martes, 31 de julio de 2012

Google lanza un negocio de televisión e Internet ultrarrápido

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El proyecto Kansas City de la empresa, que en su día se presentó como una iniciativa de caridad, podría suponer una importante expansión de sus negocios.

Google anunció el jueves de la semana pasada que va a entrar en el negocio de la televisión por cable, y afirmó que la construcción gradual, y previamente anunciada, de una red de fibra óptica en Kansas City, en el estado de Kansas (EE.UU.), y en la vecina Kansas City de Misuri, incluirá televisión y servicios de Internet de alta velocidad.
La medida es un desafío directo a los proveedores de Internet de alta velocidad y televisión por cable, que han disfrutado durante mucho tiempo del monopolio de sus servicios en muchas comunidades de todo el país, y que se caracterizan por ofrecer velocidades de acceso a Internet mucho más lentas. Además, podría representar una importante expansión de los negocios para el gigante de las búsquedas, a pesar de que Google lo ha descrito más como un proyecto de caridad destinado a impulsar la innovación tecnológica y hacer que un mayor número de personas naveguen por Internet a altas velocidades.
Los servicios de Google tendrán un coste de 70 dólares al mes (57 euros) por el acceso a Internet con velocidades de hasta un gigabit por segundo, lo cual, según Google, es 100 veces más rápido que la conexión de banda ancha promedio estadounidense en la actualidad. La otra tarifa que ofrecerá es de 120 dólares (98 euros) por Internet además de una oferta de televisión por cable que da al usuario la capacidad de controlar y ver la televisión desde una tableta Nexus 7 (incluida). La compañía también planea dar acceso a Internet a velocidades de banda ancha típicas por una tarifa única de 300 dólares (245 euros).
A diferencia del acceso telefónico o de las redes de cable coaxiales, la construcción de una red de fibra óptica requiere la colocación de miles de kilómetros de cables de fibra de vidrio que después son redirigidos a los hogares. Los datos pueden viajar muchísimo más rápido a lo largo de estos cables de fibra de vidrio que a través de las redes tradicionales. Algunos lugares disponen de servicios de Internet de un gigabit, pero son costosos y los consumidores generalmente no pueden contratarlos.
Google ha estado trabajando en el despliegue de su red desde principios de 2010, cuando anunció que iba a construir redes de alta velocidad de banda ancha en Estados Unidos. Casi 1.100 comunidades compitieron por ser la primera ciudad en recibir el servicio, y Kansas City (Kansas) se convirtió en la ganadora. El servicio también se ofrece en la vecina ciudad de Kansas City, en Missouri. Google aún no ha anunciado dónde construirá su próxima red de fibra óptica. Milo Medin, vicepresidente de servicios de acceso de Google, señala que el servicio de Internet no tendrá límites de volumen mensuales o cargos por exceso de uso.
Un estudio llevado a cabo por Google en Kansas City demostró que el 17 por ciento de los residentes no utiliza Internet, mientras que un 8 por ciento usa el acceso telefónico o lo que Google denomina "conexiones inalámbricas lentas". La compañía tiene previsto hacer que el servicio esté disponible antes de fin de año. Kevin Lo, gerente general de Google Access, señala que las instalaciones se iniciarán a partir del 9 de septiembre.
Copyright Technology Review 2012.

Los genomas de cáncer permiten a las farmacéuticas crear tratamientos personales

Fuente: Scott Balmer


La 'start-up' H3 Biomedicines utiliza los datos del genoma para diseñar fármacos dirigidos a pequeños grupos de pacientes.

Un esfuerzo creciente por personalizar medicinas contra el cáncer trata de vincular los medicamentos existentes con los pacientes en base a anomalías genéticas y moleculares específicas del cáncer de dicho paciente. Sin embargo, H3 Biomedicines, una start-up de Cambridge, Massachusetts (EE.UU.), quiere personalizar medicamentos contra el cáncer desde el principio mediante el diseño de fármacos que se dirijan a poblaciones específicas de pacientes.
La compañía está sacando provecho de datos de genomas de cáncer (las secuencias de ADN de tumores de miles de personas) puestos a su disposición por Institutos Nacionales de Salud como el proyecto Atlas del Genoma del Cáncer (TCGA), y elConsorcio Internacional del Genoma del Cáncer (ICGC, por sus siglas en inglés). Cuando la empresa analizó los primeros 3.000 genomas de cáncer en el portal web de TCGA buscó mutaciones cancerosas que fueran compartidas por al menos un 1 por ciento de los diferentes tipos de cáncer. "Todo lo que ocurre en más del 10 por ciento era un oncogén conocido o supresor de tumor conocido [las dos clases principales de genes asociados al cáncer]", señala Markus Warmuth, director general de la compañía. No obstante, este no fue el caso de las mutaciones menos frecuentes. Para mutaciones compartidas entre el 1 y el 10 por ciento de los cánceres, especialmente aquellas presentes entre un 5 por ciento o menos de los cánceres, "casi todo era nuevo", indica Warmuth.
Esto podría indicar que quizá los medicamentos contra el cáncer no encajen en la búsqueda de fármacos de gran éxito llevada a cabo anteriormente por la industria farmacéutica. "No hay ningún nuevo gran gen del cáncer que nadie conociera antes, que induzca un 50 por ciento de los cánceres de mama y un 65 por ciento de los de pulmón. Eso no es lo que los datos nos dicen", asegura Warmuth.
Así que la compañía tiene previsto el desarrollo de fármacos sobre la base de objetivos prometedores que puedan beneficiar a solo un pequeño porcentaje de pacientes con un tipo de cáncer determinado. Sin embargo, otro tema emergente en descubrimientos relacionados con el cáncer podría aumentar el número de pacientes para cualquiera de los fármacos potenciales de H3: los tumores de partes muy diferentes del cuerpo pueden compartir algunas de las mismas anomalías genéticas y moleculares. La mutación que es el objetivo principal de H3 puede encontrarse en algunos cánceres de piel, mama y células sanguíneas, con frecuencias que van desde un 3 a un 10 por ciento para cada uno de ellos.
Podrían necesitar ese tiempo para hacer frente a otro desafío: cómo encontrar a los pacientes adecuados para poner a prueba sus medicamentos. Se cree que en el pasado muchos ensayos de desarrollo de fármacos han fracasado debido a que demasiados pacientes en el estudio no pudieron responder al tratamiento. "Nunca responderían al fármaco porque  no tienen los genes que generan la respuesta", afirmaKevin Dalby, químico médico en la Universidad de Texas en Austin (EE.UU.). "Al saber lo que estamos buscando, podemos elegir la población mucho más inteligentemente, y tener una oportunidad mayor de conseguir el éxito durante el ensayo clínico", añade.
Warmuth piensa que el coste cada vez menor de la secuenciación del ADN ofrecerá una oportunidad para resolver el problema de la búsqueda de pacientes. En lugar de inscribirlos en un ensayo clínico y después determinar si son portadores de la mutación particular a la que se dirige un fármaco candidato, podría secuenciarse el genoma del tumor del paciente y más tarde compartir la información en una base de datos disponible entre las compañías farmacéuticas. "Entonces podría darse un acercamiento a los pacientes de manera más proactiva en el futuro, y preguntarles si están dispuestos a formar parte de un ensayo clínico al tiempo que estén desarrollándose medicamentos para determinados cambios genéticos".
Copyright Technology Review 2012.

