus fundadores Sergey Brin y Larry Page: “para organizar el mundo de la información y hacerlo universalmente accesible”. La idea de Bisciglia abrió un camino hacia el futuro. “Quizá ya lo tenían en mente y no me lo habían dicho”, dice Schmidt. “No me di cuenta de que Bisciglia iba a tratar de cambiar el modo en que los científicos piensan acerca de la informática. Esa es una ambición mucho mayor”.

Calle de un único sentido
Para pequeñas empresas y emprendedores, la “nube” significa oportunidad –nivelación en el campo de juego para una mayor cantidad de datos y formas intensivas de informática. Hasta la fecha, únicamente un grupo de selectos que manejan las nubes de los gigantes de Internet consiguió las fuentes para extraer grandes masas de información y construir negocios alrededor. Nuestras palabras, imágenes, clicks y búsquedas son la materia prima de esta industria. Pero fue una calle de un único sentido. La humanidad emite los datos y un puñado de compañías –similares a Google, Yahoo! o Amazon.com– transforman la información en insights, servicios y, finalmente, en ingresos.

Este status quo ya está comenzando a cambiar. El año pasado, Amazon abrió sus propias cadenas de computadoras para clientes pagos, iniciando a nuevos players, grandes y pequeños, en la informática en forma de nube. Algunos usuarios simplemente estatizan sus bases de datos masivas junto con Amazon.

Otros utilizan sus computadoras para extraer datos o crear servicios por Internet. En noviembre, Yahoo! abrió un grupo de máquinas –una pequeña nube– para investigadores de la Carnegie Mellon University. Y Microsoft profundizó sus vínculos con comunidades de investigadores científicos ofreciéndoles acceso a sus propios centros de servidores. Mientras estas nubes crecen, asegura Frank Gens, analista superior en investigación de mercado en IDC, “una nueva comunidad de startups en la Web tendrán acceso a estas máquinas. Es como si estuvieran plantando semillas de Google”. Muchos de estos nuevos emprendimientos surgirán de la medicina y de la ciencia, mientras que los laboratorios de datacrunching que buscan nuevos materiales y medicamentos establecen sus negocios en las nubes.

Para que las nubes alcancen su potencial, deberían ser tan fáciles de programar y de navegar como la Web misma. Ésto, aseguran los analistas, debería abrir mercados para la búsqueda en nube y herramientas de software –un negocio natural para Google y sus competidores. Schmidt no asegura cuánto de su propia capacidad Google le ofrece a ajenos, o bajo qué condiciones o a qué precios. “Típicamente, preferimos empezar gratis”, manifiesta, y agrega que los usuarios más poderosos “probablemente se hagan cargo de parte del costo”. ¿Cuánto crecerán estas nubes? “No existe un límite”, afirma Schmidt. Mientras que esta estrategia se devela, más personas ven que Google está preparado para transformarse en una fuerza dominante en la próxima fase de la informática. “Aspiramos a ser una gran porción de la nube, o una nube misma con la que interactuar cada día”, explica el CEO. ¿Y el business plan? Por ahora, se mantiene arraigado en el centro del negocio, los ingresos publicitarios. La iniciativa de la nube es apenas una pequeña parte en términos de inversiones.

Cambiar la naturaleza de la informática y la investigación científica no era una prioridad en la agenda de Bisciglia el día que “atrapó” a Schmidt. Lo que realmente quería, dice, era volver a la escuela. Al contrario de la mayoría de sus colegas de la organización, un lugar repleto de PhDs, Bisciglia fue capturado por la compañía ni bien se graduó de la Universidad de Washington, o la U-Dub, como la llaman. Era su primer título en algo. Deseaba un corte en su “Google-rutina” –las 10 horas de trabajo diario construyendo algoritmos de búsqueda en su cubículo en el Edificio 44, los largos viajes al trabajo en los Google buses desde el departamento que compartía con tres compañeros en San Francisco’s Double Triangle. Quería volver a Seattle, aunque fuera sólo un día a la semana, y trabajar con su profesor y mentor, Ed Lazowska. “Moría por ponerme a enseñar”, asegura.

No lo pensó dos veces antes de lanzarse de lleno sobre el mapa organizacional y estampar su idea directamente con el CEO. Bisciglia y Schmidt se conocían hacía años. Poco tiempo después de aterrizar en la firma cinco años atrás como un programador de apenas 22 años, Bisciglia ya trabajaba en un cubículo al otro lado de la oficina del CEO. Deambulaba cerca, asegura, atraído en parte por unos aviones para armar que le recordaban a cuando su madre trabajaba como azafata en United Airlines. Naturalmente, dialogaba con el CEO sobre informática. Era como estar en la universidad. E incluso luego de que Bisciglia se mudara a otros edificios, siguieron en contacto. (“No es muy complicado seguirle el rastro y es increíble para responder e-mails”, dice Bisciglia).

El día que hablaron por primera vez de Google 101, Schmidt le dio un pequeño gran consejo: reducir el proyecto hacia algo que pudiera resolver fácilmente y poner en práctica en dos meses. “Realmente, no me importaba qué fuera a hacer”, recuerda Schmidt. Pero quería que el joven ingeniero obtuviera feedback de inmediato. Incluso si fracasaba, afirma. “Es inteligente y aprendería de eso”.
Para lanzar Google 101, Bisciglia debía reproducir la dinámica y parte de la magia de la Google Cloud –pero sin intervenir las nubes mismas y sin revelar sus secretos mejor guardados. Estos secretos alientan interminables especulaciones entre científicos informáticos. Pero Google se mantiene encubierto. Esta inmensa computadora, después de todo, es la que dirige la compañía. Maneja automáticamente búsquedas, ubica avisos publicitarios, se mueve a través de e-mails. La PC trabaja y miles de ingenieros, Bisciglia incluido, apenas sirven a la máquina. Le enseñan nuevos trucos al sistema o encuentran novedosos mercados para invadir. Y agregan nuevos grupos –cuatro centros de datos solamente este año, con un costo promedio de US$ 600 millones cada uno.

Al construir esta máquina, Google, famosa por sus motores de búsqueda, está preparada para adquirir un nuevo rol en la industria informática. No tantos años atrás, científicos e investigadores recurrían a laboratorios nacionales para lo último en materia de investigación informática. Hoy en día, afirma Daniel Frye, vicepresidente de Desarrollo de Sistemas Abiertos en IBM, “Google está haciendo el trabajo que diez años atrás hubiera sido asignado a un laboratorio nacional”.

