Don Tapscott es un reconocido especialista canadiense en estrategias de negocios, transformación organizacional y el rol de la tecnología en la empresa y la sociedad. Es autor y coautor de diversos best sellers entre los que se encuentra el conocido "Wikinomics: Cómo la colaboración masiva está cambiando todo", Growing Up Digital: The Rise of the Net Generation" y su secuela "Grown Up Digital: How the Net Generation is Changing Your World". Este año publicará "Macro-Wikinomics" el siguiente libro al primero de los títulos mencionado. Tapscott será expositor principal del seminario "Cómo la generación digital está cambiando el mundo" el 7 de junio, organizado por Interbank, empresa que tuvo la gentileza de invitarnos a conversar con él sobre el futuro de las organizaciones en esta nueva "revolución". ¿Cuándo es que una empresa tiene un alto coeficiente de inteligencia digital?
Cuando las empresas estén alertas sobre el poder del Internet y nuevas tecnologías. Se trata de una cultura en donde los ejecutivos senior muestran curiosidad, y están interesado en usar la tecnología personalmente, en el que las compañías acogen las nuevas culturas de colaboración que las llevan más allá de tecnologías primitivas, como el correo electrónico por ejemplo, a usar el poder industrial de las redes sociales, wikis, blogs, microblogging, tormenta de ideas, manejo de proyectos de nueva generación, y demás.
Y todas estas herramientas juntas van a crear una suerte de nuevo sistema operativo para el negocio. En otras palabras, tenemos los negocios existentes que son el hardware, las personas son las aplicaciones, y todas estas herramientas son los sistemas operativos que permite que estas aplicaciones corran. Esto, haciendo una analogía con las computadoras. Pero también no se trata sólo de la tecnología, sino de una transformación cultural lejos de jerarquías burocráticas que centralizan el control, para pasar a relaciones de uno a uno en ambientes con procesos de trabajo colaborativos, innovadores. Y el talento en estos casos se proyecto tanto dentro de tu área como fuera de la misma, donde tus clientes no están fuera de tus fronteras, pero dentro de tu red empresarial, innovando y creando valor conjuntamente. Esos son un gran set de cambios.
Estamos moviéndonos a una era en la que podemos hablar de inteligencia en red donde podremos conectar las mentes humanas por medio de la web, dentro de nuestras empresas y más allá de las mismas y quizá podremos empezar a crear nuevas formas de inteligencias colectivas en las que las capacidades del colectivo de muchos seres humanos puede utilizarse para resolver nuestros problemas. En mi nuevo libro que saldrá en setiembre que se llamará “Macro Wikinomics” especulamos que esto incluso pueden llevar a una nueva forma de conciencia dentro de una organización, y si las organizaciones pueden hacerse concientes, entonces pueden aprender.
¿A qué se refiere cuando una organización se vuelve consciente?
¿Qué es la conciencia? Se trata de un estado en el que un grupo de actividades neurológicas dentro de una mente, se convierten repentinamente en algo cualitativamente distinto, que no solo consiste en procesar transacciones cerebrales, sino que se ha alcanzado algo nuevo. En este espacio la mente se ha vuelto auto-conciente, y allí es cuando ser humana puede aprender, y porque puede aprende puede cambiar el entorno en el que vive. Bueno, lo mismo puede pasar con una organización.
¿Puede hablar de casos específicos de empresas que tiene un alto IQ, y que no necesariamente están en el mercado de la tecnología?
Bueno hay varias historias, pero podemos citar la de Goldcorp, una minera de oro. El CEO estaba muy frustrado porque su geólogo no podía decirle donde es que podía encontrar oro y no podía entrar en producción. Luego de varios años estaba tan desmotivado que casi cierra la empresa. Pero un día tuvo una revelación y se dijo “en esta época digital, si mis geólogos no saben donde está el oro, de repente otros si”. Entonces tomó una decisión radical. Tomó su propiedad intelectual, su data geológica, la publicó en el Internet y creó un concurso que llamo el Reto Goldcorp, en donde ofreció medio millón de dólares para quien pueda decirle si tenía algo de oro y donde podía encontrarlo.