lunes, 30 de julio de 2012

Confirmado: las redes sociales son beneficiosas para la empresa

Por  Adrienne Bernal para TICBeat
Una empresa decidió probar la teoría de las redes sociales como herramienta útil en el trabajo y no una distracción.Y es un hecho: no aumenta la productividad si se eliminan las redes sociales del trabajo. Las compañías que lo hacen piensan que están ayudando a que sus empleados no se distraigan, sin embargo este ejemplo es un claro indicador de lo contrario.
El 65,5% de los recursos humanos de Sogeti, una compañía de servicios y soluciones de tecnología en España, ya usa de forma habitual la red social interna de la compañía para mejorar el desarrollo de su trabajo diario. Esta nueva medida, implementada desde hace dos años, ha tenido una respuesta positiva por parte de los empleados, obteniendo un incremento desde la cifra inicial de 51%.
El uso de la red social dentro de la organización ha supuesto una mejora notable en cuanto a la forma de trabajar. Aunque lejos de las sociedades nórdicas por nuestra propia idiosincrasia social, los profesionales asimilan esta nueva herramienta muy positivamente, debido a las ventajas que acarrea, tales como ahorros de tiempo, desplazamientos y acceso a la información, conocimiento y experiencia, aprovechamiento de sinergías comerciales e incluso agilidad de las relaciones con empleados de otros países donde la compañía está presente”, apuntaAnna Rius, responsable de RR.HH. de Sogeti.
El resultado de este experimento en Sogeti probablemente concluirá con la entrada en la posibilidad de introducir a los clientes en la propia red de la compañía en proyectos concretos, según una nota de prensa de la empresa. Quizás haya sido un factor importante de éxito en rendimiento el hecho de que se tratase de una red interna en lugar de plataformas convencionales como Twitter o Facebook. Éstos, lejos de ser una pérdida de tiempo, pueden resultar muy beneficiosos para la empresa si se emplean de forma adecuada.
De hecho, los empleados que tienen acceso a las redes sociales suelen involucrarse en el apoyo de las medidas de su compañía a través de las mismas y comunicarse con sus compañeros de trabajo de forma mucho más relajada, incentivando el espíritu de equipo. No significa que en todos los ámbitos de trabajo sea una buena idea recurrir a las redes sociales, pero si se hace de forma inteligente, puede ser una forma de publicitarse de forma gratuita, además de permitir que los empleados anuncien sus logros online con reconocimiento de empresa. Esto funciona: cada vez más empresas se están uniendo exitosamente a la revolución del social media en el trabajo.

El boyante comercio electrónico latinoamericano ante el reto de la revolución móvil

Por Wharton

Cuando en 2010 salió a la luz pública el grave endeudamiento público en que había incurrido Grecia y la necesidad de varios rescates financieros por parte de la Unión Europea y del Fondo Monetario Internacional para evitar la quiebra, se dispararon las alarmas en la Eurozona. Mientras, al otro lado del Atlántico, Estados Unidos seguía arrojando datos negativos de crecimiento económico. Dicho escenario marcó el inicio de una nueva desaceleración de la economía mundial que impactaría en las perspectivas de crecimiento de casi todas las industrias y puntos del globo. Sin embargo, el comercio electrónico en América Latina salió ileso, e incluso fortalecido, de ese embate.

Durante el desarrollo del evento e-Commerce Day 2012, realizado el 30 de mayo en Santiago de Chile, y que reunió a expertos de este campo en América Latina, Carolina Forero, Directora de eCommerce de VISA Latinoamérica, dio a conocer el “Estudio de comercio electrónico en América Latina 2012”que señalaba que las ventas regionales del comercio electrónico sumaron 43.000 millones de dólares en 2011, frente a los 22.000 millones de dólares registrados en 2009, lo que significó un crecimiento del98%. La cifra de 2011 superó todas las expectativas del mercado, dado que en 2009 la industria estimó que las ventas del e-commerce en América Latina rondarían los 35.000 millones de dólares ese año, es decir, se movieron 8.000 millones de dólares más que lo presupuestado.

El estudio de VISA estima además que el comercio electrónico regional podría cerrar con ventas entre los 54.470 millones de dólares y los 60.000 millones de dólares al cierre de 2012.

¿Pero cómo ha sido posible este crecimiento en medio de una crisis en Europa y Estados Unidos que continúa azotando a los mercados?, plantearon los ponentes del evento. A juicio de Marcos Pueyrredon, Presidente del Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico (ILCE), institución dedicada al desarrollo de la región mediante la innovación y el uso de las tecnologías de la información, en el último tiempo se ha dado un cóctel de factores que ha impulsado el desarrollo del comercio electrónico latinoamericano.

“La realidad es que las crisis económicas han potenciado el comercio electrónico regional y le han venido bien a Latinoamérica”, comentó Pueyrredon. En su opinión, esto se debe a que “en tiempos revueltos las empresas de la región han comenzado a evaluar nuevas alternativas para compensar las menores ventas, abriéndose a ideas innovadoras y el uso de nuevas herramientas”. Y una de estas herramientas, dijo, es el canal online que permite la venta de productos y servicios con menos recursos respecto de la vía tradicional, brindando además la posibilidad de acceder a nuevos mercados que a través del modelo físico serían impensables de alcanzar en forma rápida, masiva y efectiva.

