Por Peter Burrows, Business Week
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Steve Jobs tenía una gran cantidad de problemas por resolver mientras se paseaba por el escenario para pronunciar su primer discurso después de retornar a la cima de Apple en 1997. Se enfrentaba con un mercado reducido para su computadora Mac, costos en alza y una severa escasez de liquidez. Pero ese día, Jobs eligió hablarle a los fieles de la Mac principalmente sobre otra cuestión: el creciente aislamiento de Apple. A pesar de la reputación de la empresa por diseñar la PC más fina del mundo, muy poco software corría con Mac. “Apple vive en un ecosistema y necesita la ayuda de otros socios”, afirmó Jobs. “Y necesita ayudar a otros socios”.
Después, hizo algo impensable. Invitó a su principal enemigo, Bill Gates, a que se uniera con él en el estrado, a través de una videoconferencia, para anunciar los detalles de un acuerdo para olvidar cualquier reclamo de patentes, a cambio de US$ 150 millones y la promesa de Microsoft de continuar fabricando versiones compatibles con Mac de su Office.
Actualmente, el ecosistema Apple se ha transformado de un pequeño y triste shtelt (pueblo reducido, en idish) de alta tecnología en un imperio global. Conocida por definir el futuro digital pero sin lograr capitalizarlo por completo, hoy en día Apple se ha convertido en el fabricante de aciertos tecnológicos de mayor influencia. El año pasado, más de 200.000 empresas firmaron contratos para crear productos compatibles con Apple, un aumento del 26 por ciento con respecto al período anterior. Eso incluye fabricantes de software de juegos, como Electronic Arts, y proveedores corporativos, como VMware, conducidos por las ventas de Mac que están creciendo tres veces más rápido que las de todos los fabricantes de PC juntos. Una industria artesanal de accesorios para el iPod continúa floreciendo en algo más sustancial. Hay que considerar que, este año, alrededor del 70 por ciento de nuevos modelos de autos norteamericanos tienen conectores a iPod y cerca de 100.000 asientos de avión contarán con lo mismo. Además, el negocio de música online de Apple, iTunes Music Store, se ha transformado en el tercer minorista del rubro, luego de Wal-Mart y Best Buy.
UNIÉNDOSE AL CLUB DE JOBS. Con el debut del 29 de junio del iPhone, Apple parece listo para extender su alcance aún más lejos. Un nuevo rebaño de socios, desde AT&T hasta Salesforce.com, están preparados para unirse a la causa triunfante del teléfono ingenioso, web browser, reproductor de música y cámara fotográfica. Sin duda, la excitación previa al lanzamiento del iPhone bordeó lo ridículo (Stephen Colbert, de la señal de cable humorística Comedy Central, bromeó acerca de que el lanzamiento era el segundo evento más importante en la historia de la humanidad, después del nacimiento de Cristo). Pero fabricantes de teléfonos, como Nokia y Motorola, y carriers como Verizon, esperan nerviosamente para ver si Apple logra rediseñar el negocio norteamericano de celulares al determinar qué servicios obtienen los consumidores y dejando a los carriers fuera del circuito.
Mientras Apple sigue su juego, los proveedores de todo, desde chips de silicona hasta películas de Hollywood, van a sentir presión para firmar acuerdos al gusto de Jobs. Apple puede conferir sofisticación a sus socios. Y su ascendencia en los mercados, como teléfonos celulares y, en el futuro, quien sabe qué otra cosa, tal vez imponga un nuevo foco en componentes, software y servicios más amigables hacia el consumidor. Pero, para ser parte del club de Jobs, es necesario entregar cierta independencia en distintos aspectos, desde el diseño hasta la identidad y el precio.
Jobs está revirtiendo dos décadas de sabiduría convencional acerca de la naturaleza de la competencia en los mercados digitales. Desde el surgimiento del estándar de PC “Wintel”, de Microsoft e Intel en los ’80, la presunción ha sido que los mercados serían dominados por aquellos que podían establecer los estándares técnicos –es decir Microsoft, en los sistemas operativos, e Intel, en microprocesadores– y luego beneficiarse mientras miles de otros competían para construir los productos en base a estas plataformas.
