Por Lee Gomes
Imagen: Evan Rosen
Para probar que la colaboración en el lugar de trabajo es un problema difícil de resolver, sólo hay que echar un vistazo a las decenas de libros sobre el tema. Cerca de la cima de esa lista está The Culture of Collaboration, escrito por Evan Rosen, un consultor con sede en San Francisco que comenzó a enfocarse en el tema después de comenzar su carrera en las comunicaciones ejecutivas.
Rosen afirma que al tratar de ayudar a los ejecutivos a que sus mensajes fueran escuchados, descubrió que en las distintas oficinas a menudo no estaban de acuerdo con el mismo mensaje. Se dio cuenta de que el problema era la falta de colaboración. Descubrió que la razón de su ausencia por lo general tenía que ver con la cultura de la empresa. La sociedad estadounidense, afirma Rosen, alienta el individualismo y un sistema de estrellas, lo cual inhibe la colaboración que, según él, puede hacer que las empresas sean más eficaces. En una conversación con el periodista de tecnología Lee Gomes, desarrolló sus ideas.
TR: ¿Cuál es la idea principal que subyace bajo su perspectiva de la colaboración?
Rosen: La colaboración significa diferentes cosas según qué personas. Cuando algunas personas se refieren a la colaboración, están hablando sobre tecnología. Y eso es parte del problema. Las compañías piensan que si introducen ciertas tecnologías, están colaborando. Sin embargo, un punto central en mi libro es que las herramientas y las tecnologías nunca crean colaboración. La cultura crea colaboración.
¿De qué manera?
La cultura organizativa se deriva de nuestra cultura colectiva. Y nuestra cultura colectiva en los Estados Unidos está orientada hacia el estrellato. Leemos y escuchamos acerca de "atletas estrella", "chefs estrella"... la lista es interminable. Y esto es un mito. Todas estas, así llamadas, estrellas necesitan ayuda de otros para lograr las cosas. La cultura del estrellato es la antítesis de la "cultura de la colaboración". En una cultura de estrellas, las mejores personas supuestamente llegan a la parte superior en una especie de supervivencia darwiniana, en la que sobrevive el más fuerte. Hay empresas que regularmente eliminan al 5 por ciento de la parte inferior de la plantilla. Les dan rango, enfrentando a las personas entre sí.
Pero hay ejemplos contrarios, como Apple. Parece ser lo contrario de todo lo que usted describe—una empresa muy jerarquizada, en la que la gente casi tiene miedo de la persona en la parte superior. Sin embargo, es un gran éxito.
Bueno, siempre hay ejemplos de compañías que tienen éxito a pesar de estar orientadas al comando y control. Sin embargo, la pregunta que siempre hago es: "¿Cuánto más éxito tendrían si en ellas se diera una verdadera colaboración?"
Bien, ¿cuál es la respuesta?
Puede ver los ejemplos. La colaboración tiene que ver con la creación de valor, porque si no estamos creando valor, ¿qué sentido tiene? Cuando usted comienza a ver cómo se reducen meses de los ciclos de desarrollo de productos—desde la fabricación de automóviles al sector aeroespacial o la animación—ahí se encuentra con un valor real y medible. Y eso es lo que la colaboración puede ofrecer.
¿Qué evidencia empírica existe de que las empresas que colaboran tienen mejores resultados que las empresas que no lo hacen? Los ejemplos siempre parecen anecdóticos.
La puntuación de la colaboración es algo en lo que estoy trabajando actualmente. Y tiene razón, la mayor parte de lo que tratamos es anecdótico. Sin embargo, estamos empezando a ser capaces de enmarcarlo.
¿Cuál sería una prueba rápida que alguien podría utilizar para determinar si la cultura de la empresa es lo suficientemente colaboradora?
Si los ejecutivos están enclaustrados en oficinas, y todos los demás están en un cubículo, he ahí una pista. Pero quizás aún más importante sería el sistema de reconocimiento y de recompensas de la compañía. ¿Se está reconociendo y premiando a las personas según su comportamiento interno competitivo, de comando y control? ¿O se está reconociendo y premiando a las personas por su comportamiento de colaboración?
Si esto es tan claro como usted lo describe, ¿por qué las empresas no lo ven por sí mismas?