Nuevos actores y modelos de negocios

No obstante, el mayor uso del canal online por parte de las empresas no ha sido el único elemento que ha detonado el auge de las ventas online en la región. “La aparición de nuevos jugadores y nuevos modelos de negocios basados en las cuponeras o compras colectivas, han sido cruciales en el salto que hoy está dando el e-commerce latinoamericano”, destacó Pueyrredon. Lo que han hecho las cuponeras, explicó, es de manera muy creativa proponer nuevas ofertas e incorporar a miles de nuevos demandantes que antes no compraban por Internet, pero que ahora bajo esta nueva modalidad sí están comprando en la Red.

Y los mejores ejemplos de estos nuevos modelos basados en las cuponeras, aseveró Forero, son los exitosos emprendimientos latinoamericanos Peixe Urbano y Cuponaso. “En 2010 los brasileños Emerson Andrade, Alex Tabor y Julio Vasconcellos soñaban con hacer algo en grande y veían en el comercio electrónico una gran oportunidad”, describió Carolina Forero, agregado que ese sueño se materializó en Peixe Urbano, que hoy suma más de 1.000 trabajadores en Brasil y en el resto de Latinoamérica, logrando competir contra Groupon, comprando de paso a Groupalia y apuntando a un crecimiento del 50% en sus ventas este año.

Similar ha sido la experiencia del ecuatoriano Juan Carlos Salame, fundador de Cuponaso, que impulsado por la fuerza de las compras colectivas, ha consolidado un negocio online donde sus socios repartidos en todo Ecuador (restaurantes, spas, gimnasios, boutiques), promocionan en el sitio de Cuponaso todas sus ofertas con éxito y en tiempo récord. “Como ellos, han sido miles los casos de emprendimientos latinoamericanos dinámicos y altamente exitosos, que han proliferado gracias a una atmósfera propicia para la innovación, el desarrollo de una adecuada logística y una mayor confianza de los consumidores latinoamericanos en las compras online”, enfatizó Forero.

A todo este ecosistema de emprendedores y nuevos modelos de negocios hay que sumar el gravitante rol que han jugado las redes sociales. Ello debido a que los usuarios latinoamericanos hacen un uso intensivo de las plataformas sociales, instancia que ha sido aprovechada por las empresas y los emprendedores de la región para ofrecer sus productos y servicios.

Según un estudio realizado por ComScore, líder en medición del mundo digital y dado a conocer en marzo pasado, en 2011 los cibernautas latinoamericanos destinaron un 30% de su tiempo online para conectarse a las plataformas sociales, con Facebook a la cabeza, seguido de Orkut, Windows Live Profile, Twitter y Badoo. Esta cifra implicó un aumento del 9,5% en el tiempo de navegación en redes sociales frente a lo anotado en 2010.

Así, el fenómeno de las redes sociales en la región ha dado origen al Social Commerce (s-commerce), comentó Forero, un espacio al cual hoy acceden sectores socio económicos medios-bajos para adquirir productos y servicios, y que hace 2 años atrás no pensaban en comprar por Internet.

Otra variable que ha incidido en el crecimiento del comercio electrónico en América Latina es el notable aumento de los usuarios regionales con acceso a Internet. A fines de 2009 había 181 millones de latinoamericanos navegando en Internet, “hoy ya son más de 240 millones”, dijo Forero, “lo que significa que la penetración de Internet en la región alcanza al 40% y se espera que para 2015 se incorporen otros 120 millones más de cibernautas”.

Todo ello ha redundado en un crecimiento promedio anual del 35% del e-commerce regional, indicó Pueyrredon, “mucho más que lo que se ha venido expandiendo el mundo desarrollado (10% anual). Incluso, las ventas online en algunos países como Brasil están creciendo a tasas del 50% anual”. Sin duda, Brasil lidera el sector, ya que según precisó el estudio de VISA, el país carioca tiene una participación del 59,1% en el total del e-commerce regional, seguido de México con un 14,2%, El Caribe (6,4%), Argentina (6,2%), Chile (3,5%), Venezuela (3,3%), Centroamérica (2,4%), Colombia (2,3%) y Perú (1,4%. El resto de los países suman una participación del 1,21%

Tsunami digital

Pese al veloz ritmo con que está creciendo el comercio online en América Latina, los actores de la industria deben implementar “lo antes posible” plataformas que permitan a los usuarios regionales realizar compras online a través de sus dispositivos móviles, según se concluyó durante el e-Commerce Day. Esto, porque el porcentaje de comercio electrónico a través de terminales móviles (m-commerce) en la región hoy apenas representa el 3% del total del e-commerce regional, sostuvo Forero, y los usuarios latinoamericanos están empujando con fuerza a las empresas para que incorporen estrategias de ventas en el canal móvil.

Lan.com es una de las empresas que ya está empezando a sentir en carne propia dicha situación. “El 10% de los clientes que accede a Lan.com lo hace desde su dispositivo móvil”, afirmó Eli Senerman, Gerente de Lan.com y de canales durante el e-Commerce Day, “y ellos nos están exigiendo soluciones para interactuar con nosotros a través de sus teléfonos inteligentes, por lo que ya estamos empezando a desarrollar estrategias de ventas para el mundo móvil”.

Sin duda, se trata de un gran desafío que tienen que asumir las empresas de la región, comentó Pablo Oyarzún, gerente de canales remotos de Movistar Chile, porque la penetración de los dispositivos móviles en los usuarios latinoamericanos, especialmente de smartphones, es mucho mayor de lo que se piensa y su penetración está aumentando velozmente. Según una reciente investigación realizada por Our Mobile Planet, enfocado en el estudio y uso de smartphones en 40 países, la cantidad de smartphones en Brasil (27 millones) y de México (23 millones) superan cada uno por separado a la población de Australia (22 millones de habitantes).

Y si hablamos de compras online, el 45% de los brasileños ha hecho una compra online en sus ordenadores luego de hacer una búsqueda de información en sus teléfonos inteligentes, según indicó el estudio. Por su parte, el 84% de los mexicanos  ha investigado acerca de productos y servicios en sus smartphones, en tanto que el 82% de los argentinos y el 75% de los usuarios chilenos de smartphones han hecho lo mismo.

Si bien hasta aquí pareciera que los terminales móviles operan como un dispositivo de consulta más que un aparato transaccional, lo cierto es que “se viene un Tsunami digital”, advirtió Oyarzún, “una gran revolución donde los usuarios de smartphones y tablets van a ser los próximos protagonistas de los negocios en Internet, lo que implica que si de aquí a 4 años más las empresas no tienen sus servicios de venta y postventa disponibles en estos dispositivos móviles, las firmas van a perder una buena cuota de mercado”

La amenaza de Amazon

Más alarmista fue la posición de Armando Arias, e-Commerce Manager de Walmart Chile, quien planteó que si en los próximos 24 meses las compañías latinoamericanas no integran de manera eficiente su estrategia de ventas al canal móvil, “van a perder competitividad frente a jugadores internacionales y quien se los va a comer va a ser Amazon!”.