¿Cómo iba a hacer Bisciglia para darles acceso a los estudiantes a esta máquina? La opción más simple hubiera sido conectar su clase directamente en la computadora. Pero la compañía no dejaría que alumnos navegaran en una máquina cargada con software privado, repleto de datos personales y que manejara un negocio de US$ 10,6 mil millones. Entonces, el ejecutivo compró un asequible grupo de cuarenta computadoras. Ubicó el pedido y después comenzó a pensar cómo pagar por los servidores. Mientras el vendedor estaba instalando las computadoras, el ejecutivo le advirtió a un par de gerentes que pronto tendrían una factura que pagar. Luego “envío la boleta con los gastos pagos, y nadie pudo decir que no”. Y agrega uno de sus dichos favoritos: “Es mucho más fácil rogar por perdón que pedir permiso”. (“Si Usted está interesado en alguien que siga las reglas al pie de la letra, no cuente con Christophe”, asegura Lazowska, que se refiere al grupo de computadoras como “un regalo del cielo”).

Un alumno frenético
El 10 de noviembre de 2006, las máquinas desembarcaron en el edificio de Ciencia Informática de la U-Dub. Bisciglia y algunos administradores técnicos debían resolver cómo alzar cuatro pisos el cargamento de una tonelada hacia el adonde se encontraba el servidor. Eventualmente lo lograron y luego se prepararon para el comienzo de clases, en enero.

La madre de Bisciglia, Brenda, asegura que su hijo daba la impresión de estar marcado por un camino especial desde el principio. No habló hasta los dos años y luego empezó con oraciones. Una de sus primeras apareció cuando ella estaba conduciendo. Un insecto voló dentro la boca de su madre y una vocecita salió de la parte trasera del auto: “Mami, hay algo artificial en tu boca”.

En la escuela, sus infinitas preguntas y su velocidad frenética para aprender exasperaban a los maestros. Sus padres, al verlo triste y frustrado, lo sacaron del colegio y le brindaron educación en su casa por tres años. Bisciglia dice que extrañaba la compañía de otros chicos de su edad durante ese período, pero que se desarrolló como emprendedor. Tenía pasión por los caballos islandeses y, cuando era adolescente, incursionó en los negocios criándolos. Una vez, cuenta su padre Jim, fueron juntos hasta Manitoba y compraron caballos, sin tener idea de cómo llevar los animales a su casa. “Todo el viaje de vuelta fue como una escena de una película de Chevy Chase”, recuerda. Christophe aprendió sobre computadoras y desarrollo de páginas web para sus ventas con los caballos y para el negocio de su padre, un crucero de lujo. Y luego de concluir esa etapa, las computadoras prometían un futuro más brillante que el del cuidado de animales. Entonces ingresó en la U-Dub y se anotó en la mayor cantidad de cursos de matemática, física e informática que pudo.

A mediados de 2006, mientras iba y venía entre Googleplex y los preparativos para Google 101 en Seattle, Bisciglia usó sus habilidades como emprendedor para armar un particular grupo de voluntarios. Trabajó con internos universitarios para desarrollar un currículum y reunió a un par de colegas de Google del cercano Kirkland, para que usaran parte del 20 por ciento de su tiempo para ayudarlo a enseñar. Siguiendo el consejo de Schmidt, Bisciglia trabajó para focalizar Google 101 en algo que los estudiantes fueran capaces de aprender rápidamente. “Era como si pensara ‘¿qué puedo enseñarles en dos meses que sea útil e importante?´”, recuerda. Su respuesta fue “MapReduce”.

Bisciglia adora MapReduce, el software que se encuentra en el centro de la informática propia de Google. Mientras que los famosos algoritmos de investigación de la compañía proveen la inteligencia para cada nueva búsqueda, MapReduce ofrece la velocidad y el peso industrial. Divide cada tarea en miles de tareas diferentes y las distribuye entre una multitud de computadoras. En una fracción de segundo, mientras cada una vuelve a su sitio con su parte de la información, MapReduce velozmente reúne las distintas respuestas en una única respuesta. Otros programas realizan el mismo trabajo. Pero MapReduce es incluso más rápido y da la impresión de manejar trabajo en cantidades ilimitadas. Cuando el tema aparece en una conversación, Bisciglia se entusiasma. “Recuerdo graduarme, venir a trabajar a Google, aprender sobre MapReduce y cambiar mi manera de ver la ciencia informática y todo lo que ella implica”, asegura. Lo define como “un modelo de programación muy simple y elegante”. Fue ideado por otro alumno de la Universidad de Washington, Jeffrey Dean. Volviendo a la U-Dub y enseñando MapReduce, Bisciglia estaría devolviendo este software y su “manera de pensar” de vuelta a sus raíces.

Sólo existía un obstáculo. MapReduce estaba anclado de manera segura dentro de la máquina de Google –y no era exactamente para consumo externo, aunque la materia a enseñar fuera Google 101. La compañía compartía poca información sobre el programa, aunque alimentaba una versión de fuente abierta de MapReduce llamada Hadoop. La idea era que, sin divulgar su joya tan bien guardada, Google pudiera empujar hacia delante su estándar para convertirse en el arquitecto de la informática en forma de nube.

El grupo que había desarrollado Hadoop pertenecía a una compañía adquirida, Nutch. Curiosamente, estaban trabajando puertas adentro en Yahoo!, que tenía en cuenta a los “hijos” de MapReduce para darle a sus propias computadoras un poco de la magia de Google. Sin embargo, Hadoop permanecía como una fuente de código abierto, lo que significaba que el equipo de Google podía adaptarlo e instalarlo gratuitamente en el grupo de trabajo de la U-Dub.

Los estudiantes corrieron a anotarse al curso sobre Google 101 tan pronto como apareció en el plan de estudios del semestre de invierno. Al principio, Bisciglia y sus colegas trataron de enseñar. Pero, con el tiempo, entregaron el trabajo a profesionales de la U-Dub. “Sus clases son mucho más claras”, asegura Bisciglia. En unas pocas semanas, los estudiantes habían aprendido a configurar su propio trabajo en las computadoras de Google y a diseñar ambiciosas páginas web a escala de proyectos, a catalogar las ediciones de artículos de Wikipedia y a rastrear Internet en busca de spam. Durante 2007, mientras los comentarios sobre el curso se extendían entre los alumnos, departamentos fuera de ese ámbito comenzaron a preguntar por Google 101.

