“Always On: Advertising, Marketing, and Media in an Era of Consumer Control” anuncia un nuevo entorno de negocios donde el comprador controla la actividad desde el centro. Estamos en el comienzo de una era digital donde los modos tradicionales de comercializar productos y servicios han dejado de ser viables.Christopher Vollmer –socio de Booz & Company– junto a Geoffrey Precourt analizan en su nuevo libro Always On los vertiginosos cambios que afectan al ambiente de los medios en su significado para la publicidad y el marketing.
Estamos en el comienzo de una era que gira alrededor del consumidor digital y donde los métodos tradicionales para comercializar productos y servicios no producen los resultados esperados.
Los consumidores tienen el control; tienen mayor acceso a la información y mayor poder que nunca sobre el consumo de medios. El surgimiento de una cantidad de medios nuevos –Internet, grabadores digitales de videos, iPod, teléfonos celulares y muchos otros aparatos– ha limitado notablemente la posibilidad que tienen los anunciantes de usar medios analógicos (TV, radio, y gráfica) para moldear preferencias de marca y conducta del consumidor. Las empresas exigen cada vez más que se apliquen técnicas de marketing que permitan resultados medibles y demuestren el retorno de la inversión. Y las relaciones tradicionales entre los anunciantes y sus agencias se están redefiniendo totalmente.
El surgimiento de nuevos medios, modelos y métodos de medición plantea muchos desafíos nuevos pero también oportunidades para implementar marketing y publicidad con mayor grado de eficacia. Durante años, esos anunciantes esperaron con ansiedad la llegada de tecnología y formatos que les permitieran afinar la puntería, interpretar los resultados con más precisión y entender más a sus consumidores. La espera se ha terminado y la nueva realidad operativa dará nueva forma a cada conexión en el ecosistema de marketing y medios.
El impacto ya se está sintiendo en todos los sectores de la venta al consumidor, desde indumentaria y alimentos hasta autos y electrodomésticos, y también en el marketing business to business. Los líderes de empresa, al ver que a su alrededor están cambiando las tendencias que afectan directamente a sus organizaciones, están diseñando nuevos tipos de publicidad y marketing para una nueva era donde las personas están permanentemente conectadas a la Web: técnicas ancladas en relevancia, interactividad y medición.
Como Internet, que ayudó a darle forma, el nuevo entorno está “siempre conectado” (“always on”, en inglés) porque el consumidor está siempre buscando oportunidades y valor, aprovechando los medios que constantemente se multiplican a su alrededor, todo el tiempo bajo el bombardeo de medios nuevos en formas siempre diferentes.
Los anunciantes también están “always on”: no tienen respiro ni descanso porque la naturaleza siempre cambiante de sus audiencias –y los medios para conectarse con ellas– exige permanente experimentación, innovación y cambios de estrategia.
Nuevas estrategias
Hacer marketing en esta era requiere nuevas estrategias y herramientas para hacer una buena conexión con los consumidores. En lugar de contentarse con saber cuántas personas están expuestas a su mensaje de marca, algunos marketineros están trabajando para averiguar cómo se reciben sus mensajes, si son lo suficientemente poderosos como para generar respuesta y cuántas respuestas obtienen, exactamente. Ya aprendieron una lección fundamental del entorno “always on”: no importa cuánta gente mire; lo que cuenta es si están prestando atención y respondiendo. Con información de este tipo, el marketing está renaciendo como una artesanía centrada en el consumidor.
Finalmente, esos marketineros están sacudiendo el árbol del orden establecido en su intento por captar el futuro. Están abandonando viejos socios en los medios y en la publicidad cada vez que esos socios no se ponen a la altura de los nuevos imperativos.
El renacimiento resultante ya está ocurriendo en una cantidad de empresas líderes. Los innovadores en marketing, publicidad y medios sienten una profunda sensación de urgencia por reinventar sus profesiones ahora –a través de nuevas habilidades, nuevos posicionamientos y nuevas relaciones.
Obstáculos
Sin embargo, hay muchos que todavía tienen un largo camino por recorrer. Por mucho que se hable de publicidad digital, por ejemplo, los 100 anunciantes más grandes de Estados Unidos destinan a Internet apenas 5% de su gasto total en medios mensurables.
¿Qué retiene a los rezagados? A muchos todavía les resulta difícil ver más allá de la televisión. Y no pocos creativos publicitarios siguen pensando que una mini-película de 30 segundos es la forma más poderosa de comunicarse con los consumidores.