Este e-retailer, que cuenta con 50 millones de productos para la venta y la entrega inmediata y ventas que vienen creciendo a tasas del 40% anual, subrayó Arias, desarrolló una aplicación para iPhone que posibilita a los usuarios hacer compras directas. Pero, no contento con lo anterior, Amazon hoy trabaja en innovaciones tecnológicas para mejorar esta aplicación y desarrollar nuevas soluciones de ventas para otros dispositivos móviles. “En consecuencia, tenemos que prepararnos porque Amazon, que ya tiene presencia en Rusia, España, Italia, Francia, China, Japón e India, además de Estados Unidos, va a incursionar directamente en Brasil y Chile el 2013”.

¿Pero cómo hacer para que los clientes regionales puedan comprar cómodamente desde su smartphone? La respuesta no es fácil, pero en opinión de Ricardo Alonso, Gerente Corporativo de e-Commerce Falabella en Chile, Perú y Colombia, la solución pasa porque las empresas comprendan la lógica del canal móvil. “Cuando el consumidor compra a través de su smartphone su expectativa es tener acceso rápido y flexible a muchos productos, información clara en torno a las ofertas, servicios y beneficios relacionados y un veloz feedback por parte de nosotros los operadores”. Por lo tanto, no se trata de replicar el sitio web en el canal móvil, advirtió durante el e-Commerce Day, si no que de ofrecer aplicaciones aún más amigables e interactivas a los clientes móviles que les permita interactuar con nosotros en forma eficaz y que ello se refleje en una buena experiencia de compra.

Y si en este reto los desarrolladores tecnológicos tienen un rol clave, también lo tienen los proveedores. Alonso dijo que “parte importante de las ventas que hoy registra Amazon es fruto de su excelente gestión comercial, lo que permite a los usuarios el acceso directo al inventario de los proveedores y eso genera una tremenda oportunidad. En cambio, la red de proveedores en tiempo real de los e-retailers latinoamericanos es aún muy limitada y esto es algo que tenemos que mejorar si queremos empezar a vender a través del canal móvil”.

Los proveedores de medios de pago también tendrán que echar manos a la obra, ya que estos deberán adaptar las herramientas de pago a las necesidades del usuario móvil, además de seguir en su tarea de armonizar los diferentes medios de pagos con las distintas tecnologías existentes (códigos QR, bandas magnéticas, NFC, biometría, etcétera) y la coexistencia de múltiples redes de telecomunicaciones.

¿Conseguirá resolver la biotecnología el problema de seguridad alimentaria en China?

Por Wharton

Cuando se habla de agricultura en China, dos estadísticas salen a relucir con frecuencia: China alberga un 22% de la población mundial y cuenta con menos del 10% de las tierras cultivables del mundo. Como el país se comprometió a ser un 95% autosuficiente en el sector agrícola, esa laguna hizo que la reforma de la agricultura pasara a ocupar el primer lugar de la agenda política china. Eso convierte a China en el territorio por excelencia del mundo para la adopción de cultivos genéticamente modificados.

En los últimos cinco años, la investigación sobre los cultivos modificados genéticamente se ha convertido en un pilar de la estrategia de reforma agrícola china. Las inversiones del Gobierno en tecnología han aumentado de forma constante, y es cada vez mayor el número de multinacionales que invierten en instalaciones propias de investigación para tratar de obtener una posición de ventaja en un mercado de potencial muy elevado. “Es importante participar de forma activa en el mercado chino”, dice Andrew McConville, jefe de asuntos corporativos de la región Asia Pacífico de Syngenta, compañía internacional de tecnología agrícola.

Pero aunque los científicos y los líderes gubernamentales defiendan esa tecnología, la adopción de cultivos genéticamente modificados orientados al cultivo comercial despierta entre la población una desconfianza cada vez mayor respecto a su seguridad personal. “Hay una preocupación muy grande entre la población”, dice McConville. “Creo que el Gobierno está buscando asegurarse de que, ante todo, los sistemas de seguridad y la regulación del sector estén en funcionamiento. Además, las autoridades quieren asegurarse también de que el consumidor forme parte de esa experiencia”.

Debido, en parte, a la preocupación del consumidor por los efectos de la tecnología, los cultivos genéticamente modificados se han extendido por el mundo de forma desigual. Han encontrado una fuerte resistencia en la Unión Europea, pero han sido recibidos con entusiasmo en EEUU. Hoy, un 80% del maíz, de la soja y del algodón cultivados en EEUU han sido genéticamente modificados. Brasil es el segundo mayor partidario de los cultivos sometidos a la ingeniería genética, ya que un 75% de la soja brasileña y un 56% del maíz son modificados genéticamente. En comparación con esas dos potencias de cultivos modificados, el grado de adopción de China es más modesto, solo se ha aprobado el cultivo comercial de dos cultivos –algodón y papaya– además de una versión de chopo para ayudar a la reforestación. En breve, sin embargo, los especialistas esperan que el país aumente el alcance de sus cultivos genéticamente modificados, a pesar de la desconfianza de la población en cuanto a la seguridad de los productos modificados que pasarán a integrar la cadena de alimentos.

El desafío

La población china debería alcanzar los 1.390 billones en 2015, y el Gobierno estima que el consumo nacional de granos llegue a 572,5 millones de toneladas en 2020. Ese escenario podría complicarse debido a condiciones climáticas imprevisibles y el aumento de la población con mayor poder adquisitivo y que ha estado consumiendo un volumen cada vez mayor de carne. El aumento del consumo de carne significa que China tendrá que aumentar aún más la producción de alimentos. Además, la inflación de los precios de los alimentos es una de las principales preocupaciones del Gobierno.

“Tenemos 1.300 millones de personas que alimentar y poca tierra disponible para hacerlo”, dijo Wen Jiabao, primer ministro chino, en una entrevista de 2011 publicada en el periódico chino Seeking Truth Magazine. “La seguridad alimentaria continúa siendo nuestra mayor preocupación. No hay otra manera de lidiar con el desafío que no sea confiar en las diversas tecnologías para transformar la agricultura tradicional. Es el caso, por ejemplo, del cultivo de variedades muy productivas y de la tecnología de modificación genética”.