Muchos deseaban comprender el know-how de la Google Cloud y su poder informático –en especial para investigaciones científicas. En prácticamente cada campo, científicos estaban luchando con vastas pilas de nuevos datos que trataban temas como servidores de sensores, equipamiento analítico y herramientas de medida. Crear un modelo para estos hallazgos podía señalar nuevas medicinas y terapias, nuevas formas de energía limpia. Podían ayudar a predecir terremotos. Pero la mayor parte de los científicos no disponían de la maquinaria necesaria para escudriñar a través de este El Dorado digital. “Nos estamos ahogando en información”, expresó Jeannette Wing, de la National Sciencie Foundation.

Generosidad del gigante azul
El hambre por la informática de Google puso a Bisciglia en un apuro. Había tenido suerte al abrirse paso con la orden del primer grupo de computadoras. ¿Podría repetir eso, instalando pequeños equipos Google en cada computadora de cada departamento de ciencias? Por supuesto que no. Para extender Google 101 en universidades alrededor del mundo, los participantes necesitaban conectarse a una fuente compartida. Bisciglia necesitaba una nube aún más grande.

En ese momento, la suerte descendió en la persona indicada: el presidente de IBM, Samuel J. Palmisano. Ese fue “el día de Sam en Google”, asegura un investigador de IBM. El día invernal era muy frío para jugar volley en el campus, entonces Palmisano almorzó en la legendaria cocina de la cafetería. Luego él y su equipo se sentaron con Schmidt y un puñado de googlers, entre ellos Bisciglia. No era ningún secreto que IBM tenía intenciones de desplegar nubes para proveer información y servicios a clientes comerciales. Asimismo, y durante la gerencia de Palmisano, IBM había sido promotor líder de softwares de fuente abierta, incluyendo Linux. Esto era un tema clave en las batallas de Big Blue softwares, especialmente en contra de Microsoft. Si Google e IBM se agrupaban en una empresa en forma de nube, podían construir el futuro de este tipo de informática sobre la base de Google, y con Hadoop incluido.

Google, por supuesto, ya tenía un pie dentro de este proyecto: el Google 101 ideado por Bisciglia. En el transcurso del día, la pequeña aventura del joven ingeniero mutó en una iniciativa mayor apoyada a nivel gerencial por dos titanes del sector técnico. Para el momento en que Palmisano se había retirado esa tarde, ya estaba establecido que Bisciglia y su contrapartida en IBM, Dennis Quan, construirían el prototipo de una unión universitaria en forma de nube.

Durante los tres meses siguientes, trabajaron juntos en las oficinas de Google. El trabajo en sí implicaba integrar las aplicaciones comerciales de IBM y los servidores de Google, y equiparlos con otro servidor de fuente abierta para programas, incluyendo Hadoop. En febrero, develaron el prototipo en Mountain View, California, y en video desde las oficinas de IBM en Armonk, Nueva York.
La nube de Google 101 se asomaba a la luz verde. El plan era expandir la informática en forma de nube primero a un puñado de universidades estadounidenses dentro del período de un año y luego desplegarla globalmente. Las casas de estudio desarrollarían las nubes de información, y crearían herramientas y aplicaciones mientras generaban un sinnúmero de científicos en informática para continuar construyéndolas y manejándolas.

Quienes desarrollaron el proyecto debían ser capaces de encontrar puestos de trabajo en servidores de compañías informáticas, incluyendo Google. A Schmidt le gusta comparar los centros de datos con las partículas de aceleradores, mejor conocidas como ciclotrones. “Existen sólo unos pocos ciclotrones en la física”, dice. “Y cada uno de ellos es importante, porque, por ejemplo, un físico de alto vuelo necesita estar en el laboratorio si un ciclotrón está funcionando. En ese punto es en donde se hará historia; ahí mismo es donde los inventos aparecerán. Entonces, mi idea es que si toman éstas como supercomputadoras que están unidas a pequeñas máquinas, tenemos las más atractivas súper PCs, desde el punto de vista científico, para que la gente trabaje con ellas”.

Mientras el fluir de los negocios y la información científica aumenta, el poder de la informática se transforma en una fuente estratégica, en una forma de capital. “En cierto modo”, explica el Jefe Investigador de Yahoo!, Prabhakar Raghavan, “existen sólo cinco computadoras en todo el planeta”. Enumera a Google, Yahoo!, Microsoft, IBM y Amazon. Pocas otras, agrega, pueden transformar electricidad en poder informático con una eficiencia comparable.

Toda clase de modelos comerciales son proclives a evolucionar. Google y sus rivales podrían agruparse con clientes, quizás intercambiar poder informático por acceso a sus bases de datos. Podrían reclutar socios en las nubes para sus proyectos predilectos como la iniciativa de la compañía sobre la energía limpia. Con las facturas eléctricas en gigantes centros de datos rebalsando los US$ 20 millones al año y de acuerdo con la industria de los analistas, es simplemente natural para Google comprometer el cerebro y la capacidad de servidor a la búsqueda de cambios en el juego de avances energéticos.

¿Cómo lucirán las búsquedas con la Google Cloud? Tony Hey, vicepresidente de Investigación Externa de Microsoft, asegura que funcionarán como enormes laboratorios virtuales, con una nueva generación de bibliotecarios –algunos de ellos humanos–, “curando” hallazgos de datos, abriéndolos para investigadores con las credenciales correctas. Usuarios autorizados, agregan, construirán nuevas herramientas, arrastrarán información, y la compartirán con lejanos colegas. En estos nuevos laboratorios, predice, “se podría ganar un premio Nobel por analizar datos reunidos por otra persona”. Mark Dean, head del departamento de investigación y operaciones de IBM en Almaden, California, asegura que la mezcla del negocio y la ciencia llevarán a, en unos pocos años, formar redes de nubes que le pondrán un impuesto a nuestra imaginación. “Comparado con esto”, expresa, “Internet es un mundo pequeño. Nos reiremos de lo que chiquito que es”. Y aún más, si este pequeño mundo de Internet fue lo suficientemente grande como para generar a Google y su imperio, no hay que especificar las oportunidades que podrían surgir en las gigantescas nubes de información.

Es finales de noviembre en Googleplex. Christophe Bisciglia acaba de regresar de China, donde estuvo explicando Google 101 en diversas universidades. Tuvo días ocupados, no sólo estableciendo la Google Cloud con IBM, sino también resolviendo cuestiones con seis universidades –U-Dub, Berkely, Stanford, MIT, Carnegie Mellon y la Universidad de Maryland– para lanzarlo. Ahora tiene a su personal con cámaras y micrófonos esperándolo en una sala de conferencias, con cables y luces derramados sobre una mesa. Filmará un video promocional sobre la educación en forma de nube que se difundirá, en algún momento, por YouTube.