Hay otros obstáculos que son más estructurales e internos de las organizaciones. Los sistemas de medición todavía no son comparables en todos los medios. Aun en los medios digitales, donde la medición es una parte fundamental de la proposición de valor, pocas veces están estandarizados y tampoco son muy bien entendidos. Por lo general, los anunciantes todavía carecen de las habilidades numéricas necesarias para determinar el ROI. Y demasiadas empresas siguen viendo los nuevos medios como un “experimento” más que un componente central de la construcción de marca.
Van apareciendo respuestas viables a todos estos desafíos, pero todavía no hay un cuerpo aceptado de nuevas prácticas que reemplacen las viejas ni tampoco una bala de plata que pueda responder al desafío de crear marca en la era digital de “always on”. Pero que nadie se equivoque: la participación en el futuro del marketing y la publicidad no es optativa, es obligatoria.
El súper CMO
Aunque casi cualquier anunciante tiene su propia idea de cómo aprovechar los nuevos medios, modelos y sistemas de medición, parece haber coincidencia general sobre el punto de partida: la forma del futuro de la publicidad y el marketing es demasiado novedosa, demasiado importante y demasiado dinámica para dejarla en manos de las prácticas tradicionales o de las costumbres tan arraigadas en las agencias publicitarias o compañías de medios.
¿Quién, entonces, guiará el futuro? Una respuesta prometedora ha sido el surgimiento de una nueva clase de directores de marketing (CMO, por Chief Marketing Officer) muy capaces que están tomando parte activa en la construcción de modelos más centrados en el ROI (retorno sobre la inversión) o plataformas múltiples; modelos, además, con una puntería más afinada que nunca.
El “súper CMO,” un término acuñado en 2004 por John Quelch y Gail McGovern, ambos profesores de la Harvard Business School, es una nueva raza de marketineros que se sientan a la mesa de la alta gerencia de una compañía. Esos individuos saben bastante de medios y están más preocupados por la relación entre publicidad y respuesta que sus antecesores; insisten en manejar el desempeño y los resultados de la compañía en general, no se conforman sólo con asesorar o hacerse cargo de las campañas de marketing o vigilar a los vendedores de publicidad.
Debido a ese aumento de responsabilidades, protagonizan muchos de los cambios que están apareciendo en el ecosistema de marketing. Ésos son los ejecutivos que están exigiendo y esperando resultados de sus socios en los medios, de sus agencias de publicidad y de sus propios equipos de marca. Y están diciendo cosas como ésta: “Necesito una campaña integrada. Necesito algo que sea mucho más que un corto de 30 segundos. Necesito algo que produzca resultados.”
Sin la presión de su insistencia, el futuro habría tardado mucho más en llegar.
Hacia adónde vamos
Lamentablemente, el nuevo súper CMO es todavía más excepción que regla. Para comprender completamente las formas en que los equipos de marketing cambiarán durante los próximos años, primero debemos mirar hacia atrás, a la era que siguió a la popularización de la televisión.
La televisión comercial había aparecido en casi todo Estados Unidos y Europa para 1954. Desde entonces, la carrera de marketing siguió derroteros conocidos. Los graduados universitarios con títulos en negocios y artes liberales se capacitaban durante cinco o seis años en alguna de las pocas grandes empresas, como Procter & Gamble, Unilever, o Coca-Cola. Adquirían amplia experiencia en marketing de todas las categorías, a menudo en un contexto internacional. Trabajando con agencias externas de publicidad, promovían sus productos y servicios a través de los medios de comunicación masiva en un campo de juego fijo donde todos los competidores tenían igual acceso y sobre la base de investigación sindicalizada que, pagando, también estaba disponible para todos.
En el transcurso de este trabajo, ambiciosos y talentosos profesionales del marketing aprendieron a elegir e integrar a las agencias externas en sus equipos, a interpretar a los consumidores mediante investigación de mercado y, usando esos conocimientos, a aprovechar la TV, gráfica, radio y programas promocionales para crear una marca. Con esa preparación, a los treinta años más o menos se convertían en gerentes de marca. A los cuarenta, ascendían a gerentes generales –o saltaban al “lado de la agencia”. Este camino genérico para la carrera estableció un patrón aplicable a todos los negocios: educación especializada para desempeñar un papel con una historia conocida y un argumento repetido.
Era una trayectoria laboral que atraía a mucha gente con energía y compromiso, además de fuerte concentración en la acción, resultados y logros.
Pero, en la gran mayoría de los casos, no atraía ni alimentaba pensadores abstractos. Los marketineros del siglo 20 tendían a preferir el detalle y estructura de lo conocido y probado a las ambigüedades e incertidumbres de lo nuevo. Querían que las cosas se hicieran, y sabían hacerlas. Su objetivo era fabricar marketing con la misma eficiencia y uniformidad con que sus empresas fabricaban objetos.