Como parte del 12º. plan quinquenal, lanzado en 2011, China estableció como meta una cosecha anual de 540 millones de toneladas de granos. En 2011, el país registró un valor récord de 571 millones de toneladas de granos producidos. El esfuerzo de China, sin embargo, se ha mostrado más exitoso en algunos cultivos que en otros. El país, por ejemplo, es un importador neto de soja. Según La Administración Estatal del Grano, el país espera importar 56 millones de toneladas métricas de soja durante el periodo 2011-2012. A pesar de la producción récord de maíz en 2011, el Departamento de Agricultura de EEUU estima que China tendrá que importar 4 millones de toneladas de maíz para atender la demanda de este año.

“El Gobierno chino da mucha importancia al éxito en el sector agrícola”, observa McConville. Los trabajadores del Gobierno no se limitaron sólo a hablar: en 2008 se introdujo en el país el Proyecto Nacional de Desarrollo de Nuevas Variedades Transgénicas con una inversión estimada de US$ 3.800 millones para 2020. La inversión, resalta McConville, viene acompañada de un impulso para la mejoría de la tecnología agrícola en todo el país. También se hicieron inversiones en tractores y retroexcavadoras. El objetivo es simple, dice Dan Cekander, director de investigación de granos de Newedge USA: “Ellos necesitan aumentar sus cosechas”.

Aunque los cultivos genéticamente modificados no sean la única respuesta para el objetivo propuesto, ellas serán, probablemente, parte importante de los ingresos, según McConville. Al intentar reducir las importaciones de alimentos y alcanzar el objetivo del 95% de autosuficiencia, los cultivos genéticamente modificados ofrecen diversas ventajas. Estas pueden ayudar a aumentar la producción y ser tratadas de manera que puedan resistir las pestes y enfermedades. También pueden soportar ambientes que presenten condiciones adversas para el crecimiento.

Clive James, fundador del Servicio Internacional de Adquisición de Aplicaciones de Agrobiotecnología (ISAAA), habla con un tono casi evangélico cuando se refiere al cultivo biotecnológico. “No usamos la expresión ‘cultivos genéticamente modificados’, porque podría generar confusión”, dice. El objetivo de la ISAAA consiste en suministrar información sobre la seguridad y el crecimiento de los cultivos de biotecnología y permitir que las personas decidan por cuenta propia. “En los próximos 50 años, la población del mundo consumirá dos veces más alimentos de los que jamás consumió desde el comienzo de la agricultura”, dice James. “Tenemos que dejar claro al resto del mundo que nos 
enfrentamos a un desafío enorme. A partir de ahí podremos hablar de soluciones”.

Según James, los cultivos de biotecnología pueden reducir el montante de pesticidas usados por los agricultores, porque ya son resistentes a las pestes más comunes. Pueden también ayudar a aliviar la pobreza. “El arroz sometido a la biotecnología (BT) puede elevar los ingresos de un pequeño agricultor de US$ 80 a US$ 100 por hectárea”, dice James. Son numerosos los agricultores en esa situación”. En el caso de China, añade, los beneficios anuales pueden llegar a US$ 4.000 millones.

Adhesión precoz y fracaso

Aunque China haya decidido aprobar, con mucha cautela, los cultivos genéticamente modificados para el consumo humano, los chinos están entre los primeros del mundo en adoptar la tecnología de modificación genética aplicada al algodón. Ese tipo de algodón produce de forma natural el bacillus thuringiensis, un tipo de bacteria que, dependiendo de la forma que adquiere, se comporta como un insecticida mortal para un tipo particularmente nocivo de parásito conocido como oruga-de la-manzana. “China fue uno de los seis países pioneros en 1977”, dice James. Hoy, los 5,5 millones de hectáreas de algodón y algodón biotecnológico cultivados por los chinos comprenden un 71% de la producción total de algodón del país. Según el ISAAA, el algodón biotecnológico eleva la producción de algodón en un 10%. “Además, genera US$ 220 por hectárea de ingresos adicionales para los pequeños productores”, observa James. “De 1997 a 2010, el aumento de la renta china fue de US$ 11.000 millones”.

Desde entonces, sin embargo, China ha disminuido de forma considerable el ritmo de adopción de ese tipo de tecnología. El país aprobó la producción comercial de papaya genéticamente modificada resistente a un virus mortal (la papaya ringspot virus). En 2008, las autoridades chinas aprobaron la utilización de un tipo de soja genéticamente modificada. En 2008 y 2009, el Gobierno emitió también certificados de aprobación para dos tipos de arroz genéticamente modificado y un tipo de maíz, permitiendo que el arroz y el maíz sean probados en China y, tal vez, posiblemente, liberados para el comercio.

“Vale la pena seguir la cronología de las tecnologías adoptadas por China”, dice James. “Primero vino el algodón que es, sobre todo, un cultivo de fibra, por eso no hay necesidad de preocuparse mucho con la cuestión de la seguridad alimentaria. El primer cultivo fue de fibra”. Con la soja y el maíz, que James espera que tengan aprobación comercial en 2013, China entró en el sector de materias primas. Además, los chinos han realizado investigaciones en otras áreas. “Hay un programa para la mejora de la calidad de la levadura de trigo; hay también un programa de análisis de un gen que controlará la germinación del grano”, añade. “Ellos están usando la biotecnología aplicada al cultivo de manera bastante significativa y con la ayuda de incontables recursos en comparación con otros países en un esfuerzo para el desarrollo de tecnología propia”.

Pero la aprobación del arroz genéticamente modificado en 2009 llamó la atención de los consumidores y de los enemigos del proceso de modificación. “Un estudio hecho por la Universidad de Qinghua constató que un 70% de los entrevistados se oponían a la comercialización del arroz modificado genéticamente”, dice Fanq Lifeng, director de la campaña agrícola de Greenpeace en China, un grupo que dirigió el movimiento de oposición al cultivo genéticamente modificado en el país.

“No hay evidencia científica de que la ingeniería genética sea segura”, observa Fang. Desde la creación de los cultivos genéticamente modificados, hace 16 años, dice Fang, no se ha hecho ningún estudio empírico sobre su seguridad o el impacto sobre su entorno. “Esa es una preocupación de ámbito público”.

Estudios hechos por Greenpeace mostraron que algunos cultivos modificados genéticamente ya forman parte de la cadena alimentaria. “Hicimos algunas investigaciones en 2010 y constatamos la presencia de semilla de arroz modificado genéticamente en Hubei, Hunan y en Guangzhou, y del arroz modificado genéticamente en Fujian y Hubei, donde se encuentra a la venta. Ya está en el mercado”, dice Fang. “No ha sido aprobado y no es legal”. Las autoridades temen que Greenpeace saque una aplicación de iPhone en chino que informe al usuario en qué tiendas hay alimentos genéticamente modificados.

