La advenediza compañía aérea de Texas, que ofrece vuelos baratos y sin añadidos, tuvo durante tres años las puertas de acceso bloqueadas como consecuencia de las demandas judiciales interpuestas por las compañías ya establecidas con el fin de proteger su negocio. Kelleher, que por aquel entonces era abogado de Southwest, luchó hasta llegar al Tribunal Supremo de EEUU, dejando libre el paso para que Southwest lanzase su primer vuelo en 1971. Más tarde Kelleher tuvo que volver a los tribunales para luchar porque la compañía se mantuviese en Love Field, Dallas. “Fue una batalla larga y difícil. Incluso continuó una vez que Southwest empezó a volar”, dice Kelleher. “Las otras compañías aéreas se esforzaron extraordinariamente para echarnos del negocio”.
Al final los ejecutivos de las dos aerolíneas competidoras fueron declarados culpables de los cargos antimonopolio presentados. Southwest creció hasta convertirse en una de las mayores compañías aéreas nacionales. Sus aviones se pintaron con los colores de las ballenas asesinas, había azafatas por todas partes y el aperitivo servido consistía simplemente en unos cacahuetes. Esas batallas iniciales proporcionaron a Southwest sus alas, pero también contribuyeron a dar forma a la célebre cultura de Southwest, caracterizada por su humor, lealtad y feroz resistencia a toda burocracia corporativa.
Durante las dificultades pasadas en aquellos juicios iniciales, antes de que incluso la compañía volase, Southwest simplemente era Kelleher, un pequeño grupo de inversores y un plan esbozado en una servilleta de papel. “Tan solo éramos un par de personas librando las batallas legales, día sí y día no, contra una enorme jauría de abogados de las otras compañías aéreas”, recuerda Kelleher. “La persistencia fue un factor muy importante. También no aceptar de ninguna forma la creencia popular de que la cosa no iba a funcionar. Creo que en Texas posiblemente sólo una de cada cuatro personas creyó que Southwest algún día volaría, ¡y mucho menos llegara a tener éxito!”.
En 1973, cuando los competidores iniciaron de nuevo acciones legales contra Soutwest, esta vez era para obligarla a abandonar a Love Field, a sus azafatas, a sus manipuladores de equipajes y a sus gestores de reservas. “Nuestra gente tenía estímulos y respondió con el espíritu propio de un guerrero”, dice Kelleher. “Creo que les inculqué la idea de que sobrevivir en el sector aéreo era cuestión de milímetros, y nosotros teníamos por narices que sobrevivir. La empresa inició una cruzada a la que nuestros trabajadores se unieron. Desde entonces siempre ha sido así”.
Kelleher rechazó el concepto convencional de que el cliente es lo primero. En Southwest, los empleados son lo primero, ya que se cree que una empresa con trabajadores felices y productivos tendrá clientes felices y deseosos de pagar. A Kelleher le encanta contar la historia de un ejecutivo que se quejaba de que era más difícil para él conseguir una entrevista con el director ejecutivo que para un manipulador de equipajes. La respuesta de Kelleher fue que esto se debía a que el manipulador de equipajes era más importante.
Cuando estaban intentando que Southwest despegase, el equipo directivo estaba formado por “refugiados” procedentes de otras compañías aéreas que habían perdido su trabajo durante la recesión de principios de los 70. Algunos de ellos eran espíritus libres que no encajaban en otras compañías. Muchos eran muy experimentados y empezaron a ser conocidos en el seno de Southwest como Over-The-Hill-Gang (la banda de acabados). “Nuestros trabajadores de aquella época no eran jóvenes, pero buscaban nuevas oportunidades. Quería hacer las cosas de modo diferente”, dice Kelleher. “Cuando llegaron a Southest fue su liberación. Podían empezar a decir lo que realmente pensaban. Ese grupo fue clave en el giro dado por Southwest Airlines, haciendo que fuese rentable y creando un nuevo modelo operativo”.
Desde el principio, Southwest se resistió a las jerarquías tradicionales y en sus operaciones consiguió flexibilidad. Kelleher afirma que sus días de instituto jugando a fútbol y baloncesto le enseñaron cómo debía funcionar un equipo. “Si juegas al fútbol, no vas y le dices al delantero Ese es tu territorio, yo no voy a pelear esa pelota. Así los equipos no funcionan eficazmente. El juego en equipo es un concepto fundamental y con los deportes de equipo se aprende rápidamente. Si quieres triunfar, si quieres ganar, hay que jugar como equipo”.
A medida que la joven compañía aérea desarrollaba sus operaciones, Southwest se centraba en la sustancia en lugar de en el proceso, dice Kelleher. Southwest exprimió al máximo cada segundo para tener siempre aviones en el aire. Los pilotos, las azafatas y los responsables de los billetes, todos ayudaban a limpiar los aviones para que estuviesen listos para despegar de nuevo en 10 minutos. Y para conseguir cubrir todas las plazas, la compañía fue pionera de las tarifas de bajo coste y vuelos alejados de la hora punta.
Con un escaso capital para publicidad –el primer mes la compañía gastó la mitad de los 700.000 dólares del presupuesto del primer año-, para generar interés Kelleher se basó en el “boca-boca”. Las azafatas de Southwest iban vestidas con unos sexy pantalones naranja y botas blancas de go-go en el vuelo de las 8 de la mañana de Dallas a Houston, apodado por la compañía como el “Love Bird”.
Aunque en Southwest haya juegos y diversión, la compañía ha mantenido una disciplinada estrategia de negocio, dice Kelleher. Cuando se produjo la desregulación del sector en 1978, Southwest tuvo la oportunidad de convertirse en una compañía de vuelos interestatales compitiendo por rutas más largas y lucrativas. “Nos dijimos: Tenemos un nicho particular en el sector aéreo, y básicamente vamos a continuar siendo una compañía que opera dentro del estado de Texas. Eso supuso una gran disciplina cuando estuvieron disponibles otras alternativas”, explica Kelleher. Con mucho cuidado y de forma gradual, Southwest se expandió, pero sólo con colchón suficiente para hacer frente a cualquier emergencia sin tener que hacer despidos o recortar beneficios”.
Kelleher calcula que en el sector aéreo se puede esperar un par de crisis importantes cada 10 años, como una subida del precio del petróleo, una guerra, una huelga de controladores aéreos, incluso otro 11 de septiembre. Cada crisis conlleva despidos masivos y resentimientos. Pero Southwest nunca ha licenciado a un empleado. “Es muy importante para el éxito que los empleos sean seguros y los trabajadores no estén preocupados por si van a estar desempleados la semana próxima. Así es como siempre se han sentido los empleados de las compañías aéreas”.
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