La última entrevista de C.K. Prahalad

“A las puertas de algo extraordinario” es el título que el periodista inglés Des Dearlove dio a esta entrevista con C.K. Prahalad, quien un año más tarde – el 17 de abril de 2010 -- murió en San Diego luego de una breve enfermedad. La entrevista fue publicada en Business Strategy Review

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En 1990 C.K. Prahalad introdujo el concepto de “core competence”. En 2004 habó de “co-creación” y de la “base de la pirámide”, esta última una idea según la cual los pobres son un mercado desaprovechado que representa US$ 13 billones al año. Uno de sus últimos aportes, antes de su repentina desaparición, fue la idea de la “innovación en la nueva era”, donde describe un escenario competitivo basado en dos principios básicos “N=1” y “R=G”.
Este es un extracto de la conversación con Dearlove en enero 2009.

Usted creció en India como uno de nueve hermanos. ¿Qué le enseñaron esas primeras experiencias?

Crecer en la India es una preparación extraordinaria para el management, por tres razones. Una, como uno crece en familias grandes siempre tiene que hacer transacciones, uno tiene que aprender a acomodarse. Además India es una cultura muy diversa, en términos de lenguajes, religiones y niveles de ingreso, de manera que uno comienza a ajustarse y a convivir con la diversidad en un nivel muy personal como niño.

El segundo punto es que tuve suerte porque mis padres tenían una orientación académica. Mi padre era juez y además un gran académico. Nos dijo desde que éramos muy chicos que cuanto uno más da, más tiene, y eso es conocimiento. Eso me quedó grabado.

Luego, en la planta de Union Carbide, tuve que trabajar con sindicatos comunistas. Tenía que fijar tarifas – yo era un joven ingeniero industrial – y negociarlas con los sindicatos me ayudó mucho. Son muy inteligentes y muy cuidadosos. Si uno es muy inteligente y honesto se puede negociar con ellos de manera interesante. Eso me enseñó a no verlos como adversarios sino a colaborar, a ser honesto y justo.


Usted encabezó el ranking de los “Thinkers 50” gurúes del management, primera vez que el ranking es ganado por alguien de la India encabezó los titulares de muchos medios. ¿Cómo le hizo sentirse?
A cualquiera le hace feliz integrar esa lista. Y si vamos a estar en ella, es mejor ser el número uno. Pero también es una lección de humildad, porque al ser número uno la gente cree que uno tiene la respuesta para todo. Hay que tener la humildad para decir: no, no es así, no tengo todas las respuestas. Creo que me ha hecho bastante más humilde y, sobre todo, más cuidadoso con lo que digo.


En su trabajo reciente aparece la idea de co-creación. ¿qué significa y cómo es desarrollada en su último libro, the New Age of Innovation?

Co-creación es una idea importante. Lo que dice es que uno necesita dos solucionadores de problemas juntos, no uno solo. En el sistema industrial tradicional, la firma era el centro del universo, pero cuando uno pasa a la nueva era de la información, los consumidores tienen la oportunidad de sumarse a un diálogo que ser activos y, por lo tanto, pueden moldear sus propias experiencias personales. Entonces, con la co-creación, los consumidores pueden personalizar sus propias experiencias y la firma se beneficia. Esto está siendo posible cada vez más.


¿Qué ejemplo me daría de eso?
Tomemos Google. Hoy todo el mundo googlea. Pero Google no me dice cómo usar el sistema; yo puedo personalizar mi página, puedo crear iGoogle. Yo decido lo que quiero. Google es una plataforma de experiencias. Google entiende que puede tener cien mil consumidores, pero cada uno puede hacer lo que quiere con su plataforma. Ese es un caso extremo de personalización, de valor co-creado. En el libro expresamos esto de esta manera “N=1”

Por otro lado, Google no produce el contenido. El contenido proviene de un gran número de personas en todo el mundo, instituciones o individuos. Google lo incorpora y lo pone a mi disposición. Ese es el espíritu de la co-creación, que dice que aunque usted tenga cien millones de consumidores, la experiencia de cada consumidor es diferente porque es co-creada por ese consumidor y la organización, en este caso, Google.

Entonces los recursos no están contenidos dentro de la firma sino que se puede acceder a ellos desde una cantidad de instituciones. ; por lo tanto, los recursos son globales. Nuestra manera abreviada de expresar esto en el libro es “R=G”, porque los recursos ahora están viniendo de más de una institución. Entonces “N=1” y “R=G” van a ser el patrón del futuro.


En el libro usted habla de industrias tradicionales y de empresas de alta tecnología como Google. También aplica R=G y N=1 a las industrias de servicios como la enseñanza. ¿Puede darme un ejemplo de cómo funcionaría eso?