El problema es que durante años hemos estado en una sociedad que ha reforzado el comando y control. Y esa es la manera en que las organizaciones han estado funcionando: Pagar a algunas personas por pensar, y pagar a todos los demás para llevar a cabo las órdenes. No obstante, hemos aprendido que eso simplemente ya no funciona. Ahora se trata de ponerse "manos a la obra". Hay una conciencia de que tenemos que estar unidos para tomar decisiones y resolver problemas, e incluso desarrollar productos, independientemente del nivel, el papel, o de la región.
Pero ¿qué ocurre con los sistemas en que un líder fuerte fija una meta y dice a los demás: "Vamos todos hacia esa meta"?
Tiene que haber alguien en la parte superior a quien la gente pueda considerar un líder. Sin embargo, el enfoque del liderazgo no tiene por qué ser de comando y control para ser eficaz. De hecho, cuando la gente dentro de una organización es capaz de participar en las decisiones, una empresa puede crear un valor mucho mayor.
Entonces, ¿de dónde viene este espíritu de anticolaboración?
No podemos pasar por alto nuestro sistema educativo. Cuando estaba en la escuela, colaborar en las tareas se denominaba como "hacer trampa". La forma en que funciona el ámbito universitario, y el entorno corporativo, es en muchos aspectos una consecuencia de nuestro sistema educativo. Tal vez tenemos que echar otro vistazo a la forma en que estamos condicionando a la gente a comportarse en el futuro. Porque si todo se califica en una curva, y estamos compitiendo con todo el mundo que nos rodea, ¿cómo vamos a ser capaces de colaborar eficazmente en una organización?
El comando y control puede que no sea algo que quede bien, pero hace que las cosas se lleven a cabo. ¿No es posible que un excesivo énfasis en la colaboración pudiese paralizar una organización?
Lo que paraliza a una organización es que la administración comprometa el valor al no aprovechar las ideas, los conocimientos y los activos. Lo que también paraliza a una organización es que las solicitudes de decisiones languidezcan en las bandejas de entrada en lugar de solucionar los problemas de forma espontánea. Pagar a unas pocas personas por pensar y pagar a todos los demás para llevar a cabo las órdenes crea un valor muy inferior si lo comparamos con el hecho de romper las barreras entre los departamentos cerrados y permitir a las personas participar de manera espontánea.
Para probar que la colaboración en el lugar de trabajo es un problema difícil de resolver, sólo hay que echar un vistazo a las decenas de libros sobre el tema. Cerca de la cima de esa lista está The Culture of Collaboration, escrito por Evan Rosen, un consultor con sede en San Francisco que comenzó a enfocarse en el tema después de comenzar su carrera en las comunicaciones ejecutivas.
Rosen afirma que al tratar de ayudar a los ejecutivos a que sus mensajes fueran escuchados, descubrió que en las distintas oficinas a menudo no estaban de acuerdo con el mismo mensaje. Se dio cuenta de que el problema era la falta de colaboración. Descubrió que la razón de su ausencia por lo general tenía que ver con la cultura de la empresa. La sociedad estadounidense, afirma Rosen, alienta el individualismo y un sistema de estrellas, lo cual inhibe la colaboración que, según él, puede hacer que las empresas sean más eficaces. En una conversación con el periodista de tecnología Lee Gomes, desarrolló sus ideas.
TR: ¿Cuál es la idea principal que subyace bajo su perspectiva de la colaboración?
Rosen: La colaboración significa diferentes cosas según qué personas. Cuando algunas personas se refieren a la colaboración, están hablando sobre tecnología. Y eso es parte del problema. Las compañías piensan que si introducen ciertas tecnologías, están colaborando. Sin embargo, un punto central en mi libro es que las herramientas y las tecnologías nunca crean colaboración. La cultura crea colaboración.
¿De qué manera?
La cultura organizativa se deriva de nuestra cultura colectiva. Y nuestra cultura colectiva en los Estados Unidos está orientada hacia el estrellato. Leemos y escuchamos acerca de "atletas estrella", "chefs estrella"... la lista es interminable. Y esto es un mito. Todas estas, así llamadas, estrellas necesitan ayuda de otros para lograr las cosas. La cultura del estrellato es la antítesis de la "cultura de la colaboración". En una cultura de estrellas, las mejores personas supuestamente llegan a la parte superior en una especie de supervivencia darwiniana, en la que sobrevive el más fuerte. Hay empresas que regularmente eliminan al 5 por ciento de la parte inferior de la plantilla. Les dan rango, enfrentando a las personas entre sí.