Pero la estrategia de Apple es mucho más simple: concentrarse en fabricar el mejor producto para que luego lleguen las recompensas. De hecho, los nuevos socios de Apple están firmando a pesar de –y no por– las reglas contractuales de Jobs. Apple no pretende construir un campo de juego nivelado pero rutinariamente elige favoritos –como Google para construir las aplicaciones de mapas y videos para el iPhone. Y en vez de buscar la mayor cantidad de socios, se concentra en los mejores. Como resultado, la Mac y el iPod se sienten más como una comunidad elitista y confinada, con Apple observando atentamente quién las adquiere. “La noción de plataforma es una manera de mirar al mundo muy orientada a la PC”, afirma Roger McNamee, financista del Silicon Valley. “Los consumidores sólo quieren una gran experiencia. No compran plataformas”.
También sirve cómo Apple cambió las expectativas acerca de los aparatos de música portátil. Antes de la llegada del iPod, en 2001, había un montón de reproductores de MP3. Ahora si el iPhone funciona como se ha anunciado, de igual manera, podría redefinir la experiencia de la telefonía móvil. Tal como lo sabe cualquier propietario de un BlackBerry o Treo, los 25 millones de smartphones que se vendieron el año pasado ofrecen capacidades similares, como web browsing y e-mail. Pero ninguno ha conquistado el corazón del consumidor principal. Y en definitiva, en el papel, el iPhone borra las innumerables frustraciones a las que se enfrentaron cientos de millones de usuarios de teléfono –desde menúes enloquecedoramente complejos hasta la imposibilidad de encontrar un contacto mientras uno habla por teléfono.
No es difícil saber por qué muchas empresas desean estar del lado de Apple. Actualmente, los compradores de iPhone encargan un paquete celular de AT&T a través de iTunes. En el futuro, tal vez van a querer firmar un contrato por todos los servicios de datos y banda ancha para potenciar sus Macs, iPods y los futuros productos de Apple (¿se podrá decir: “iHomeTheater, de Apple”?) y hacerlos funcionar juntos.
“Uno termina con un especie de archipiélago Apple –ese enjambre de islas en este enorme mar digital”, dice Paul Saffo, consultor del Silicon Valley.
Por supuesto, los productos de Apple van a seguir deleitando –una pregunta real para el iPhone que ni siquiera tiene un teclado físico. Pero si Apple tiene éxito, podría erigirse por encima de la cacofonía de los gigantes que ahora pelean por “ser dueños” de los consumidores digitales. Las empresas telefónicas y de cable tratan de tomar ventaja del control que tienen sobre los clientes frente al acceso de video, datos y voz. Google y Yahoo! quieren apalancar su poder como conserjes online de millones de consumidores. Apple llega desde la perspectiva del aparato: si puede controlar el dispositivo que se usa para conectarse a esas plataformas, aumenta su poder sobre lo que uno hace y cuánto paga (99 centavos de dólar por cada canción, por ejemplo).
Existen muchos carriers y empresas de cable, cada una con ofertas similares. Google y Yahoo! son poderosas en su propio derecho pero no pueden controlar por completo sus destinos, ya que los usuarios están a un clic de emplear otro motor de búsqueda. Sin embargo, por ahora Apple se metió de cabeza, y está por encima del resto, en la fabricación de las máquinas empleadas para bajar páginas, música, programas de televisión, películas y pronto, charlas telefónicas. “Nos movemos desde un paradigma conducido por el distribuidor a uno manejado por los consumidores. Apple obtiene los consumidores”, afirma David Sanderson, líder de Global Media Practice de Bain & Co.
Y no sólo cualquier consumidor, sino aquellos que están dispuestos a pagar un plus. La Mac gana participación de mercado a pesar de que se vende a un promedio de US$ 1400, casi el doble de una típica PC. Los compradores del iPod todavía desembolsan un promedio de US$ 181,15 por ciento más que otros reproductores de música. El iPhone tiene un valor aún más audaz. “El precio base de US$ 499 se compara con un promedio de US$ 66 por un teléfono regular o US$ 160 por un smartphone como BlackBerry o Treo”, explica Stephen Baker, analista de NPD Group.