En respuesta a esto, las autoridades chinas sacaron de forma reciente un proyecto de ley para limitar la investigación de alimentos genéticamente modificados, experiencias de campo, producción, ventas, importación y exportación de semillas de granos modificados genéticamente. El proyecto dice que las empresas y los individuos no podrían aplicar la tecnología de modificación genética a cultivos de gran tamaño sin aprobación oficial. Teóricamente, eso limitaría la adopción del arroz modificado. Pero la manera en que la ley está redactada es lo suficientemente vaga para que los especialistas en modificación genética continúen creyendo en el avance de los cultivos genéticamente modificados, aunque despacio.

Evitar la modificación genética

Aunque los contrarios a la modificación genética vean en la diseminación de semillas no aprobadas una trampa derivada de la introducción de cultivos genéticamente modificados, McConville, de Syngenta, tiene otra visión sobre el movimiento ilegal de semillas modificadas genéticamente en China. “Estamos comprometidos con una estructura regulatoria bastante sólida”, dice. “Pero si las semillas modificadas están tan difundidas en China como Greenpeace dice que lo están, la pregunta que hay que plantearse es la siguiente: ‘¿Por qué?’” Si están extendiéndose, dice, cuáles tienen más posibilidades de ser negociadas en el mercado negro (la venta de semillas modificadas en el mercado negro es un problema en India también). No importa de donde vengan las semillas, los agricultores continuarán necesitándolas.

“Los pequeños agricultores de todo el mundo tienen una misma mentalidad”, añade James. “Ellos son muy cautelosos respecto a la tecnología que adoptan. Si no funciona, ellos la abandonan”.
La difusión ilegal de semillas, sin embargo, suscita otra pregunta en lo referente a los cultivos modificados genéticamente en China. “Un criador hábil de semillas es capaz de copiar o crear la mayor parte de las cosas”, dice McConville. Las asociaciones pueden poner los derechos intelectuales de propiedad de las empresas internacionales en manos de los expertos en copias de China. Con eso, las semillas desarrolladas dentro del país también podrían copiarse. Actualmente, se ha vetado en China la investigación y el desarrollo de semillas por empresas cien por cien extranjeras. Tan solo las empresas internacionales interesadas en hacer investigación son bienvenidas. Los contrarios a este tipo de cultivo creen que eso puede revelar los secretos del abastecimiento alimentario de China. “El arroz genéticamente modificado desarrollado por los científicos chinos usa técnicas y métodos desarrollados por compañías multinacionales extranjeras”, dice Fang. “Eso no es bueno para la seguridad alimentaria del país”.

Hay cultivos modificados genéticamente en China que se enfrentan hoy en día a problemas, dice Fang. El algodón biotecnológico, por ejemplo, se adoptó para hacer frente a un número constante de pestes. Pero, otra plaga, llamada mirid buas, parece haber sustituido a las plagas anteriores. Según un artículo publicado en Nature Magazine en 2010, mirid ha obligado a los agricultores a recurrir nuevamente a los pesticidas.

Todas esas dificultades sumadas al ritmo lento de adopción de la modificación genética en China no han impedido a las empresas agrícolas internacionales invertir en el país. “Fuimos la primera empresa en montar una unidad de investigaciones en China”, dice McConville, de Syngenta. La empresa decidió proseguir con las actividades de su unidad de US$ 60 millones, observa McConville, debido al tamaño y a la importancia del mercado chino. Monsanto también divulgó planes de expandir su asociación con la Compañía Nacional de Semillas de China.

“A fin de cuentas, las tecnologías de modificación genética acabarán siendo adoptadas”, dice McConville. “Creemos que buena parte de esa tecnología será desarrollada en China, por China y para China”.

Cómo la inteligencia emocional puede contribuir a los beneficios de la empresa

Chad-Meng Tan, autor del bestseller "Busca en tu interior" [Search inside yourself]

En esta tercera y última parte de la entrevista con Chad-Meng Tan, autor del bestseller "Busca en tu interior" [Search inside yourself], Knowledge@Wharton investiga la relación entre la inteligencia emocional y el desempeño financiero. Según Meng, empresas tan diferentes como GE, Patagonia, Zappos, Genentech, American Express y MetLife han obtenido resultados positivos gracias a prácticas basadas en la inteligencia emocional. Prestar atención al desempleado en busca de trabajo puede ayudarlo a encontrar empleo más deprisa. Lea también la primera parte [Google's Chade-Meng Tan Wants You to Search Inside Yourself for Inner (and World) Peace] y la segunda [How Emotional Intelligence Can Help Resolve Conflicts and Build Tough, Kind Leaders] de esta entrevista.

Knowledge@Wharton: Cuando los gerentes toman decisiones basadas en consideraciones financieras sin tomar en cuenta la inteligencia emocional, los resultados son casi siempre inhumanos, aunque parezcan contribuir al beneficio de la empresa a corto plazo. Ese es el caso, por ejemplo, de una empresa que decide recortar costes despidiendo a miles de empleados. Por otro lado, si el énfasis recae sobre la inteligencia emocional en detrimento de las consideraciones financieras, eso también puede perjudicar la viabilidad de la empresa a largo plazo. ¿Qué pueden hacer los gerentes para preservar el equilibrio entre la inteligencia emocional y la financiera, de tal manera que los resultados sean ideales, es decir, semejantes a una cuerda de guitarra: ni muy tensa, ni muy floja, para que suene de manera perfecta?

Meng: Daniel Goleman ofreció una vez un buen ejemplo de cómo se puede lograr. Él habló acerca de una serie de despidos en GE. La empresa tuvo que cerrar una fábrica y despedir a varios miles de personas. Fue una experiencia muy dolorosa. Sin embargo, GE tomó diversas decisiones muy humanas. La empresa comunicó la decisión a esas personas dos años antes y les explicó por qué se cerraría la unidad. En vez de simplemente comunicar lo que iba a suceder, la empresa ayudó a aquella gente a encontrar un nuevo trabajo. Se creó un servicio de recolocación con atención gratuita de asesoría, etc. Por último, se cerró la fábrica; sin embargo, un año después del cierre de la unidad y del despido de los empleados, un 93% de los que habían perdido el empleo dijeron que había sido bueno trabajar en GE. Por lo tanto, incluso una cosa tan dolorosa como despedir a alguien se puede hacer de una manera inteligente desde el punto de vista emocional. Se puede hacer de manera que las personas sigan teniendo buena opinión de ti, aunque tomes decisiones duras. Creo que ese es un buen ejemplo.