Durante todo ese tiempo, la televisión y el manejo de la marca dominaban la teoría y práctica de la actividad. Todo estaba basado en un juicioso cóctel de publicidad en medios, correo directo y promociones, supervisado por gerentes entrenados para analizar y tomar decisiones sobre medidas de magnitud (por ejemplo, el tamaño de la audiencia a la que se llegaba). Esos gerentes estaban instigados por conjuntos de contratistas hábiles, a su vez, en el arte publicitario y la ciencia de la investigación.
En la última década más o menos, los más modernos agregaron una pizca de Internet, un toque de muestreo de productos y unos gramos de RR.PP., pero el modelo básico se mantenía mayormente intacto.
Múltiples opciones
Este conjunto de habilidades ya no le va a los anunciantes del siglo 21, que necesitan saber cómo desarrollar buenas estrategias de marca en un mundo donde las opciones de comunicación están creciendo en forma exponencial.
Disponen de una vasta variedad de nuevas herramientas –video online, blogs, televisión interactiva, comunicación “mobile” y video juegos, por mencionar sólo algunas– que les permiten hablar a los consumidores, aprender de ellos y venderles. Pero todavía no dominan bien esas herramientas.
Aquellos que tienen la clarividencia de experimentar con nuevas plataformas de publicidad y fuentes de información sobre el consumidor, y aquellos que tienen el know-how para convertir esa innovación en un marketing mix más poderoso, le sacarán ventaja al resto.
La nueva generación de líderes de marketing tendrá que elegir entre invertir en un sitio para bajar música o una campaña de mensajes a teléfonos celulares, o entre ejecutar una onerosa compra de espacio en una cadena de televisión o auspiciar un nuevo servicio de video on demand. Y aquí está el desafío; hasta ahora, nadie sabe realmente cómo tomar esas decisiones siempre bien.
Decidir el mejor marketing mix para cualquier marca exigirá una gran cantidad de experimentación, aprovechamiento de redes, innovación, análisis y riesgo –cualidades que se asocian más con empresas pequeñas y emprendimientos que con los grandes anunciantes– y cualidades que nunca se han fomentado adecuadamente en la carrera tradicional de un marketinero.
En consecuencia, las grandes empresas de marketing están abocadas a una búsqueda mundial de habilidades, conocimiento y capacidad analítica y creativa, necesarias para aprovechar al máximo este nuevo contexto publicitario.
Los consumidores tienen el control; tienen mayor acceso a la información y mayor poder que nunca sobre el consumo de medios. El surgimiento de una cantidad de medios nuevos –Internet, grabadores digitales de videos, iPod, teléfonos celulares y muchos otros aparatos– ha limitado notablemente la posibilidad que tienen los anunciantes de usar medios analógicos (TV, radio, y gráfica) para moldear preferencias de marca y conducta del consumidor. Las empresas exigen cada vez más que se apliquen técnicas de marketing que permitan resultados medibles y demuestren el retorno de la inversión. Y las relaciones tradicionales entre los anunciantes y sus agencias se están redefiniendo totalmente.
El surgimiento de nuevos medios, modelos y métodos de medición plantea muchos desafíos nuevos pero también oportunidades para implementar marketing y publicidad con mayor grado de eficacia. Durante años, esos anunciantes esperaron con ansiedad la llegada de tecnología y formatos que les permitieran afinar la puntería, interpretar los resultados con más precisión y entender más a sus consumidores. La espera se ha terminado y la nueva realidad operativa dará nueva forma a cada conexión en el ecosistema de marketing y medios.
El impacto ya se está sintiendo en todos los sectores de la venta al consumidor, desde indumentaria y alimentos hasta autos y electrodomésticos, y también en el marketing business to business. Los líderes de empresa, al ver que a su alrededor están cambiando las tendencias que afectan directamente a sus organizaciones, están diseñando nuevos tipos de publicidad y marketing para una nueva era donde las personas están permanentemente conectadas a la Web: técnicas ancladas en relevancia, interactividad y medición.
Como Internet, que ayudó a darle forma, el nuevo entorno está “siempre conectado” (“always on”, en inglés) porque el consumidor está siempre buscando oportunidades y valor, aprovechando los medios que constantemente se multiplican a su alrededor, todo el tiempo bajo el bombardeo de medios nuevos en formas siempre diferentes.