EL FACTOR COMPATITIVIDAD. Nada de esto hubiera sucedido si Jobs no hubiese tenido su epifanía o revelación acerca de ir más allá del mundo insular de la Mac. El acuerdo con respecto a Office fue un simbólico primer paso. Pero el verdadero despertar llegó con la decisión de 2003 de hacer una versión de iTunes compatible con Windows. En vez de dañar las ventas de Mac, como algunos temieron, esto abrió las compuertas para las ventas del iPod al hacer que el aparato pudiera ser usado por el 98 por ciento de los clientes de computadoras que corren con Windows. Cuando la firma cambió de procesadores powerPc, fabricados por IBM, a los chips de Intel, mucho más famosos, se produjo otro hito. Esto permitió que las Mac corrieran con Windows (una póliza de seguro para muchos principiantes que ingresan a la comunidad de Mac) e hizo que los desarrolladores de software pudieran adaptar más fácilmente sus programas a los productos de Apple.
Conviene analizar la perspectiva de un importante productor de videojuegos, Electronic Arts. A principios de los ’80, cerca de la mitad de la gente que trabajaba en EA, en Redwood City, California, era discípula de Apple. Sin embargo, a fin de esa década, cuando Apple dirigió su atención a los mercados corporativos, EA dejó de hacer juegos compatibles con Mac. Bing Gordon, co-fundador de EA, recuerda su shock cuando el entonces CEO de Apple, John Sculley, dijo, en 1987, que “no existe un mercado de computadoras para el hogar”. Gordon asegura que en ese momento Apple “trabajaba tan duro para lograr respeto que lo último que deseaba era que la gente que usaba trajes pensara que la Mac era un juguete”. De manera predecible, los juegos vendidos en la Mac se desplomaron, haciendo que casi no valiera la pena invertir para adaptar sus juegos de PC.
Pero, ya que, desde la óptica de EA, hoy las Mac basadas en Intel no son muy distintas a las Windows PC, Gordon afirma que debería ser más barato producir juegos para Mac que adaptarlos a las consolas como la Play Station, de Sony, o la Wii, de Nintendo. Con la Mac rápidamente ganando mercado en el universo de compradores más jóvenes, EA anunció planes para lanzar, este verano boreal, su nuevo juego Harry Potter y otros tres títulos.
Otra ventaja raramente mencionada es el programa de desarrollo de Apple. Una vez que las ventas del iPod empezaron a elevarse súbitamente en 2003, la empresa trabajó con los fabricantes de teléfonos portátiles, reproductores de música y otros aparatos. Y Apple está trabajando en la plataforma más movible de todas. Desde que BMW agregó, por primera vez como opcional, un conector para iPod en la guantera de sus modelos 2004, automotrices como Chrysler, Ford y Honda siguieron la idea. El Cadillac CTS 2008 de General Motors vendrá con una consola central que muestra la interfaz “girar y apretar” del iPod, no sólo para bajar música sino para escuchar la radio o CDs. “Se trata de poder escuchar tu música y no de tener que aprender un nuevo conjunto de trucos para cada servicio”, afirma James Grace, gerente de GM, de 27 años, líder del proyecto.
Apple parece estar lista para abrir oportunidades a los desarrolladores de software que prácticamente fueron dejados afuera del iPod. El 11 de junio, anunció que cualquier programa de Web 2.0, diseñado para moverse con el browser Safari, de Apple, funcionaría en el iPhone. Eso significa que sitios populares como MySpace, Digg o Amazon.com podrán adaptar su servicio para tomar ventaja del aparato.
Muchos desarrolladores sienten que este enfoque está muy lejos de dejarlos crear aplicaciones diseñadas desde abajo para trabajar directamente con el iPhone. Ese es un privilegio que Apple ha conferido a unos pocos socios, como Google. “Pero es un buen primer paso”, afirma Jay Adelson, presidente de Digg, que espera que Apple sea más inclusiva con el transcurso del tiempo.
De todas formas, si el jardín de Apple está creciendo, todavía no es el Edén. Para esos socios que logran el corte, Apple refuerza un perfeccionismo brutal. “El estereotipo es que Apple es una tranquila y relajada empresa de California. Pero nada podría estar más alejado de la verdad”, asegura Gary Johnson, ex CEO del fabricante de chips PortalPlayer, que emanaba prosperidad al proveer el cerebro electrónico a la primera generación de iPods. Johnson dice que cuando un proyecto se salía del camino, los ingenieros de Apple exigían, en 12 horas, un análisis de las causas y explicaciones. “Uno podía tranquilizar a otros clientes al poner 10 ingenieros arriba de un avión para ir a verlos. Pero no con Apple”.
