El frenesí del día a día no permite, a menudo, detenerse a pensar. Mucho menos, a cuestionar temas que tienen que ver con el negocio y su proyección en el mediano y largo plazo. Sin embargo, a todo empresario pyme le llega la hora del autoexamen y más vale que sea más temprano que tarde. Éstas son algunas de las preguntas imprescindibles (e incómodas) a las que un emprendedor debe enfrentarse, especialmente, en momentos de crecimiento. Consejos de expertos y casos de éxito para seguir.¿Tengo una estrategia para mi empresa?
Es la madre de todas las preguntas y desvela a los empresarios en momentos de expansión. Dispara cientos de interrogantes, permite reconocer debilidades y oportunidades de mejora. “Los empresarios pyme son pioneros, fundadores. Se les ocurre una idea, la llevan adelante, y si les va bien, la organización crece en estructura y personal. Pero muchas veces llegan hasta ese punto sin haberlo pensado desde un principio y no tienen un plan que guíe el rumbo de allí en adelante”, explica el consultor Diego Bercovich. Entonces, si quiere mantener o incrementar el crecimiento de su empresa, y adelantarse a los embates del mercado, no lo dude: necesita elaborar un plan estratégico.
Ahora bien, ¿cómo hacerlo? Todo depende del tipo de industria y de las particularidades del negocio en el que está inserta su pyme. Pero existe una máxima común a todas las empresas, que no distingue tamaño ni sector: antes de elaborar un plan, se necesita un diagnóstico. “Todos dicen tener un plan, una mirada hacia el futuro. Pero si no hay un conocimiento profundo de la situación de la empresa y una identificación de las propias limitaciones y necesidades, se corre el riesgo de fijar objetivos y estrategias imposibles de cumplir”, advierte el profesor de los talleres de autoevaluación de Idea Pyme, Angel Castaño.
El proceso implica un análisis integral que incluye el tipo de negocio, la organización estructural de la empresa, sus funciones y el perfil de los recursos humanos que se va a necesitar. De esa manera, se puede delinear el camino sobre bases más sólidas y tomar decisiones con información más ajustada a la realidad. “Al repasar todos estos ejes se llega a un primer diagnóstico, surgen dudas y se descubren problemas que nunca antes se habían visto y deben tenerse en cuenta a la hora de elaborar un plan. De esta manera, es más fácil detectar cuáles son las necesidades de la empresa, apuntalar falencias y trabajar en forma más eficiente en función de la meta elegida”, agrega.
Esta es justamente la receta que sigue Paula Molinari, fundadora de la consultora de recursos humanos Whalecom, desde 2005. “Ese año, decidí crecer seriamente. Quería sacar ventaja del buen momento que estábamos viviendo y aproveché para trabajar más profesionalmente y empezar a planificar. Lo que uno no se imagina, no sucede”, asegura Molinari. Desde entonces, coordina el planeamiento estratégico conjuntamente con el staff y plantea metas anuales en las que todos están involucrados. “Hacemos proyecciones de ventas y nos guiamos por tres parámetros: de mínima, de media y de felicidad. Esta nueva forma de trabajar nos dio buenos resultados: crecemos sostenidamente desde hace cuatro años, agregamos unidades de negocio, anticipamos demandas del mercado y desarrollamos productos nuevos”, asegura.
En el caso de las empresas proveedoras en la cadena de valor, indica Castaño, la planificación debe prestar atención a la flexibilidad de la organización estructural y la gestión para lograr una rápida adaptación a las demandas de los clientes y a los cambios en el mercado.
En el universo de las empresas familiares, la planificación estratégica no debe olvidar el protocolo que reglamenta la sucesión y la inclusión de miembros de la familia a la pyme.
¿Quiero seguir con mi socio?