Tomemos la industria de los neumáticos. Es una industria de manufactura que está con nosotros desde hace unos 100 años. Vender neumáticos a los dueños de flotillas, por ejemplo, es un sistema bien establecido. Los canales son conocidos, el producto es muy claro. Pero imagínese si, por ejemplo, en lugar de vender neumáticos al dueño de una flota, yo decido vender un servicio, uso de neumáticos. Y como la gente maneja los camiones de distinta manera -- algunos son camiones medianos, otros grandes -- hay una amplia variación.

Entonces yo digo: solamente voy a cobrarle por kilometraje de uso. Todo lo que tengo que hacer, entonces, es medir cuántos kilómetros viaja cada usted con su camión. Luego voy un paso más allá y pongo sensores en los neumáticos, de modo de poder conocer la presión de cada neumático. Conozco las velocidades e frenado, el terreno por donde usted maneja y demás. Y con un sistema de posicionamiento global, también puedo ver las rutas que toma. Entonces ahora yo tengo una mucha mejor comprensión de cómo usted usa mis neumáticos. Por lo tanto, le puedo decir a usted que por favor controle la presión de sus gomas y las rote porque presión y rotación pueden mejorar notablemente el uso y reducir el costo para usted como dueño de flota. Los sensores me dan una increíble cantidad de datos sobre la forma en que la gente usa los neumáticos o conduce sus vehículos.


¿Y el vendedor de neumáticos y el operador de flotas están co-creando valor de esa forma?
Estamos co-creando valor. Pero yo puedo ir más allá y decir: usted tiene, digamos, 500 camioneros. Ahora déjeme a mí tomar, por ejemplo, al camionero Juan, observar sus hábitos de manejo y aconsejarle para mejorar la seguridad y el uso de los neumáticos para convertirlo en un mejor camionero. Entonces, lo que antes era una transacción basada en el precio puede convertirse en una relación personal con el conductor y en una relación con el dueño de la flota y así puedo brindar un servicio extraordinario y recibir una buena remuneración también. Y obtengo también invalorables ideas para desarrollo de productos porque ahora tengo información en tiempo real (no proveniente de focus groups) que me llega directamente a mí. Ese es el tipo de transformación que pueden tener todas las firmas.


¿Y qué significa esa transformación para la forma de pensar y actuar de los gerentes?
Los gerentes deben pasar de una postura centrada en la firma, donde la firma es una unidad de análisis fundamental, a aceptar la centralidad del consumidor individual. Esa es una muy importante primera transición.


¿Y eso vale para todo el mundo? ¿Vale para China e India y culturas que no son tan individualistas?

Creo que todos quieren ser tratados como únicos. Todos queremos tener una oportunidad para expresarnos. Creo que las sociedades menos industrializadas, los mercados emergentes, pueden moverse hacia allá directamente. No tienen que atravesar el proceso del mundo occidental. Por ejemplo, piense en la telefonía. ¿Por qué deberían de pasar por las líneas fijas antes de ir a las inalámbricas? No necesitan primero adoptar los viejos televisores cuando pueden ir directamente al plasma. Los costos están bajando. Entonces, una de las cosas que yo planteo es que N=1 y R=G funciona en todo el mundo. Cuando la gente está conectada en todo el mundo, quiere tener las mismas cosas. No quieren ser tratados en China o India como si estuvieran en la edad de piedra o al principio de la era industrial donde usted obtiene lo que nosotros producimos para usted... De pronto, en Estados Unidos y Europa se pueden obtener experiencias altamente personalizadas. ¿Por qué no podemos crear la misma experiencia individualizada en todo el mundo?

Entonces aquí hay una paradoja, porque al mismo tiempo que la gente quiere las mismas cosas, quiere que sean cosas únicas.

Así es. Entonces el primer principio que los gerentes deben entender es la centralidad del individuo. El segundo, es la interdependencia de las instituciones, que uno no trata de hacer todo uno mismo. La realidad es que no se puede. Aunque seamos IBM o GE o PCG o Unilever, aun dependemos de muchas otras instituciones Por lo tanto, en este mundo nuevo, compiten los ecosistemas, no las empresas individuales. Ese es el segundo principio, el R=G.

Y el tercero, que es todavía más interesante es cómo se crea valor. La forma tradicional de pensar sobre creación de valor era como una cadena de valor que era capturada por la cadena de suministro. Entonces el valor se creaba y se capturaba en un producto, por el cual el consumidor pagaba. En este tipo de transacción tradicional, el consumidor no cumplía ningún papel en la creación de valor. Pero si el consumidor está involucrado en la co-creación de valor, entonces usted tiene que reconocerlo en el precio. Tiene que reconocer que una porción del valor es creada con el consumidor en el punto de interacción. Esa es la tercera transición.