Entra Eric Schmidt. Con sus 52 años tiene casi el doble que Bisciglia, quien le explica el plan. Grabarán el audio de la entrevista y luego prepararán a Schmidt para algunas tomas de su cara. Schmidt lo piensa mejor. Le dice al camarógrafo que olvide las tomas de la cara. Están demasiado ocupados como para perder tiempo.

Cómo enfrentar el lado oscuro de las redes sociales


Las compañías no pueden llevar un control estricto de las conversaciones que se suceden en las redes y los blogs, pero pueden responder a los usuarios más activos.

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Por Joseph Hughes y Chris Boudreaux
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Todas las bondades de los nuevos medios sociales están trayendo importantes problemas para muchas compañías. La interacción instantánea de información y opiniones sobre productos en Twitter, blogs y otros sitios está obligando a las empresas a intentar influenciar estas conversaciones con tecnología y una nueva forma de pensar.

Las firmas ya no necesitan preocuparse más por perder el control de lo que los consumidores están diciendo de ellas en la web. Eso ya se perdió hace mucho. En lugar de capitalizar esa presencia, muchas compañías son victimizadas en las redes sociales porque son lentas y no están preparadas para reaccionar a comentarios negativos que puede dañar sus marcas. Johnson & Jonson, por ejemplo, tuvo que pedir disculpas por una publicidad online de su analgésico Motrin lanzada en 2008 luego de que una avalancha de comentarios de madres furiosas inundara la blogósfera criticando el tono de la pieza.

Sin embargo, las empresas pueden aprovechar las redes para generar incentivos de ventas y ganar market share a través de blogs y tweets. El sitio IdeaStorm, de Dell, que les permite a los consumidores sugerir mejoras para los productos, es uno de los mejores ejemplos. Cerca de la mitad de los usuarios de Internet afirma valorar más la información de otros usuarios que la de la propia compañía, de acuerdo a Forrester Research.

Las compañías tardan en responder
La mayoría de las empresas es muy lenta en dar una respuesta al flujo de información online que otros usuarios publican sobre ellas. Y como nunca ha sido más fácil contarle a otros lo malo que es un servicio, dar una respuesta rápida es crítico. Según un estudio de Accenture, la mayoría de los clientes que regresan a comprar a una misma compañía no lo hace por el precio sino por el servicio al consumidor.

Pero muchas organizaciones pueden tomarse semanas e incluso meses para responder a una opinión negativa, lo que deja mucho tiempo para que el daño se asiente. Y lo que es aun peor, muchas directamente no responden.

Echemos un vistazo a algunos ejemplos de compañías que han tomado la iniciativa en analizar y responder a la información que proviene de las redes. Estas empresas empezaron a dar pasos en dirección a combinar datos de blogs, emails y tweets con aquellos tradicionales almacenados en bases de datos para determinar cuáles son las preocupaciones e intereses de sus consumidores

El desarrollador de software Attivio está adquiriendo la habilidad para analizar los dos tipos de información para ayudar a las compañías a detectar su presencia en los medios sociales. Su programa ayuda a las empresas a llevar esos datos a los sistemas de customer management para que puedan reaccionar a esos descubrimientos. Clarabridge, creador de un software de "text mining", desarrolla herramientas que combinan reglas lingüísticas con técnicas de aprendizaje mecánico para ayudar a las firmas a categorizar los comentarios y sentimientos de los clientes para dar una respuesta más efectiva.

Cuando una compañía lanza un producto y quiere saber cuáles son las fallas que están encontrando los usuarios, necesita combinar las conversaciones que se suceden en los medios sociales con la información que proviene de los call centers y los puntos de venta. Los estudios de Accenture encontraron que los consumidores de bienes tecnológicos caros como teléfonos móviles y televisores tienden a realizar una investigación online intensiva antes de poner un pie en un local. Los retailers que quieran que sus empleados sepan más que los clientes podrían tener que darle resúmenes diarios o semanales sobre las últimas novedades de sus productos obtenidas del buzz de Internet.

Seis recomendaciones
Para tratar de responder a las conversaciones sobre sus marcas en los medios sociales las empresas deberían considerar estos seis cursos de acción:

• Desarrollar una estrategia de “management de consumidores sociales” que incluya componentes técnicos y de procesos de negocios diseñados para entablar conversaciones con los consumidores en la web.

• Automatizar la mayor cantidad de interacción posible, para que los trabajadores del call center puedan aplicar las mismas tácticas repetidamente. Clarabridge, por ejemplo, desarrolla software para lograrlo.

• Reducir el tiempo de respuesta en la web de semanas a solo horas o incluso minutos. El sofá de análisis en tiempo real de Attivio permite a las empresas cuantificar y reaccionar a las opiniones de los usuarios.

• Conectar a los vendedores con el staff de desarrollo de producto para construir un puente entre las conversaciones de la web y los bienes y servicios de la compañía. El sitio IdeaStorm, de Dell, es un gran ejemplo.

• Balancear los recursos entre atender las llamadas telefónicas de los consumidores y responder a lo que sucede en la web. De estas seis alternativas que recomienda Accenture, la última es quizá la más difícil, principalmente porque el software de customer management tradicional no aplica fácilmente la información de la web.

• Priorizar cuáles son los clientes que demandan información inmediata y desarrollar un plan para asegurar una respuesta a tiempo basada en lo valioso de esos consumidores.

Cada cliente que contacta a una empresa a través de cualquier canal de comunicación debería ser atenido con capacidad. Sin embargo, aquellos que se comunican –o solo se quejan– en los medios sociales podrían necesita una atención extra. Además, servicios como los de Rapleaf and Flowtown permiten a las firmas recolectar información de los medios sociales para registrar a los consumidores y los clientes potenciales. The Lending Club, un programa de préstamos uno a uno, utiliza estos datos para acciones de marketing y para develar aplicaciones de créditos fraudulentas.

¿Ignoraría a un consumidor que llame por teléfono para presentar una queja? Probablemente no. Entonces no hay por qué ignorar los reclamos de los usuarios en los medios sociales que son tan accesibles a sus pares. Las compañías no deberían depender de que los usuarios escriban positivamente sobre ellas.

Cómo encaran las grandes empresas tecnológicas su estrategia de comunicación en la Web

Por Martín Parrado

En los últimos años, la masificación definitiva de Internet convenció a las empresas que la red es una herramienta poderosa de marketing directo. En este sentido, las cifras del mercado local son elocuentes. Según cifras del Internet Advertising Bureau (IAB), en 2009, se invirtieron $310 millones netos en publicidad on line, lo cual representa un incremento del 31,4% respecto de la inversión de 2008. Para 2010, en tanto, las proyecciones calculan que la inversión neta en publicidad online rondará los $384 millones.