A veces, el despido ni siquiera es necesario. Escuché la siguiente historia sobre Patagonia [una empresa que confecciona ropa para la práctica de escalada, esquí, surf y otros deportes]. Casey Sheahan es el consejero delegado de la empresa, y a mí me contó esa historia su esposa [Tara]. Hace algunos años, la economía iba mal, y Casey estaba pensando en hacer despidos. En aquella época, él creía que los despidos eran la única salida. Tara le hizo entonces una pregunta corta y poderosa: "¿Has tomado esa decisión movido por el miedo o por el amor?" Puede parecer una pregunta cargada de sentimentalismo, pero el hecho es que impresionó a Casey y él se dio cuenta de que estaba actuando movido por el miedo. Decidió entonces que no llevaría adelante los despidos. El año siguiente hubo récord de ventas. Si Casey hubiera despedido a aquellas personas, hubiera tenido problemas el año siguiente, porque se hubiera visto obligado a contratarlas de nuevo, entrenarlas de nuevo, etc. Por lo tanto, incluso cuando parece "obvio" que el despido es la única salida, si toma las cosas de una manera emocionalmente inteligente, comprobará que el despido tal vez no sea la única solución. Puede haber otras soluciones creativas con mejores resultados.

Tengo otro ejemplo. Este no está relacionado directamente con los despidos, sino con la idea de hacer alguna cosa inteligente desde el punto de vista emocional que es también buena para usted desde el punto de vista de las finanzas. La empresa en cuestión es Zappos, que comercializa zapatos online. A propósito, soy un pésimo inversor, tanto que jamás invertiría en una empresa que vende zapatos online. Pero Tony Hsieh, consejero delegado de Zappos, levantó la empresa desde cero. Hoy, las ventas se sitúan en US$ 1.000 millones. Es increíble. ¿Cómo lo hizo? Su fórmula, según su propio relato, consiste en "generar felicidad". Él genera felicidad para sus trabajadores. Los empleados, por su parte, generan felicidad para los clientes y los clientes aman la tienda, y si aman la tienda, gastan más. La premisa es esa, y ha funcionado maravillosamente bien para la empresa. Zappos, por ejemplo, ha sido mejor evaluada que Four Seasons en servicio al consumidor. Dios mío, estoy hablando del Four Seasons [red de hoteles y resorts]. Zappos no es más que una pontocom de Las Vegas. Estoy contando esta historia no sólo para que sepan que soy un pésimo inversor, sino también para decir que, según Tony, cuando se genera felicidad, se ahorra mucho dinero en marketing. Zappos no hace marketing: el servicio al consumidor de la empresa es su marketing. Como ellos atienden muy bien al cliente, el cliente sale de allí y se lo cuenta a los amigos, por eso no hay previsión de presupuesto para marketing. Ese es un ejemplo de inteligencia emocional que tiene mucho sentido desde el punto de vista de las finanzas.

Knowledge@Wharton: Además de su experiencia en Google, cita ejemplos en su libro de otras empresas en que la inteligencia emocional ha tenido un impacto sobre los beneficios. Ya ha hablado de algunas de ellas: GE, Patagonia y Zappos. ¿Tiene algún ejemplo más?

Meng: Uno más. No lo incluí en mi libro porque no lo conocía hasta después de haberlo publicado. Es el caso de Genentech, empresa del sector de biotecnología localizada al final de la calle donde trabajo actualmente. El director de informaciones de la empresa, Todd Pierce, cuenta que cuando fue a trabajar a Genentech, el departamento de TI era el peor lugar para trabajar en la empresa. Todo el mundo odiaba el sector. Todd introdujo entonces lo que llamó Programa de Excelencia Personal [SIY, según sus siglas en inglés]. Se trataba, básicamente, de un programa centrado en la atención dispensada al empleado. Pero aunque el SIY sea un programa que aplica de forma estructurada esa atención, el programa de Todd es muy flexible. Hay mucho más coaching. Las personas escogen una habilidad que les gustaría desarrollar: habilidad de oír, de dar feedback, de equilibrar la vida profesional con la vida personal, gestión etc., además de una cualidad que les gustaría desarrollar: coraje, tranquilidad, capacidad de percepción. Durante algunos meses, las personas están acompañadas por un coach que las enseña a usar la atención para generar la cualidad y la habilidad que desean crear [...] Se trata, por lo tanto, de un proceso altamente personalizado. Después de algunos años haciendo eso, el departamento pasó de ser el menos satisfactorio para los trabajadores a ocupar el segundo lugar de preferencia. Hoy, en el ranking de ComputerWorld, es el segundo mejor departamento de TI para trabajar. Es simplemente fascinante.
Hay otros ejemplos, pero son menos sistemáticos. Hay empresas que no se concentran del todo en la inteligencia emocional, pero cultivan algún aspecto de ella. American Express, por ejemplo, tiene un programa de autopercepción o concienciación emocional que llevó al aumento de los ingresos de American Express Financial Advisors. MetLife es conocida por usar el optimismo para aumentar las ventas por empleado. Es una historia fascinante que está en un libro de Martin Seligman, un psicólogo que es el padre del optimismo adquirido.

Knowledge@Wharton: Él enseña aquí en la Universidad de Pensilvania.

Meng: Exacto. MetLife tiene un estándar muy elevado para seleccionar a sus agentes de seguros. La empresa distribuye un examen estandarizado, pero mucha gente no lo pasa. Martin dijo que MetLife debería contratar a aquellos que no superaron el examen, pero que tuvieron buen rendimiento en optimismo. Esas personas, según se vio después, superaban un 50% las ventas de las demás. Es impresionante que suspendieran la prueba, pero vendieran más porque eran personas optimistas. El optimismo es un arma poderosa para los negocios. Ese es sólo un aspecto de la inteligencia emocional. En el programa de excelencia personal [SYI] enseñamos todo, desde la autopercepción hasta las habilidades sociales. El optimismo es sólo uno de los aspectos. Si un aspecto sólo es tan poderoso, imagine el panorama completo.

Knowledge@Wharton: ¿Puede ayudar la meditación consciente a quien ha sido despedido? ¿Ayuda a 
quien busca trabajo?