Obtuvo respuestas de todos lados del mundo, usando técnicas de las que nunca había escuchado y por US$500,000, encontró US$3.4 billones en oro. El valor de su compañía subió de US$90 millones a US$10,000 millones. De hecho lo conozco, vive al frente de mi casa en Toronto, y te puedo decir porque es mi vecino, que es un hombre muy feliz.
Lo que hizo fue aplicar estos principios de Wikinomics para dirigir una empresa, -y no estamos hablando de una empresa de tecnología-, e hizo el cambio. La sabiduría convencional nos dice que debió haber despedido a su geólogo, que el talento está dentro de los límites de nuestra empresa, pero él pensó ¿quienes son sus pares?
Y lo interesante es que mucha de las mejores soluciones no vinieron de geólogos, vinieron de científico de la computación, ingenieros; el ganador fue una empresa de gráficas computacionales que desarrolló un modelo tridimensional de la mina. Este ejecutivo pensó de forma diferente sobre su propiedad intelectual. En lugar de guardarla, protegerla y buscar demandar a quien se le ocurra como hace la industria de la música, el abrió ese conocimiento. Entonces aquí tienes una empresa que no es necesariamente hi-tech pero que entiende las nuevas tecnologías y se abre al público y tiene éxito, mientras que por el otro lado tienes a la que que les trajo Elvis y Los Beatles, que demandó a todo el mundo, es odiada por sus clientes y está colapsando.
¿Cómo ve en el futuro cercano esta dicotomía entre competencia y colaboración?
No creo que esa sea una dicotomía correcta porque mediante la colaboración, usted mata su competencia. Eso fue lo que hizo Goldcorp. Creó un modelo colaborativo y ahora es la segunda minera de oro del mundo. O el caso de Procter & Gamble, cuando están buscando una molécula que los ayude a sacar vino tinto de las camisas, tiene 9000 químicos detrás de sus fronteras, y un millón fuera de las mismas. Entonces se van a su red de incentivos, y de hecho encuentran a un químico retirado en Tai Pei, o a un estudiante de biología en Lima que les desarrolla una molécula, P&G les paga un par de cientos de miles de dólares, y luego tienen un extraordinario producto. Allí están adoptando un modelo colaborativo, pero que les permite competir bastante bien con Unilever y con compañías que son más lentas en adaptar estos modelos.
Ahora, usted iba a otro punto, que para mí es un tema secundario, y es que algunas veces, estos modelos colaborativos incluyen a tus propios competidores y algunas veces hace sentido tomar la propiedad intelectual y compartirla incluso con tus competidores. Por ejemplo Nike está haciendo esto. Ellos han implementado algo llamada el “Intercambio Verde” (The GreenXchange). Nike ha dado 400 patentes y las puso en esta plataforma de intercambio, para licenciarlas a sus propios competidores. ¿Por qué harían esto? Porque sus competidores les van a dar grandes tecnologías a ellos también. El levantamiento de la marea, sube todos los botes. Lo mismo sucedió con el genoma humano. Las biotech pudieron haber tratado de apropiarse parte del genoma, pero entendieron que la única forma de verdaderamente beneficiarse de esto es si es que libera el acceso a todos y luego competimos a un nivel superior sobre esta plataforma.
Usted habla bastante de las juventudes digital y del impacto que tendrán en las empresas por su actitud frente a la tecnología y su manejo de la misma. ¿Cómo ve a estas nuevas generaciones afectando y cambiando a las empresas?Harán un cambio muy profundo. Creo que no hay mayor agente de cambio en la sociedad que una nueva generación que ha crecido digital. Ahora, a usted se le puede haber pasado un poco esa generación (risas). Mi generación ha crecido mirando la televisión, esta generación ha crecido interactuando y colaborando. Su mente es diferente y son más apropiadas para estos nuevos tiempos. Tienen una cultura de colaboración, autenticidad, de rapidez, de personalización, de libertad, y cuando entran a la masa laboral, tienen a su alcance las mejores herramientas colaborativas que no existen hoy en nuestras corporaciones más sofisticadas. Muchas empresas no entienden esto y ¿qué es lo que hacen? Agarramos a estos chicos, los metemos en cubículos, los tratamos como Dilbert, los supervisamos, y les quitamos sus herramientas. Les prohibimos usar Facebook por ejemplo, medida que suele ser popular en las empresas. Hacemos lo opuesto a lo que debemos
Digamos que soy un gerente de 45 años, ¿cómo es que puede dirigir o poner metas a un joven de 21 o 25 años, que viene de esta generación?