Los anunciantes también están “always on”: no tienen respiro ni descanso porque la naturaleza siempre cambiante de sus audiencias –y los medios para conectarse con ellas– exige permanente experimentación, innovación y cambios de estrategia.
Nuevas estrategias
Hacer marketing en esta era requiere nuevas estrategias y herramientas para hacer una buena conexión con los consumidores. En lugar de contentarse con saber cuántas personas están expuestas a su mensaje de marca, algunos marketineros están trabajando para averiguar cómo se reciben sus mensajes, si son lo suficientemente poderosos como para generar respuesta y cuántas respuestas obtienen, exactamente. Ya aprendieron una lección fundamental del entorno “always on”: no importa cuánta gente mire; lo que cuenta es si están prestando atención y respondiendo. Con información de este tipo, el marketing está renaciendo como una artesanía centrada en el consumidor.
Finalmente, esos marketineros están sacudiendo el árbol del orden establecido en su intento por captar el futuro. Están abandonando viejos socios en los medios y en la publicidad cada vez que esos socios no se ponen a la altura de los nuevos imperativos.
El renacimiento resultante ya está ocurriendo en una cantidad de empresas líderes. Los innovadores en marketing, publicidad y medios sienten una profunda sensación de urgencia por reinventar sus profesiones ahora –a través de nuevas habilidades, nuevos posicionamientos y nuevas relaciones.
Obstáculos
Sin embargo, hay muchos que todavía tienen un largo camino por recorrer. Por mucho que se hable de publicidad digital, por ejemplo, los 100 anunciantes más grandes de Estados Unidos destinan a Internet apenas 5% de su gasto total en medios mensurables.
¿Qué retiene a los rezagados? A muchos todavía les resulta difícil ver más allá de la televisión. Y no pocos creativos publicitarios siguen pensando que una mini-película de 30 segundos es la forma más poderosa de comunicarse con los consumidores.
Hay otros obstáculos que son más estructurales e internos de las organizaciones. Los sistemas de medición todavía no son comparables en todos los medios. Aun en los medios digitales, donde la medición es una parte fundamental de la proposición de valor, pocas veces están estandarizados y tampoco son muy bien entendidos. Por lo general, los anunciantes todavía carecen de las habilidades numéricas necesarias para determinar el ROI. Y demasiadas empresas siguen viendo los nuevos medios como un “experimento” más que un componente central de la construcción de marca.
Van apareciendo respuestas viables a todos estos desafíos, pero todavía no hay un cuerpo aceptado de nuevas prácticas que reemplacen las viejas ni tampoco una bala de plata que pueda responder al desafío de crear marca en la era digital de “always on”. Pero que nadie se equivoque: la participación en el futuro del marketing y la publicidad no es optativa, es obligatoria.
El súper CMO
Aunque casi cualquier anunciante tiene su propia idea de cómo aprovechar los nuevos medios, modelos y sistemas de medición, parece haber coincidencia general sobre el punto de partida: la forma del futuro de la publicidad y el marketing es demasiado novedosa, demasiado importante y demasiado dinámica para dejarla en manos de las prácticas tradicionales o de las costumbres tan arraigadas en las agencias publicitarias o compañías de medios.
¿Quién, entonces, guiará el futuro? Una respuesta prometedora ha sido el surgimiento de una nueva clase de directores de marketing (CMO, por Chief Marketing Officer) muy capaces que están tomando parte activa en la construcción de modelos más centrados en el ROI (retorno sobre la inversión) o plataformas múltiples; modelos, además, con una puntería más afinada que nunca.
El “súper CMO,” un término acuñado en 2004 por John Quelch y Gail McGovern, ambos profesores de la Harvard Business School, es una nueva raza de marketineros que se sientan a la mesa de la alta gerencia de una compañía. Esos individuos saben bastante de medios y están más preocupados por la relación entre publicidad y respuesta que sus antecesores; insisten en manejar el desempeño y los resultados de la compañía en general, no se conforman sólo con asesorar o hacerse cargo de las campañas de marketing o vigilar a los vendedores de publicidad.
Debido a ese aumento de responsabilidades, protagonizan muchos de los cambios que están apareciendo en el ecosistema de marketing. Ésos son los ejecutivos que están exigiendo y esperando resultados de sus socios en los medios, de sus agencias de publicidad y de sus propios equipos de marca. Y están diciendo cosas como ésta: “Necesito una campaña integrada. Necesito algo que sea mucho más que un corto de 30 segundos. Necesito algo que produzca resultados.”
Sin la presión de su insistencia, el futuro habría tardado mucho más en llegar.