“En todos los segmentos en el área impresión, tratamos de entender al consumidor antes de generar una planificación de marketing”, comenta Javier Mazzeo, Marketing Manager de Hewlett Packard Argentina. La razón es simple: “En la mayoría de los targets, incluso el corporativo, la principal fuente de información es Internet. Por ejemplo, por un cartucho de tinta se pueden tener hasta 100.000 consultas a través de la Web”.

El porcentaje de inversión varía según la empresa, pero la inversión en publicidad online aumenta progresivamente. Carlos Meira, director de Marketing para Microsoft Argentina y Uruguay, amplía: “El 70% es online y el 30% offline”. En tanto, Ignacio Vaca de Osma, gerente de Relaciones Institucionales de IBM, explica que “prácticamente no realizamos publicidad en canales que no sean digitales: un 90% de nuestra inversión está destinada a estos medios”.

Publicidad 2.0
Una de las estrategias en común que vienen adoptando las grandes empresas consiste en sumarse a las redes sociales.

Según explica Vaca de Osma: “Queremos estar en aquellos espacios donde le gusta estar a nuestro público objetivo. Por eso, decidimos realizar actividades en este ámbito y planteamos una estrategia progresiva que nos permitiera conocer los diferentes canales y usuarios”.

Sobre el particular, la estrategia de la filial argentina de la Big Blue incluye una estrategia integrada que incluye publicidad y sponsoreos en la web 2.0. “Los estímulos que se envían están destinados a aquellos usuarios que decidieron formar parte de las comunidades que se generan”, explica Vaca de Osma.

Parecido es el foco que le dan en Lenovo. Mariano Besler, Marketing Communications Manager de la firma para Sudamérica, explica que “además de comunicar los beneficios de nuestros productos, también usamos el canal como un canal de ida y vuelta donde escuchamos la opinión de la gente sobre aspectos positivos y negativos que ellos ven en la cadena de valor para poder adaptarnos mejor a sus necesidades”.

Por otro lado, según describe Mazzeo, la idea de ingresar en las redes sociales y fotologs busca "captar a los segmentos más jóvenes". Al respecto, el ejecutivo comenta que "En lo que es el segmento de consumo (masivo), establecimos acuerdos corporativos con My Space y Facebbok”.

Mazzeo comenta la parte medular de la estrategia publicitaria en la Web: "En muchos casos, la comunicación pasa por llamar la atención y llevarlo a un site donde (el consumidor potencial) pueda hacer un desglose de la información y dedicarle más tiempo". Para el ejecutivo, es necesario "trabajar a largo plazo, usar la publicidad en Internet como un medio de educación".

¿Cómo es el trabajo en las redes sociales? Para Meira, de Microsoft, el efecto perseguido pasa por las estrategias que engloban a las redes sociales: “Cuando se encara una campaña de marketing, si bien se aplican diferentes técnicas, una de ellas es hacer un pulse, un pico en la inversión. Entonces, se genera una cierta tensión, dependiendo del medio donde se paute. Después de ese pico, la tensión baja y la de la audiencia también. Con las redes sociales se puede cubrir ese bache y mantener la tensión de la audiencia un poco más pareja”.

Por otro lado, las empresas encontraron que la Web podía brindar otras utilidades, más allá de la simple estrategia de marketing, según describe Mazzeo. “En algunos casos, a nivel del seguimiento de los técnicos de laboratorio a través de Twitter, éstos están poniendo tópicos para hacer un seguimiento y eso en muchos casos genera feedback”.

Otras cuestiones
Sin embargo, a pesar de contar con recursos y la clara decisión de orientarse hacia el mundo web, para las grandes empresas tecnológicas, comunicar a través de Internet no deja de tener su complejidad: chocan contra la necesidad de diversificar su estrategia de comunicación, al tener que apuntar a varios segmentos simultáneamente.

En este sentido, según describe Meira, de Microsoft: “Desarrollamos un negocio bastante complejo por la cantidad de segmentos de mercado y audiencias distintas con las cuales nos comunicamos, ya sea el retail, el consumo masivo, los resellers, los vendedores de tecnología, las audiencias técnicas. Todo eso nos obliga a tener una mirada particular para cada audiencia en lugar de hacer algo muy macro”.

Vaca de Osma, por su parte, considera que una empresa tecnológica “posee un ecosistema de públicos muy diverso, que incluye clientes, potenciales clientes, asociados de negocio, empleados, la comunidad, entre otros”, lo cual implica, según su criterio, que no todo pasa por la Web. “El hecho de encontrar un mix que equilibre la llegada en volumen, calidad de mensaje y segmentación hace que la mejor vía de comunicación sea un conjunto de actividades que incluyen encuentros cara a cara, encuentros virtuales, herramientas de comunicación en Internet”, entre otras opciones.

El hecho de ser una marca altamente posicionada genera la incógnita si implica una exigencia mayor una publicidad menos corporativa que de nicho. Mazzeo considera que "se necesitan ambas. Por un lado, siempre se necesita mantener la imagen de marca. No es tan fácil poder generar un valor de marca. Hay que jugar con varias cuestiones: por un lado, usuarios nuevos, cada vez más jóvenes, que entran a la tecnología, mientras otro, (formado por adultos mayores) que no se quieren quedar afuera. Hay que jugar con la marca por un lado, y por el otro con esa publicidad de nicho que a veces tiene que ser de marca y de lucha”. Para Mazzeo, “cada segmento tiene su estrategia de comunicación. Resulta muy difícil que, por la diversidad de segmentos que apuntamos, (generar una comunicación) desde lo institucional hacia los segmentos específicos, salvo en las pymes, por los volúmenes de impresión, donde allí se puede segmentar. Después, en el segmento hogar, se llega con un solo mensaje, como una mejora tecnológica, como el wireless o un equipo con mas prestación fotográfica”.

Por otro lado, según confiesa, resulta muy difícil pautar en el segmento corporativo. Al respecto, el ejecutivo de HP explica que este segmento objetivo resulta "muy difícil pegarle, hacerse entender en el medio con los formatos que quiere nuestra empresa y lograr esa comunión no es tan fácil".

Aunque también sostiene que, si bien existe esta dificultad, no hay que perder de vista que "la persona que esta en una posición corporativa también lee los diarios tradicionales, también es padre de familia, si bien quien toma la decisión es empresario."