Las diferencias entre socios crean un clima propicio para hacerse este cuestionamiento. Pero no todos los desacuerdos deviene en divorcio. Ahora bien, si la discusión pone en juego la visión y los valores de la empresa, difícilmente tenga otro desenlace. Así lo asegura el director de la consultora Joh Psicotecnia y titular del Club Argentino de Negocios de Familia, Jorge Hambra. “El empresario pyme lleva adelante el negocio con corazón y sangre, y la mayoría de las veces no consensúa con su socio ni la visión y ni los valores que seguirá la empresa. Entonces, cuando saltan a la vista las diferencias, surgen los problemas”, explica.
Tanto la visión como los valores, asegura el consultor, son cuestiones que hacen a la identidad de la empresa y, por lo tanto, no son negociables. Los socios que mantienen diferencias respecto de ambas, tienden a separarse. “Ellos tendrían que preguntarse qué quieren de su empresa en 10 años y qué están dispuestos a poner para que eso se haga realidad. Si están en el mismo barco y los dos quieren ir a lugares distintos, uno se tiene que bajar o ambos deben vender el barco para que cada uno se compre otro”, ilustra Hambra. “Lo mismo ocurre en el terreno de los valores. Los dos dicen: ‘Vamos a Ciudad del Cabo’, perfecto. Uno quiere ir con velocidad, tomando riesgos y pisando cabezas, pero el otro prefiere apostar a lo seguro y poner a resguardo el patrimonio de la familia. Esto suele suceder en empresas dirigidas por caracteres diferentes,o en los casos en los que un socio no tiene hijos, el otro sí, y sus prioridades son distintas”.
En cambio, las diferencias en torno a la estrategia de crecimiento, según Hambra, son más fáciles de resolver porque se trata de cuestiones de gestión, de naturaleza operativa. “Por ejemplo, es común que un socio quiera invertir en imagen de marca y el otro en líneas de producción. Son apuestas más opinables, ninguno sabe cuál de las dos va a resultar mejor en el futuro. Como la discusión tiene un componente menos emocional, es más fácil que los socios puedan llegar a un acuerdo. Mientras no existan problemas de visión ni de valores, entonces la discusión pasa por otro lado y es más sencillo”, concluye.
Otro escenario en el que los empresarios se suelen plantear la pregunta por la continuidad de la sociedad es la lucha por el poder. “En muchos casos, las divergencias en torno de la visión de la empresa y de los valores esconden una disputa por quién predomina sobre el otro. Los socios discuten sobre estrategia pero en realidad se están torciendo la mano. Cuando esto sucede, la empresa se empobrece porque esas luchas pueden volverse irracionales. La intervención de un tercero suele evitar de que ese ansia de poder se coma la caja de su propia de fuente de riqueza”, sugiere el consultor.
¿Realmente sé vender?
Es el interrogante que nunca falta cuando las ventas son la vedette de la estrategia de crecimiento. Y es, al mismo tiempo, la pregunta que siempre deben hacerse los empresarios. En el momento en el que el emprendedor deja de preguntarse si vende bien o no, pierde de vista al cliente, y con él, a su negocio.
Una buena forma conocer su performance en esta materia es comparar la cantidad de tiempo que pasa en su oficina y el que le dedica a sus clientes, asegura el director de la consultora Antropología y Empresa, Salomón Babor. “La mayoría de los empresarios, aunque al principio no lo admitan, pasan cada vez más tiempo en el ámbito endógeno y están menos en la calle. Ese contacto fluido con los clientes es el que le permite tener un parámetro más ajustado de cómo marcha su equipo de ventas, porque es la propia cartera la que sabe mejor que nadie cómo trabajan los vendedores y qué problemas tiene el área”, explica el consultor de pymes. Las razones de este fenómeno, agrega, son varias: demasiadas ocupaciones, problemas a la hora de delegar, la creencia de que no es importante o que no está en sus funciones hacerlo.
Por eso, siempre recomienda organizar desayunos de trabajo mensuales con sus mejores clientes, para hacer consultas y generar redes de confianza.