No lo hace. No puede darle instrucciones porque hacerlo es un estilo gerencial antiguo. Se mantiene la actitud de: “Yo soy un gerente dueño del conocimiento, y tu eres un empleado que no lo tiene, y te digo lo que tienes que hacer”. Bueno, hay un nuevo modelo que está emergiendo en donde entendemos que la autoridad y el expertise está distribuida en toda la organización. Esta es la primera vez en la historia de la humanidad en la que la gente joven son una autoridad en algo verdaderamente importante.
Yo era una autoridad sobre trenes de juguete cuando era niño. Hoy el niño de 11 años sentado en la mesa es una autoridad en la revolución digital, que está cambiando la familia, los colegios, los negocios, los comercios, el aprendizaje, la publicación editorial, el entretenimiento, cada institución en la sociedad. Ahora podemos tener nuevos modelos colaborativos de trabajo en el cual cada uno de nosotros es una autoridad, donde cada uno puede realizar contribuciones. Desde hace una semana tengo a cuatro nuevos mentores que están en sus veintes. Yo también los ayudo porque también sé algunas cosas y tenemos un proceso de mentoría de dos direcciones. Por ejemplo, dos años atrás no estaba en Twitter y uno de mis mentores, una joven de 23 años me dijo “Don tienes que estar en Twitter” y respondí, “No quiero, me parece estúpido”. Ella insistío que era fundamental, -el microblogging-, y me creó una cuenta en mi Blackberry , y ahora tengo alrededor de 14,000 seguidores, y no puedo vivir sin esto. Ayer estuve entrevistando a Erich Schmit de Google, haciéndole preguntas frente a una gran audiencia y puse una nota en Twitter, diciendo ¿si fueras a hacer una pregunta al CEO de Google, qué le preguntarías? Y me mandaron 100 preguntas, y el mayor tema era sobre privacidad. Esa fue la pregunta que terminé haciéndole.
Bueno, creo que estamos en un punto clave en la historia de la humanidad. Esto no es solo una recesión, o una crisis económica global, o una crisis financiera. Nos estamos moviendo de un set antiguo de instituciones que nos han servido bien durante muchas décadas, incluso siglos, a un nuevo set, basado en un modelo de red abierta, y esto pasó antes una vez en la historia, cuando se vivía en la sociedad agraria y luego vino la imprenta, y el conocimiento se distribuyó más ampliamente. En ese momento nuevas posibilidades se hicieron claras, como por ejemplo, no tenía sentido que la Iglesia se encargara de la medicina, no tenía sentido que un grupo de reyes y nobles estuvieran gobernándolo todo. Entonces nació la democracia parlamentaria.
Martín Lutero llamó a la imprenta la gracia más importante de Dios, porque dio pie a la creación de la universidad moderna, las corporaciones modernas. Lo mismo está pasando hoy. Mire a las instituciones que están estancadas a lo largo de todo el mundo, el modelo antiguo de la corporaciones, los gobiernos están en profundos problemas, tenemos periódicos que están colapsando, industrias de la música transformándose, nuestras universidades se están moviendo hacia una gran crisis, porque el modelo de aprendizaje basado en la lectura no es apropiado para la era digital, nuestros sistemas de transporte está destruyendo el planeta, nuestras fuentes de energía son un gran problema, necesitamos re-industrializar la Tierra no solamente en el mundo desarrollado, pero en el mundo en desarrollo. Necesitamos nuevos sistemas para resolver problemas. La antigua Naciones Unidas y el G20 no están funcionando. Necesitamos nuevas formas de atacar problemas globales como la pobreza, enfermedad, y las grandes diferencias existentes. Y alrededor de todo el mundo, en estas instituciones, hay comunidades dinámicas y vibrantes que están despertando y que señalan el camino a un nuevo modelo.
No hay comentarios:
Publicar un comentario