¿Usted cree que la mayoría de los gerentes encuentran intimidantes estas transiciones?

No son transiciones difíciles, pero sí si las queremos hacer de un solo salto. Por eso debe llegar el momento en que usted se propone transformar la compañía. Eso no significa que deba ir de A a B de una sola vez. Hay que ir de a poco, con pasos consistentes.


¿Qué significan estas nuevas maneras de pensar para la forma de liderar?
Yo diría que hay tres distinciones muy importantes. Primero, los líderes deben liderar. Nadie puede conducir a menos que esté mirando hacia el futuro. Liderazgo habla de futuro, de un punto de vista sobre ese futuro, y también, de esperanza.

Entonces, ése es el primer punto. ¿Y los otros cambios para los líderes?

El segundo punto sobre liderazgo es que no es sobre el líder. La metáfora que me gusta usar es la de un perro ovejero, no un pastor. Un perro ovejero debe respetar algunas reglas. Número uno: siempre se conduce desde atrás. Número dos: usted puede ladrar mucho pero no morder. Y número tres: no se debe perder ninguna oveja. Es decir, entonces, que un líder es alguien que puede sacar lo mejor de usted, no lo mejor de sí mismo. Ésa es una visión muy diferente. Es lo que hacía Gandhi. Si uno piensa realmente en Gandhi, lo mira, mira su estatura física, sus ropas: nadie habría dicho que iba a dejar una marca indeleble en la historia de la humanidad. Pero él fue un gran innovador. Su liderazgo hablaba de cambio, de esperanza, de libertad, era una cosa muy personal. Hizo que cada indio se diera cuenta de su capacidad para contribuir a ese esfuerzo. Y, lo más importante, fijó algunas cosas no negociables. No fue una lucha armada; fue una lucha pacífica y eso era no negociable. De modo que ése sería mi tercer principio. Algunas cosas son no-negociables. La autoridad moral proviene de tener en claro los no negociables. Y eso requiere coraje.

Para mí, el liderazgo es un punto de vista, la capacidad para movilizar gente, hacerla lograr lo mejor y tener una dirección moral, No es capacidad tecnológica o fortaleza económica. Es moralidad también.


Su libro anterior, La fortuna en la base de la pirámide, hablaba de cómo las empresas, incluidas las grandes empresas, pueden trabajar con los mercados emergentes y, al hacerlo, aliviar algo de la pobreza. ¿Cómo encaja eso con sus nuevas ideas sobre innovación? ¿Están todas las ideas conectadas?

Creo que están íntimamente conectadas. En realidad, mis tres últimos libros – El futuro de la competencia, donde nació la idea de la co-creación; La base de la pirámide, que mira los 5.000 millones de consumidores desatendidos; y La nueva era de la innovación, con la idea de N=1 y R=G – son parte de una gran planteo.

Pero tuve que separarlas en conceptos del tamaño de un bocado para que el mensaje no fuera confuso. Pero ahora usted puede ver cómo encajan. Si mira la oportunidad para las empresas, yo les estoy diciendo tres cosas simples en los tres libros. Uno: miren a los seis.mil millones de personas como su mercado, no sólo a las que están en la cima de la pirámide. Miren a 6.000 millones de personas como posibles micro-productores, micro-innovadores y micro-consumidores... Hoy las empresas están comenzando a decir que quieren llevar sus productos a todos los niveles de la pirámide. Lo vemos en empresas como Unilever o Dove o Sunsilk, que están viendo cómo hacen sus productos asequibles a todos.

La segunda cosa que digo es: si quieren una buena manera de servir a los consumidores, para así retenerlos, deben entender la unicidad de cada uno y crear una experiencia única personalizada. Eso significa que no se puede darles un producto y concebir la relación como una transacción. Hay que construir una relación más duradera. En eso consiste la idea de la co-creación.

Y tercero, en La nueva era de la innovación, tomo esas dos ideas para luego decir, ¿Cómo se hace operativamente? ¿Cuál es el elemento aglutinador? La goma es la arquitectura de información, o arquitectura TI y los valores sociales que usted crea son la arquitectura social, en términos de habilidades, capacitación, talento, etc.

Entonces todas se juntan, y yo creo que estamos en el umbral del mayor crecimiento de oportunidades que una firma haya visto jamás. Imagine: aun si usted no toma los 6.000 millones de personas como su mercado, si sólo pasa de uno a tres mil millones, ése es el mayor crecimiento de oportunidades que se haya visto jamás. Estamos a las puertas de algo extraordinario.