Otra herramienta para apuntalar la performance de las ventas es la capacitación del personal. “Una de las principales falencias de las pymes en este área es la escasa formación. Predomina más la improvisación y el know how incorporado por tradición, que la práctica profesional disciplinada y los manuales de procedimiento. La inversión en capacitación se ve más como un gasto que como un recurso estratégico, pero esto está empezando a cambiar”, asegura Babor.
Una pyme precursora en la capacitación del equipo de ventas es la fabricante de chocolates Rapa Nui que, además, diversificó la estrategia comercial en el área, a partir de acciones de fidelización de clientes y canales de comunicación directa a través de las nuevas redes sociales. “Capacitamos al personal de ventas anualmente y, desde el año pasado, arrancamos con nuevas propuestas de acercamiento. Por ejemplo, en el invierno de 2009, hicimos un concurso de recetas, en el que la del cliente ganador se convirtió en un producto de venta. Lanzamos una tarjeta de fidelización para el cliente frecuente, con la que puede acumular puntos y acceder a descuentos y promociones. También tenemos nuestra página web y un perfil en Facebook, donde pueden expresarse y dejar sus sugerencias”, detalla Leticia Fenoglio, dueña Rapa Nui.
La pregunta por la performance de las ventas suele derivar en otra disyuntiva: vender más o vender mejor. “La clave está en saber qué se busca. Se puede facturar mucho con un solo producto o con varios, con dos clientes o con cuatro, en soledad o tejiendo alianzas estratégicas. El tema es saber si quiero crecer verticalmente u horizontalmente”, explica Babor. “La empresa monoproducto tiene firmado su certificado de defunción. ¿Puede todo el mundo diversificar su cartera de productos? Seguramente no, pero hay que intentarlo”, advierte.
¿Soy un buen líder?
Todo fundador pyme inicia su empresa a partir de una idea o del trabajo que sabe hacer, y trabaja a la par de su personal, fundando un vínculo de confianza. Pero con el crecimiento, el negocio adquiere mayor complejidad y no puede estar en todos los detalles. Se ve en la necesidad de gestionar más que operar y tomar distancia de su gente para pensar en la estrategia. “La pregunta por el liderazgo surge en este punto de inflexión. El emprendedor siente que comienza a perder el gobierno de su empresa. Debe empezar a delegar, a conducir, a desarrollar potencialidades, a retener talentos, a motivar. Son competencias que, a diferencia de las que ya posee, están orientadas a las personas y a la toma de decisiones sistémicas. Ya no debe hacer, ahora tiene que ‘hacer que los otros hagan’”, explica la consultora en capacitación y desarrollo, Josefina Elisii.
Según Elisii, se trata de un “cambio mental” que es condición de crecimiento de la empresa. “Si el empresario toma conciencia, en ese momento clave de transición, y pone en juego su capacidad de aprendizaje y creatividad, podrá estar dentro del 2% de las pymes que sobreviven a los cinco años de su fundación”, advierte.
Lo principal, entonces, es advertir el cambio y desarrollar las habilidades de conducción necesarias para el nuevo contexto. ¿Cómo hacerlo? Según el consultor en organización de empresas, Diego Bercovich, lo primero que el empresario debe hacer es tener clara su visión de la compañía y transmitirla a su personal. En segundo lugar, evitar dos cuestiones que erosionan el liderazgo y son muy frecuentes en las pequeñas y medianas empresas: la superposición de tareas y la comunicación poco clara. “Es muy común que en la pyme, como en una cancha de vóley, caiga la pelota en el medio y nadie la agarre o que se tiren dos personas al mismo tiempo. Por eso, una de las funciones cruciales del líder es hacer la división de tareas y un seguimiento”, ejemplifica. En cuanto a la comunicación con los empleados, la clave está en la institucionalización de canales de información y en su ejercicio continuo. “Decir no y reconocer negativamente una tarea es un aprendizaje”, agrega Bercovich.