TRABAJAR CON APPLE puede ser exhausto. Johnson cuenta que la firma casi nunca entrega documentos explicando sus requerimientos técnicos, prefiriendo tratar los asuntos en forma oral para evitar dejar huellas en papel que puedan filtrarse. Y ningún proveedor tenía el cuadro completo de lo que Apple realmente estaba haciendo. “Todo era en base a “lo necesario que hay que saber”. Es irracional, como si la razón de ser consista en servirlos”. Pero asegura que no guarda rencor. “No era algo malicioso. Es un estilo. Las relaciones de amistad o laborales no cuentan”. Johnson lo descubrió una mañana de abril de 2006 cuando supo que Apple había decidido no usar un chip que había estado bajo desarrollo por más de un año y que esperaba que explicara la mitad de las ventas de PortalPlayer. Cuando Johnson lo anunció a Wall Street, la acción cayó un 50 por ciento. Siete meses después, fue comprada por Nvidia en US$ 357 millones, la mitad de su pico de capitalización.
Los proveedores de contenidos de televisión, películas y video tienen sus propias razones para ser cautelosos con respecto a unirse al ecosistema de Apple. Saben lo que sucedió en la industria de la música. Con el iPod, Jobs creó un especie de modelo reverso de hojas de afeitar, donde Apple vende mangos lucrativos (reproductores de música) y los estudios están estancados en comercializar las hojas baratas (música). Hollywood se ha resistido a la visión de Jobs de poner películas en el iPod y en el iPhone. Walt Disney (donde Jobs es el inversor individual más grande) y Paramount Pictures han licenciado películas a iTunes. Los 52 millones de programas de televisión y películas vendidos por Apple implican menos de dos videos por iPod.
Eso hace que la nueva sociedad de Apple con AT&T por el servicio de iPhone sea mucho más intrigante. Desde que el iPhone fue anunciado en enero, varios observadores se han preguntado si Jobs está usando la satisfacción del consumidor para ganar una influencia sin precedentes en el negocio de telefonía celular de US$ 140.000 millones. Normalmente, en los Estados Unidos, los carriers controlan el precio y la manera en que se venden los teléfonos celulares. Pero esa no es la forma en que gira Apple. La compañía definió los 16 servicios que se destacan en la página inicial de iPhone y los usuarios los encargan vía iTunes, y no a través de la página de AT&T o en sus locales.
¿AT&T se colocó ella misma para ser marginada? El carrier espera robar suscriptores a sus rivales. Randall L. Stephenson, su CEO, aseguró el 19 de junio que del 1,1 millón de personas que habían preguntado por el iPhone, un 40 por ciento no eran clientes de AT&T. Pero los analistas dicen que Apple va a ganar un lujurioso 35 por ciento de utilidad bruta por cada uno de los aparatos de US$ 500. AT&T ofrece un plan básico de US$ 59 para teléfono y servicios de datos –US$ 20 menos que el costo de aparatos como el Treo.
STEVE JOBS VERSUS LA GRAVEDAD. Pero la prueba real será ver si Jobs puede cambiar la manera en que los clientes piensan acerca del teléfono. Este es el primer ingreso de Apple en un mercado de masas preexistente. Y los otros fabricantes de teléfonos no se pueden dar el lujo de dejar que Jobs rearme las cosas para que se ajusten a las fortalezas de Apple. Algunos ya han lanzado sus propios aparatos más baratos, si bien no tan capaces como el iPhone, muy cerca. ¿Los clientes elegirán ahorrar plata, aún a expensas de un poco de elegancia? “La historia dice que sí lo harán”, afirma Clayton M. Christensen, profesor de Harvard Business School. “El mundo siempre termina agradeciendo a los innovadores por sus productos cool pero no paga por ellos. Hay fuerzas de gravedad en juego”. Ahora hay un partido que vale la pena ver: Steve Jobs versus la gravedad.
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