Hacia adónde vamos
Lamentablemente, el nuevo súper CMO es todavía más excepción que regla. Para comprender completamente las formas en que los equipos de marketing cambiarán durante los próximos años, primero debemos mirar hacia atrás, a la era que siguió a la popularización de la televisión.
La televisión comercial había aparecido en casi todo Estados Unidos y Europa para 1954. Desde entonces, la carrera de marketing siguió derroteros conocidos. Los graduados universitarios con títulos en negocios y artes liberales se capacitaban durante cinco o seis años en alguna de las pocas grandes empresas, como Procter & Gamble, Unilever, o Coca-Cola. Adquirían amplia experiencia en marketing de todas las categorías, a menudo en un contexto internacional. Trabajando con agencias externas de publicidad, promovían sus productos y servicios a través de los medios de comunicación masiva en un campo de juego fijo donde todos los competidores tenían igual acceso y sobre la base de investigación sindicalizada que, pagando, también estaba disponible para todos.
En el transcurso de este trabajo, ambiciosos y talentosos profesionales del marketing aprendieron a elegir e integrar a las agencias externas en sus equipos, a interpretar a los consumidores mediante investigación de mercado y, usando esos conocimientos, a aprovechar la TV, gráfica, radio y programas promocionales para crear una marca. Con esa preparación, a los treinta años más o menos se convertían en gerentes de marca. A los cuarenta, ascendían a gerentes generales –o saltaban al “lado de la agencia”. Este camino genérico para la carrera estableció un patrón aplicable a todos los negocios: educación especializada para desempeñar un papel con una historia conocida y un argumento repetido.
Era una trayectoria laboral que atraía a mucha gente con energía y compromiso, además de fuerte concentración en la acción, resultados y logros.
Pero, en la gran mayoría de los casos, no atraía ni alimentaba pensadores abstractos. Los marketineros del siglo 20 tendían a preferir el detalle y estructura de lo conocido y probado a las ambigüedades e incertidumbres de lo nuevo. Querían que las cosas se hicieran, y sabían hacerlas. Su objetivo era fabricar marketing con la misma eficiencia y uniformidad con que sus empresas fabricaban objetos.
Durante todo ese tiempo, la televisión y el manejo de la marca dominaban la teoría y práctica de la actividad. Todo estaba basado en un juicioso cóctel de publicidad en medios, correo directo y promociones, supervisado por gerentes entrenados para analizar y tomar decisiones sobre medidas de magnitud (por ejemplo, el tamaño de la audiencia a la que se llegaba). Esos gerentes estaban instigados por conjuntos de contratistas hábiles, a su vez, en el arte publicitario y la ciencia de la investigación.
En la última década más o menos, los más modernos agregaron una pizca de Internet, un toque de muestreo de productos y unos gramos de RR.PP., pero el modelo básico se mantenía mayormente intacto.
Múltiples opciones
Este conjunto de habilidades ya no le va a los anunciantes del siglo 21, que necesitan saber cómo desarrollar buenas estrategias de marca en un mundo donde las opciones de comunicación están creciendo en forma exponencial.
Disponen de una vasta variedad de nuevas herramientas –video online, blogs, televisión interactiva, comunicación “mobile” y video juegos, por mencionar sólo algunas– que les permiten hablar a los consumidores, aprender de ellos y venderles. Pero todavía no dominan bien esas herramientas.
Aquellos que tienen la clarividencia de experimentar con nuevas plataformas de publicidad y fuentes de información sobre el consumidor, y aquellos que tienen el know-how para convertir esa innovación en un marketing mix más poderoso, le sacarán ventaja al resto.
La nueva generación de líderes de marketing tendrá que elegir entre invertir en un sitio para bajar música o una campaña de mensajes a teléfonos celulares, o entre ejecutar una onerosa compra de espacio en una cadena de televisión o auspiciar un nuevo servicio de video on demand. Y aquí está el desafío; hasta ahora, nadie sabe realmente cómo tomar esas decisiones siempre bien.
Decidir el mejor marketing mix para cualquier marca exigirá una gran cantidad de experimentación, aprovechamiento de redes, innovación, análisis y riesgo –cualidades que se asocian más con empresas pequeñas y emprendimientos que con los grandes anunciantes– y cualidades que nunca se han fomentado adecuadamente en la carrera tradicional de un marketinero.
En consecuencia, las grandes empresas de marketing están abocadas a una búsqueda mundial de habilidades, conocimiento y capacidad analítica y creativa, necesarias para aprovechar al máximo este nuevo contexto publicitario.
No hay comentarios:
Publicar un comentario