El fundador de la empresa de fideicomisos Adblick Agro, José Demicheli, coincide. Después de cinco años en el mercado, asegura que el éxito del liderazgo en una pyme está en compartir la información de la compañía, su estrategia y objetivos, dar autonomía a los colaboradores y demostrar la importancia que todos tienen en su rol. “Como en cualquier pyme, en Adblick todos hacemos todo. Pero cada uno tiene claro cuáles son sus funciones y responsabilidades. La cancha está marcada. Yo comunico los objetivos y hago el seguimiento. Al mismo tiempo, escucho, aliento y doy libertad de trabajo. Así la gente trabaja tranquila, se genera compromiso y sentido de pertenencia. Eso ayuda a lograr un equipo de alto rendimiento. En cambio, si el líder no delega, es el techo de su propio crecimiento”, indica.
¿Mi marca tiene una buena reputación?
La marca es el capital simbólico por excelencia y un gran motor de crecimiento. Su cuidado es religión entre las grandes empresas. En el universo de las pymes comenzó a cobrar importancia en los últimos años. “Hoy, están al tanto del peso que tiene la imagen de marca. Lo que les cuesta es mantener la inversión en el mediano y largo plazo en este ítem”, explica Babor.
Son muchas las pequeñas y medianas empresas que se pusieron al día en las últimas tendencias de cuidado de marca y percepción. Cada firma enfoca sus esfuerzos en la marca de manera distinta, según el mercado en el que está inserta. “Si la pyme pertenece a una cadena de valor, la marca se entiende en términos de calidad y trayectoria. Por ejemplo, las empresas que trabajan business to business (B2B) están sujetas a auditorías y sistemas de evaluación de proveedores muy estrictos. Si no se preocupan por su marca, comprendida en este sentido, no sobreviven. Entonces, tienen que apuntar a mejorar constantemente la calidad de servicio, el cumplimiento, su capacidad de respuesta y adaptación. Así generan un mejor posicionamiento, respaldo y fidelización”, explica Castaño.
Es el caso de Golocán, que se hizo un lugar en el mercado de alimentos para mascotas a fuerza de mantener la misma receta de las golosinas para perros y gatos, desde 1994. “De entrada trabajamos a fórmula cerrada. Las materias primas que utilizamos no varían con los vaivenes de los costos y eso marcó la diferencia con nuestros competidores porque pudimos mantener la misma calidad a través de los años. Si nuestro producto cambia y la mascota no lo acepta, por más que lo elija su dueño porque es más barato, se cae el negocio”, cuenta Agustín Silvestre, miembro de la segunda generación a cargo de la firma.
En cambio, si se trata de una empresa que trabaja en relación directa con los consumidores, el trabajo en percepción marca sigue otros rumbos. “En los últimos años, éstas pymes invirtieron mucho en la Web, en las ferias y congresos en los que antes no participaban o a los que destinaban menos presupuesto para un stand. Y, sobre todo, prestaron más atención al diseño y a la comunicación”, cuenta Babor.
La cadena de jugueterías Giro Didáctico, por ejemplo, apostó a este último binomio. “Hace unos años empezamos a trabajar con la imagen de la marca a través de campañas de prensa, con el apoyo de una consultora, y con un diseño especial que nos diferencia de la competencia. En cualquier vidriera se distinguen nuestros productos”, asegura Miguel Solá, socio de la empresa.
Consejos para un autoexamen a conciencia
- Toda autoevaluación implica un análisis integral del negocio, la competencia, la organización estructural de la empresa, sus funciones y el perfil de los recursos humanos que se va a necesitar.
- Los especialistas desaconsejan realizar la autoevaluación en soledad. Conviene contar con la ayuda del staff de la empresa durante el proceso o con el apoyo de un tercero neutral, para aportar más y mejor información y una mirada más objetiva. No siempre el primer diagnóstico del dueño es el más ajustado a la realidad.
- El objetivo de la autoevaluación es sensibilizar y aprender de las propias experiencias. Permite identificar las limitaciones, detectar las necesidades de la empresa y descubrir las oportunidades de mejora, lo que propicia la innovación y el cambio.
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