Por ello, al apuntar al segmento empresario (pyme o corporativo) el ejecutivo considera algo que nunca debe perderse en la consideración: que la comunicación dirigida hacia las empresas tiene como destinatario final a personas de carne y hueso. En tal sentido, describe que "cuando hay que encarar un segmento muy maltratado como las pymes, hay que llegarles a esos empresarios que son a la vez el gerente general, el gerente financiero, es la persona que hace los trámites y a la vez es padre de familia hay que abordarlo en ese momento de reflexión, cuando está sentado en su PC". Unido a esta estrategia, el ejecutivo considera que tampoco se puede descuidar el marketing tradicional, offline, "porque el gerente de sistemas de una empresa le compra al retail, no al canal. Es todo es un proceso, donde hay que desconectar al empresario del individuo y las decisiones muchas veces las toma por su faceta de individuo, la sentimental, la pasional, que esta fuera de lo racional, donde intervienen cuestiones de valor de marca muy fuertes”.

El ejecutivo aconseja ser muy cuidadoso acerca de la pauta en la Web, "para que el consumidor no sienta una atracción en aquellos lugares donde pueda comprar productos que no sean confiables, por ejemplo en Mercado Libre". Esta negativa, explica el ejecutivo, se decidió porque "a veces la oferta de productos de ese tipo de sitios no viene de buen puerto y a la larga puede traer dolores de cabeza con el consumidor. Es decir, lugares que no impliquen transacciones a través de Internet, ya que HP, a nivel mundial, no tiene una venta directa por Internet”.

¿Cuál es el principal desafío que implica la publicidad digital? Para Meira, de Microsoft, "todo lo que es marketing digital, más que un desafío, ofrece muchas ventajas. El marketing digital transformó toda la práctica de marketing y en particular, los métodos cuantitativos. Permite medir mucho mejor, a cuanta gente estas tocando, cuanta gente entro en contacto, cada cuanto vuelven, cual es su frecuencia, que productos consumen. Resulta más sencillo armar un círculo virtuoso de comunicación, a diferencia de los medios tradicionales”.

Finalmente, ¿cómo una empresa evalúa el éxito de una determinada campaña publicitaria digital? Según Vaca de Osma, "Procuramos que todas nuestras campañas hagan participar al usuario. Creemos que, una pauta digital es exitosa cuando permite la interacción (el clic en un aviso que redireccione, comentarios dejados en una red social o la participación en algún concurso o trivia digital).

El concepto de publicidad en Internet tiene también un contenido de marketing, ya que no implica solamente transmitir un mensaje, sino que en la mayoría de los casos busca interacción o un seguimiento hacia el usuario”.

Cinco maneras en las que Pixar toma mejores decisiones







Por Tom Davenport
(El último libro de Tom Davenport es Analytics at Work: "Smarter Decisions, Better Results")

Estoy escribiendo un libro nuevo con Larry Prusak y Brook Manvilla. Si tuviéramos que ponerle un nombre hoy, sería Días de Juicio: cómo las grandes organizaciones toman grandes decisiones. Es acerca de cómo las organizaciones –en lugar de los individuos- construyen su capacidad para el buen juicio y la toma de decisiones. Vamos a tratar de mostrar cómo las decisiones individuales, hechas en particulares “días de opinión”, se forman y tienen éxito a partir de actividades que mejoran la capacidad de juicio organizacional. Esperamos describir una variedad de organizaciones –desde compañías hasta escuelas, hospitales o fundaciones- que consistentemente toman decisiones geniales a lo largo del tiempo. Para contar algunas de las ideas y obtener feedback de los lectores voy a comenzar a bloguear acerca del libro y planeo involucrar a Larry y Brook en esa actividad.

Creemos que las organizaciones con buen criterio tienen un número de atributos típicos. Uno es que involucran una cierta cantidad de personas diferentes en la toma de decisiones importantes. Los ejecutivos senior tienen en mente que no tienen el monopolio del conocimiento y el criterio y, entonces, involucran múltiples actores en los procesos de decisiones.

Déjenme darles un ejemplo. Pixar (por cierto, realmente disfruté Toy Story 3) tiene un prontuario fenomenal de hacer grandes películas animadas (Ed Catmull, el presidente del estudio y co-fundador, recientemente escribió un artículo para Harvard Business Review llamado “Cómo Pixar promueve la creatividad colectiva”). No tenemos acceso –por lo menos hasta ahora- a los detalles de las decisiones particulares tomadas en Pixar, aunque algunas deben haber sido difíciles: por ejemplo, la de hacer la película Up acerca de un anciano de 78 años que pierde a su esposa y vuela en una casa sostenida por globos a América del Sur.

¿Cómo tomó estas y otras buenas decisiones Pixar? Parece haber varios factores:
Los managers les dan mucha autonomía a los directores. El estudio se enorgullece de ser “liderado por directores” y les da un alto grado de autonomía. “A los managers les gusta tener el control”, pero Pixar pelea con eso, según una entrevista con Catmull en un evento que The Economist publicó en marzo.

Aunque los directores tienen autonomía, reciben el feedback de otros. Los “Diarios” o películas en progreso son exhibidas a todo el staff de animación para obtener feedback. En la entrevista de The Economist, Catmull describe un proceso de revisión de pares extensivo: “Tenemos una estructura para puedan reciban los comentarios de sus pares… Cada dos o tres meses ellos presentan un film a otros creadores… y lo ven y lo desmenuzan. Los directores no están forzados a este proceso, pero generalmente lo hacen –y las películas suelen ser mejores por eso”.

Pixar usa un proceso para “postmortems” en los principales aspectos de las películas cuando están completas. Ed Catmull lo describe como “gustarte tomar aceite de hígado de bacalao”, pero igual la compañía insiste. Durante los postmortems, al equipo involucrado en la película se le pregunta por cinco cosas que harían de nuevo y cinco que no. Esta instancia no solo saca a la luz información, sino que previene problemas de enojos entre los miembros del equipo. Catmull comenta que como la gente está comenzando a jugar con el proceso, Pixar está pensando en acercamientos alternativos.

Pixar admite los errores de otras maneras. A veces, cuando el proyecto de una película no va bien, Pixar lo “reinicia”. Toy Story 2, por ejemplo, no estaba yendo bien y tuvo que ser “reiniciada”. Catmull apunta a ese reinicio como un catalizador para la articulación de varios valores clave para la compañía.

Pixar tiene un extensivo programa de educación en la Pixar University, con más de 110 cursos diferentes. Eso tiene que mejorar el criterio de la organización. E incluso así, a los empleados se los anima a admitir los errores. Randy Nelson, el director de Pixar University, dice, en el libro Mavericks at Work: “Es el corazón de nuestro modelo… darles oportunidades a las personas de fallar juntas y recuperarse de los errores también juntos”.