Meng: Desde luego. Hay un estudio fascinante que menciono en el libro basado en las enseñanzas de James Pennebaker, psicólogo de la Universidad de Tejas, en Austin, especialista enjournaling. ¿Qué quiere decir eso? Quiere decir, básicamente, escribir sobre nuestras emociones, como quien escribe un diario. Es una práctica consciente que se expresa por la escritura. Se hizo un experimento con un grupo de personas despedidas que estaban buscando un nuevo empleo. Había un grupo de control que no escribía nada. Se pidió al grupo participante en el experimento que escribiera sobre sus emociones durante 20 minutos al día un total de cinco días consecutivos. A fin de cuentas, fueron 100 minutos de escritura consciente. ¿Qué sucedió después de eso? Pasados ocho meses, en el grupo de control en que nadie escribió nada, cerca de un 26% de las personas había conseguido empleo. En el grupo que participó en la experiencia escribiendo sobre sus emociones, cerca de un 65% de las personas consiguieron una nueva colocación. Para mí, eso es simplemente espectacular. Son 40 puntos porcentuales de diferencia en 100 minutos de intervención no invasiva. En ciencias sociales, una diferencia del 3% es considerada estadísticamente significante, se publican los resultados y te sientes entusiasmado. ¡Pero estamos hablando de una diferencia del 40%! Es sorprendente.
¿Por qué funciona? La explicación dada en el estudio es que las personas que escribieron sobre sus emociones tenían más claridad sobre lo que querían de la vida, o mejor, ellas crearon un tipo de claridad interior. Como tenían esa claridad, siempre que participaban en entrevistas parecían tener más confianza. Por eso conseguían empleo con una frecuencia más elevada que los demás. Por lo tanto, sin sombra de duda, cultivar un estado de conciencia ayuda a conseguir empleo.

Knowledge@Wharton: Eso nos lleva de vuelta a lo que dijo anteriormente sobre la conexión entre conciencia y autoconfianza.

Meng: Es verdad.

Knowledge@Wharton: Las escuelas de negocios enseñan muy bien a los alumnos las habilidades analíticas, pero no siempre son exitosas cuando se trata de enseñarlos a desarrollar la inteligencia emocional. ¿Cómo pueden mejorar ese aspecto?

Meng: El primer paso consiste en reconocer la importancia de la inteligencia emocional en el liderazgo empresarial. Liderazgo es esencialmente carácter, y el carácter no se desarrolla si no se desarrolla también la inteligencia emocional. Vea cómo la inteligencia emocional es importante. Ella está en el centro del desarrollo del liderazgo. Reconocer eso es el primer paso.
El segundo paso es complicado porque las escuelas de negocios —y, creo yo, las escuelas en general— están muy habituadas a un currículo estrictamente cognitivo. Se aprende con los libros, leyendo o resolviendo problemas. Las escuelas, en general, y las escuelas de negocios en particular, no están habituadas a un currículo que exija otras formas de entrenamiento. En el caso de la inteligencia emocional, el entrenamiento comprende, como mínimo, tres aspectos. Hay un aspecto cognitivo, pero está también el aspecto de la atención y de la afectividad. El aspecto de la atención fue objeto de nuestra conversación un poco antes. Significa desarrollar una calidad de atención que permita a la mente calmarse y tener claridad en relación a lo que quiere. El aspecto afectivo consiste en un entrenamiento que le permite percibir las emociones en alta resolución y dominarlas. Eso no se aprende leyendo libros o resolviendo problemas en un pedazo de papel. Se trata de una forma completamente distinta de educación. Las escuelas de negocios aún no están acostumbradas a esas cosas. Espero que mi libro prepare el camino en ese sentido llamando la atención de las personas. Espero que de aquí a unos pocos años, toda escuela de negocios ofrezca entrenamiento en inteligencia emocional.

Knowledge@Wharton: ¿Qué consejo daría a las empresas interesadas en montar un programa semejante al SIY? ¿Qué deberían hacer? ¿Qué pasos deben tomar de forma inmediata y qué más se puede hacer a lo largo del tiempo?

Meng: Mi primera recomendación es que lean “Busca en tu interior" [Search inside yourself], para que sepan donde están metiéndose. Después de leer el libro, y si les gusta, hay algunas cosas muy simples que pueden probar y que serán muy útiles. Se lo garantizo. Hay ejercicios en el libro. Por ejemplo, hay un ejercicio llamado "conversación consciente". No se trata de ninguna novedad. Lo aprendemos con nuestros amigos del área de derecho. El ejercicio consiste en un monólogo de algunos minutos. A continuación, otra persona, que ha oído el monólogo del compañero, dice: "Lo que oí fue lo siguiente; y esto es lo que entendí de lo que dijo". Después, repiten varias veces el procedimiento hasta que el autor del monólogo siente que le han comprendido. Está claro que, en ese momento, se practica la atención, porque cuando uno oye, lo hace con atención. Esa es una práctica simple y muy útil en situaciones de conflicto o dificultad, sobre todo si una parte, o ambas partes, sienten que no son comprendidas por la otra. En casos así, se puede hacer ese ejercicio bien simple. Garantizo que, como mínimo, un 50% de las veces consigue el resultado esperado. Si no lo consigue, por lo menos las personas se sentirán comprendidas: "Ah", dirán, "ahora podemos trabajar juntas". Hay otras cosas simples en el libro que se pueden probar.
Si quiere ir más allá de eso, estamos creando una organización llamada Search Inside Yourself Leadership Institute —SIYLI— cuya pronunciación es la misma de "silly" [bobo]. Estamos en la web SIYLI.org. En SIYLI, nuestro objetivo es ampliar la visión de los líderes de todo el mundo. Uno de nuestros eslóganes dice que "si es serio, entonces debe ser SIYLI".

Knowledge@Wharton: Ya que hablamos inicialmente sobre la paz mundial, ¿cuáles serían las tres cosas que cada uno de nosotros podría hacer para ayudar a hacerla realidad?

Meng: En realidad, basta con una única cosa, que se divide en tres partes: cultivar la paz interior, la felicidad interior y la compasión. Hay una relación entre las tres. La compasión es insostenible, a menos que esté basada en la felicidad interior. Si fuera feliz de dentro hacia fuera, sabría cultivar la compasión. La felicidad interior es insostenible, a menos que se tenga paz interior. Por lo tanto, hay una relación lineal aquí. Si todos tienen compasión, se crean las condiciones para la paz mundial. Entonces es eso, una cosa sólo, muy simple.

Knowledge@Wharton: Gracias por conversar con Knowledge@Wharton.

Meng: De nada.