Michael Porter: "La estrategia es aún más importante en una crisis"

Con el actual panorama económico parecería que el futuro es negro. El profesor de Harvard Michael Porter, toda una autoridad en estrategia competitiva, se permite discrepar. Él cree que la crisis actual puede ser un punto de quiebre para las compañías... si aciertan.

“Es en tiempos como estos cuando se pueden lograr enormes éxitos competitivos. Es en tiempos como estos que las compañías pueden cambiar su posición en el mercado. Es en tiempos como estos que los líderes pueden convertirse en seguidores y los seguidores en líderes. Porque estamos en un momento en que todo se va a abrir y descongelar”.

Y es en tiempos como estos, subraya, que la estrategia se vuelve más importante que nunca. Si en términos generales su objetivo es lograr ganancias en el largo plazo, su esencia consiste en averiguar qué conjunto de necesidades vamos a tener que satisfacer en la compañía, que se diferencien de las necesidades que nuestros competidores están tratando de satisfacer.

“La peor equivocación en estrategia –que es todavía peor en una economía deprimida– es competir con los rivales por la misma cosa. Es preciso encontrar un tipo diferente de valor que podamos entregar a un conjunto diferente de clientes. La estrategia consiste, fundamentalmente, en una forma de entregar valor único”.

Y Porter cree que no hay mejor momento que ahora para prestar atención a su consejo de diferenciarse de la competencia –y prosperar. “En un momento de economía deprimida, usted tiene que tener su estrategia más clara que en tiempos normales. Cuando las cosas están creciendo, muchas compañías pueden ser exitosas. En tiempos difíciles, las que ganan son las que están muy claras sobre quiénes son y cómo están tratando de entregar valor”.

“En tiempos de angustias económicas, la claridad en la estrategia adquiere todavía más importancia. Averiguar qué parte de la industria queremos atender se convierte en un factor increíblemente importante”.

Advierte, sin embargo, que las empresas no deberían sobreactuar la reacción ante las condiciones inusuales de una crisis; por ejemplo, no deberían cambiar toda su estrategia porque un determinado conjunto de clientes no les esté comprando. Y una estrategia sólida, agrega, necesita varios años de incubación antes de dar frutos.

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Otro error a evitar es lo que Porter llama la paradoja de las crisis económicas. “Todas las presiones actúan para instar a las empresas a hacer lo que sea necesario para sobrevivir... Lo que descubrimos una y otra vez es que para sobrevivir uno tiene que tener la capacidad de integrar el corto plazo con el largo plazo y pensar en los dos juntos. No se pueden tomar medidas que parecen oportunas si en última instancia debilitan lo que la compañía tiene de diferente o único. Las empresas que sobreactúan su respuesta ante la crisis se crean grandes problemas”.

Pero no hay mal que por bien no venga. Como las empresas son normalmente evaluadas trimestralmente según su rentabilidad, siempre se esfuerzan por mantener los números en un nivel saludable. Pero en momentos como este, Porter dice que el precio de la acción y los resultados trimestrales no importan mucho porque nadie tiene una muy buena imagen. Y tratar de mostrarse mejor cuando todos están mal no significa mucho.

Agrega que es paradójico que sea justamente durante tiempos difíciles que las empresas tienen la mayor flexibilidad para hacer movidas e inversiones que en otros momentos no habrían podido hacer, por estar pensando en los resultados trimestrales.