Claramente, Pixar trata de mejorar las decisiones creativas a través de diferentes maneras. Los individuos todavía tienen un rol importante, pero el juicio individual aumenta por el organizacional.

¿Qué piensa de la historia de Pixar? ¿Tiene otros ejemplos de buen criterio organizacional acerca de decisiones particulares? ¿Leería un libro sobre este tópico?

LaserCard nombra a Kevin McKenna como vicepresidente de Ventas para las Américas


*** McKenna coordinará la expansión de la compañía en el mercado de seguridad de identidad en todo el continente americano ***


MOUNTAIN VIEW, Calif. – a 29 de julio, 2010 LaserCard Corporation (NASDAQ:LCRD), proveedor líder de soluciones de seguridad de identidad (ID) nombró a Kevin McKenna como vicepresidente de Ventas para las Américas. McKenna trabajará desde Washington, D.C. y será responsable de liderar las ventas y coordinar las relaciones para LaserCard con los gobiernos de Norte, Centro y Sudamérica.

McKenna se une a LaserCard con más de una década de experiencia en los mercados de hardware, software y servicios. Fue presidente y director de operaciones para la firma de consultoría Paraquis Solutions, LLC. Además, McKenna vendió e implantó diversos sistemas de información e identidad al trabajar para importantes firmas de seguridad de identidad y para proveedores de tecnología de información en los Estados Unidos. McKenna también trabajó por siete años como oficial de aviación en el ejército de los Estados Unidos al graduarse de la Academia Militar de West Point.

“Kevin brinda un nivel excepcional de conocimiento en la industria para este nuevo cargo. Estamos muy entusiasmados al darle la bienvenida a LaserCard,” dijo Bob DeVincenzi, presidente y CEO de LaserCard. “Kevin desempeñará un papel fundamental en la expansión de oportunidades en el mercado de seguridad de identidad en las Américas.”


Acerca de LaserCard Corporation
LaserCard Corporation, junto con sus subsidiarias, es un proveedor líder de soluciones seguras de identificación para el sector gobierno y empresarial de todo el mundo. La compañía desarrolla, fabrica e integra tarjetas ópticas de memoria LaserCard ®, decodificadores, periféricos, software para Tarjetas Inteligentes, tarjetas especializadas, soluciones de biometría y software modular. Las tarjetas de la compañía y sus sistemas se utilizan en diversas aplicaciones, incluyendo la identificación de ciudadanos, la seguridad fronteriza, registro vehicular, la prestación de servicios del gobierno y acceso a instalaciones de máxima seguridad. Para mayor información, por favor visite www.lasercard.com

miércoles, 28 de julio de 2010

Community managers: mitos y realidades sobre una nueva profesión

Desde la aparición de las redes sociales la forma de comunicarse ha cambiado tanto para los individuos como para las empresas. La revolución 2.0 ha dado lugar a nuevas formas de relacionarse y de interactuar a través de la red. El mensaje de las empresas ya no es unidireccional, ahora tienen que tener más en cuenta que nunca la opinión de los consumidores. Precisamente de esta necesidad ha surgido un nuevo tipo de profesional: el community manager o gestor de comunidades, una profesión cada vez más demandada y hacía la que muchos intentan orientar su perfil profesional.

Tal es el caso de Fatima Martinez (@fmlopez) una profesional con casi 30 años de experiencia en medios de comunicación que el pasado mes de septiembre creo su perfil en Twitter. "Ya contaba con perfil en Facebook y en Linkedin y poco a poco fui descubriendo las facetas de los community managers y pensé que sería algo que encajaba perfectamente con mi perfil profesional", explica Fátima.

Un camino similar, aunque no idéntico, es el que ha seguido Joan Moreno (@joanmoreno), community manager en la pagina de apuestas Betfair (@Betfair_ES). Él es responsable de Markting Online de Betfair y comenzó a ejercer de community "porque este perfil no existía en la empresa y porque los Social Media me apasionan. Me ofrecí", aclara.

El community manager tiene que estar al tanto de lo que se dice de la empresa y detectar corrientes de opinión favorables o negativas, para trasladar ese conocimiento a la empresa. Por tanto, esta nueva figura debe saber utilizar las herramientas sociales de Internet, desde los blogs hasta Facebook, pasando por saber moderar foros o chats.

Pero estas no son las únicas habilidades que un community manager debe tener. Para el profesor Enrique Dans (@edans) "la figura del community manager va mucho más allá de "animar" o de generar conversación, es en realidad un auténtico embajador de la marca en la red, una persona que no necesita únicamente tener sensibilidad social y sentido común, sino también el nivel de responsabilidad apropiado como para tomar decisiones rápidas o dirigirse a las instancias adecuadas".

Estos nuevos profesionales se convierten así en la voz y los oídos de las empresas, encargándose de velar por la reputación de esta en la red. Son los destinados a identificar los posibles peligros y saber transformarlos y solventarlos sin demasiada repercusión para la imagen de la empresa.

¿Dentro o fuera de la empresa?

En este sentido asaltan dos dudas, ¿el community debe ser parte de la empresa o un externo que ayuda en la comunicación de la compañía? y ¿qué es mejor que el encargado de comunidad trabaje con su perfil o con el de la empresa, para dejar claro en nombre de quién habla?.

"En mi opinión el Community Management debe ser gestionado por la propia empresa y cuando sea necesario pedir asesoramiento externo. En nuestro caso Conzentra de la mano de @Fgrau", explica Joan Moreno. "Nos comunicamos en nombre de @Betfair_ES pero lo hacemos de una forma muy personal, con libertad, de tú a tú y con responsabilidad claro".

"Lo óptimo sería que cada empresa contara con una persona de su plantilla que desarrollara la función de Community. Es importante el conocimiento de la empresa desde dentro, la filosofía y la rapidez en la respuesta. Muchas veces para poder contestar a los clientes, followers, fans... hay que tener mucha información que es dificil que se conozca si no formas parte de la empresa", explica Fatima López.

En esta misma línea se posiciona José Manuel Rodríguez (@rpicallo), community manager del periódico digital Lainformación. "Está claro que el community manager de una empresa tiene que trabajar en nombre de la compañía a la que representa. Se trata de que, independientemente de que esté una persona u otra al cargo, la voz y la estrategia de la empresa en medios sociales sea la misma. No puede depender de que esté una persona o no, es contraproducente", explica Rodríguez.

¿Una burbuja del 2.0?