Pero hay ejemplos contrarios, como Apple. Parece ser lo contrario de todo lo que usted describe—una empresa muy jerarquizada, en la que la gente casi tiene miedo de la persona en la parte superior. Sin embargo, es un gran éxito.
Bueno, siempre hay ejemplos de compañías que tienen éxito a pesar de estar orientadas al comando y control. Sin embargo, la pregunta que siempre hago es: "¿Cuánto más éxito tendrían si en ellas se diera una verdadera colaboración?"
Bien, ¿cuál es la respuesta?
Puede ver los ejemplos. La colaboración tiene que ver con la creación de valor, porque si no estamos creando valor, ¿qué sentido tiene? Cuando usted comienza a ver cómo se reducen meses de los ciclos de desarrollo de productos—desde la fabricación de automóviles al sector aeroespacial o la animación—ahí se encuentra con un valor real y medible. Y eso es lo que la colaboración puede ofrecer.
¿Qué evidencia empírica existe de que las empresas que colaboran tienen mejores resultados que las empresas que no lo hacen? Los ejemplos siempre parecen anecdóticos.
La puntuación de la colaboración es algo en lo que estoy trabajando actualmente. Y tiene razón, la mayor parte de lo que tratamos es anecdótico. Sin embargo, estamos empezando a ser capaces de enmarcarlo.
¿Cuál sería una prueba rápida que alguien podría utilizar para determinar si la cultura de la empresa es lo suficientemente colaboradora?
Si los ejecutivos están enclaustrados en oficinas, y todos los demás están en un cubículo, he ahí una pista. Pero quizás aún más importante sería el sistema de reconocimiento y de recompensas de la compañía. ¿Se está reconociendo y premiando a las personas según su comportamiento interno competitivo, de comando y control? ¿O se está reconociendo y premiando a las personas por su comportamiento de colaboración?
Si esto es tan claro como usted lo describe, ¿por qué las empresas no lo ven por sí mismas?
El problema es que durante años hemos estado en una sociedad que ha reforzado el comando y control. Y esa es la manera en que las organizaciones han estado funcionando: Pagar a algunas personas por pensar, y pagar a todos los demás para llevar a cabo las órdenes. No obstante, hemos aprendido que eso simplemente ya no funciona. Ahora se trata de ponerse "manos a la obra". Hay una conciencia de que tenemos que estar unidos para tomar decisiones y resolver problemas, e incluso desarrollar productos, independientemente del nivel, el papel, o de la región.
Pero ¿qué ocurre con los sistemas en que un líder fuerte fija una meta y dice a los demás: "Vamos todos hacia esa meta"?
Tiene que haber alguien en la parte superior a quien la gente pueda considerar un líder. Sin embargo, el enfoque del liderazgo no tiene por qué ser de comando y control para ser eficaz. De hecho, cuando la gente dentro de una organización es capaz de participar en las decisiones, una empresa puede crear un valor mucho mayor.
Entonces, ¿de dónde viene este espíritu de anticolaboración?
No podemos pasar por alto nuestro sistema educativo. Cuando estaba en la escuela, colaborar en las tareas se denominaba como "hacer trampa". La forma en que funciona el ámbito universitario, y el entorno corporativo, es en muchos aspectos una consecuencia de nuestro sistema educativo. Tal vez tenemos que echar otro vistazo a la forma en que estamos condicionando a la gente a comportarse en el futuro. Porque si todo se califica en una curva, y estamos compitiendo con todo el mundo que nos rodea, ¿cómo vamos a ser capaces de colaborar eficazmente en una organización?
El comando y control puede que no sea algo que quede bien, pero hace que las cosas se lleven a cabo. ¿No es posible que un excesivo énfasis en la colaboración pudiese paralizar una organización?
Lo que paraliza a una organización es que la administración comprometa el valor al no aprovechar las ideas, los conocimientos y los activos. Lo que también paraliza a una organización es que las solicitudes de decisiones languidezcan en las bandejas de entrada en lugar de solucionar los problemas de forma espontánea. Pagar a unas pocas personas por pensar y pagar a todos los demás para llevar a cabo las órdenes crea un valor muy inferior si lo comparamos con el hecho de romper las barreras entre los departamentos cerrados y permitir a las personas participar de manera espontánea.
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