Como en todo no faltan las críticas a esta nueva profesión por parte de los que la consideran un producto de lo que llaman la burbuja del 2.0, una moda que se acabara antes o después. Sin embargo, los gestores de redes lo tienen claro. "Hemos llegado para quedarnos. Somos la correa de trasmisión de la nueva comunicación profesional". A lo sumo como sostiene Enrique Dans, esta nueva figura podrá acabar solapándose en algunos aspectos con la Dirección de Comunicación o con la de Marketing".

Algunos de los profesionales consultados achacan estas críticas a los llamados medios tradicionales y a aquellos trabajadores que quieren quedar al margen de la evolución digital. "Los medios tradicionales han entrado en periodo de prejubilación" y hay que descubrir la nuevas herramientas que permitan el relevo", explican.

Una cosa en la que coindicen todos los community consultados es que las empresas tienen que tener una visión seria de su trabajo. "No somos los becarios a los que "les mola eso del facebook. Es un cargo que requiere mucha dedicación y responsabilidad", argumentan. Hay quien va un paso más allá y no duda en asegurar que "en pocos años esta profesión terminará estando respaldada por un título oficial".

Los mitos de la remuneración

La remuneración que debe recibir el Community por su trabajo resulta algo difícil de evaluar por lo que explican los profesionales. "A veces es difícil explicar a una empresa que eres un profesional que va a tener una dedicación exclusiva por la empresa y en cuyos hombros recae una gran parte de la imagen de esa compañía", reconocen varios de los profesionales consultados.

"Las cifras que suelen salir publicadas de vez en cuando son bastante irreales", explica Jose Manuel Rodríguez. "Creo que se basan en empresas donde el modelo está más asentado y probablemente ni siquiera españolas, porque aquí esta tendencia es demasiado reciente", añade.

Así, el arco salarial puede ir desde los 800 euros por cuatro horas de trabajo que se les paga a algunos perfiles que son llevados por estudiantes y becarios, hasta perfiles llevados por verdaderos profesionales de la comunicación, donde el salario es equiparable al de un director de comunicación.

Según explica Marta Rodríguez (@marta_rruiz) "existen muchas empresas que externalizan este trabajo, y contratan a una agencia. Los community que trabajan desde una agencia tienen salarios que oscilan entre los 10.000 y los 25.000 euros al año, y se hacen cargo de la gestión de varios clientes". Por último, existen empresas que han optado por crear el puesto internamente, formando parte del departamento de comunicación (o marketing). En este caso, los salarios suelen estar 18.000 y los 28.000 euros.

Intel experimenta con tecnología del futuro

28 de julio de 2010
Rayos de luz reemplazarán los circuitos de las computadoras
CNNMéxico

SANTA CLARA, California



El fabricante de partes de computadoras Intel anunció un avance en la utilización de rayos de luz para sustituir el uso de electrones en el transporte de datos entre computadoras y dentro de ellas. La compañía desarrolló un prototipo de investigación que representa la primera conexión de datos óptica basada en silicio con láseres integrados del mundo. El enlace puede mover datos a través de largas distancias más rápidamente que la tecnología de cobre de hoy. Se pueden transmitir hasta 50 gigabytes de datos por segundo, lo equivalente a una película entera en HD (alta definición).

Actualmente los componentes de las computadoras se conectan entre sí mediante cables de cobre o trazados en placas de circuitos. Debido a la interferencia electromagnética que se produce en consecuencia del uso de metales como el cobre para transmitir datos, estos trazados tienen una longitud máxima limitada. Esto limita a su vez el diseño de las computadoras y obliga a que los procesadores, la memoria y otros componentes se ubiquen a algunos centímetros uno del otro. La conexión fotónica es otro paso hacia la sustitución de estas conexiones por fibras ópticas extremadamente finas y ligeras, que pueden transferir muchos más datos a través de distancias mucho mayores, cambiando radicalmente la forma como se diseñarán las computadoras y el centro de datos del futuro.

Por ejemplo, los centros de datos o las supercomputadoras de mañana podrán ver cómo los componentes se esparcen por un edificio o incluso un campus entero, comunicándose entre sí a alta velocidad, en lugar de estar limitados por cables de cobre pesados, de capacidad y alcance limitados. Esto permitirá que usuarios de datacenters, empresas de motores de búsqueda, proveedores de cloud computing o centros de datos financieros aumenten su rendimiento y capacidad, al tiempo que consiguen ahorros significativos de costos en espacio y energía. También les ayudará a los científicos a construir supercomputadoras más poderosas.

Justin Rattner, CTO de Intel y director de Intel Labs, mostró el Silicon Photonics Link (Enlace Fotónico de Silicio) en la Integrated Photonics Research Conference, en Monterey, California. El enlace de 50 gygabites (Gbps) por segundo se asemeja a un “vehículo prototipo” que permite a los investigadores de Intel poner a prueba nuevas ideas y continuar la búsqueda de la compañía por desarrollar tecnologías que transmitan datos mediante rayos de luz con un bajo costo y silicio fácil de fabricar, en lugar de cables de cobre.

Si bien las telecomunicaciones que ya utilizan láseres para transmitir información, las tecnologías actuales son demasiado caras y se utilizan al por mayor, lo que impide su aplicación a PCs. “Este logro, el primer enlace fotónico de silicio a 50 Gbps con láseres de silicio híbridos integrados del mundo, marca un logro significativo en nuestra visión a largo plazo de la fotónica de ’siliciación’ y trae un elevado ancho de banda, así como comunicaciones ópticas de bajo costo a los futuros PCs y servidores”, dijo el Sr. Rattner.

El prototipo de 50 Gbps Silicon Photonics Link se compone de un transmisor de silicio y un chip receptor, incluyendo el primer láser de silicio híbrido, así como moduladores ópticos de alta velocidad y fotodetectores.

El chip transmisor se compone de cuatro láseres de ese tipo. Cada uno de esos haces de luz viaja en un modulador óptico que codifica los datos hacia ellos a 12.5 Gbps. Luego los cuatro haces se combinan y salen a una única fibra óptica, a una tasa de datos total de 50 Gbps. En el otro extremo del enlace, el chip receptor separa los cuatro haces ópticos y los dirige a los fotodetectores, que convierten los datos de nuevo en señales eléctricas. Ambos chips se montan utilizando técnicas de bajo costo de fabricación, familiares para la industria del PC.

Los investigadores de Intel ya están trabajando para aumentar la tasa de datos, al escalar la velocidad del modulador al tiempo que aumentan el número de láseres por chip, abriendo un camino hacia futuros enlaces ópticos de Terabit/s. Esas tasas serían lo suficientemente rápidas como para transferir una copia de todo el contenido de una laptop típica en apenas un segundo.