sábado, 20 de julio de 2013

¿Están las empresas preparadas para él nuevo modelo de innovación social y móvil?

Por Wharton Universia

La mayor parte de los líderes empresariales sabe a estas alturas que el uso creciente de teléfonos móviles está cambiando el escenario competitivo de todas las empresas, sin importar el sector. La trascendencia de esos cambios, sin embargo, es mayor de lo que muchos imaginan. Traen consigo métodos completamente nuevos de creación de productos y el replanteamiento total de sus estrategias de venta. Además, estos métodos van unidos a una relación con el cliente intrínsecamente reinventada. Para ser más exacto, quien manda ahora es el cliente.

Esas fueron algunas de las ideas más importantes que surgieron en la conferencia, “Cómo los medios móviles y sociales están transformando los modelos de innovación: ¿Cambiar el paradigma?", patrocinada por el Instituto Mack de Gestión de Innovación de Wharton [Mack Institute for Innovation Management] en el campus de San Francisco. Los signos de interrogación del título de la conferencia tal vez no fueran necesarios, a juzgar por uno de las diapositivas presentadas por Scott Snyder, investigador bursátil del Instituto Mack y presidente de Mobiquity, uno de los mayores desarrolladores de aplicaciones móviles del país. La diapositiva estaba repleta de texto y enumeraba docenas de actividades, entre ellas, por ejemplo, cómo usar una linterna, una cinta métrica, conectar y desconectar el aire acondicionado, entre otras. Lo que las tareas tenían en común, dijo Snyder, es que todas forman parte de la lista de cosas que las personas hacen ahora con el teléfono móvil y que no hace más que aumentar.

"La guerra se acabó", dijo Snyder. "El medio móvil es la nueva plataforma y está cambiando nuestro comportamiento. Nosotros lo usamos para todo, porque nos gusta hacer las cosas de la manera más fácil posible".

Son muchas las implicaciones de ese cambio hacia el medio móvil. Una de ellas, dijo Snyder, es la preocupación por la privacidad y la "identidad enmascarada" tan predominantes en los primeros tiempos de Internet y que las redes sociales, como Facebook, están cambiando. El "nuevo normal" es lo que Snyder llamó "identidad expuesta" y la constante acción de compartir. Como el smartphone sabe siempre la localización de su dueño, uno de los mayores impactos del medio móvil consistirá en proporcionar mensajes "punto de inspiración" para el consumidor en un intento de persuadirlo para que haga una compra en el momento exacto en que él esté en condiciones de hacerla. Snyder predijo que varios sectores y profesiones estaban a punto de verse convulsionados por el medio móvil. La medicina es un buen ejemplo de eso. Existen ahora aplicaciones que sirven para "buscar la disponibilidad de los médicos", y que permiten al paciente encontrar un médico local que tenga un hueco en su calendario para atenderlo el mismo día, en vez de tener que esperar una semana por una consulta con su médico habitual.

Nuevas posibilidades para una nueva economía

Otro ponente presente en la conferencia, Todd Hewlin, dijo que las nuevas reglas básicas de la economía social y móvil son reglas de "una tempestad perfecta de ruptura" que exigen a las empresas que aprendan una manera enteramente nueva de vender sus productos. Hewlin es director gerente de TCG Advisors, un grupo de consultoría más conocido por su asociación con Geoffrey Moore, autor del libro "Atravesar el abismo" [Crossing the chasm]. Hewlin es coautor de "Economía del consumo: las nuevas reglas de la tecnología" [Consumption Economics: The New Rules of Tech].

La nueva manera de vender productos, dijo Hewlin, requiere el cambio de lo que él llamó modelo de negocio "CapEx" a otro llamado "OpEx". Tradicionalmente, dijo Hewlin, las empresas parten del principio de que el consumidor compra según una mentalidad de "gastos de capital" [CapEx], es decir, él hace una única gran adquisición y después usa el producto adquirido durante varios años. Hewlin dijo que había una "asimetría de riesgo" en ese arreglo, ya que los clientes se quedaban con productos obsoletos antes de que pudieran amortizar el precio de la compra.

Otra desventaja de CapEx es que las empresas entran en un ciclo vicioso de convencer a los clientes para que migren a un producto nuevo y más moderno "mejorando" el antiguo con el aumento de nuevos recursos. Eso tiene como resultado productos "hinchados", es decir, repletos de características que la mayor parte de los clientes jamás usa. En el modelo OpEx, los clientes alquilan los productos en lugar de comprarlos. Varias empresas de "software como servicio", como Salesforce.com, inauguraron esa estrategia en el mercado de software de empresas. Hewlin pronosticó que la práctica llegará a otras industrias. Una de las principales causas de ese cambio, dijo Hewlin, es el poder cada vez mayor del cliente. "La clave será la simplicidad", dijo. "Tenemos que hacer productos que sean tan simples que cualquiera pueda usarlos".

Hewlin añadió que las empresas, en general, no tienen la menor idea de qué recursos de un producto específico utiliza el consumidor. Tecnologías nuevas de sensores de bajo coste están posibilitando ese tipo de feedback. Hewlin dijo que las empresas deberían sacar provecho de ellas para comprender mejor lo que el consumidor desea. Eso las ayudará a evitar la colisión con el "muro del margen" que, según él, es parte ineludible del modelo OpEx con precios en constante descenso y productos transformados en commodities.

La psicología de los medios sociales

Ahora que las empresas están enfocándose cada vez más en las ventas a través de los medios sociales, hay un interés mayor en imaginar qué tipos de esfuerzos llevarán al consumidor a involucrarse con sus marcas favoritas. Kartik Hosanagar, profesor de Gestión de Operaciones y de la Información de Wharton y otros compañeros investigadores, están intentando obtener una respuesta a través del estudio de la psicología en esas redes. En concreto, ellos quieren descubrir lo que lleva a las personas a "disfrutar" o a comentar un post de Facebook.

Hosanagar, cuya charla fue pronunciada a través de la tecnología TelePresence de Cisco Systems, que permitió que la conferencia fuera transmitida en vivo en streaming desde la costa este a San Francisco, montó un archivo de ordenador de 106.000 mensajes de Facebook publicados por más de 782 empresas durante cerca de un año a partir de septiembre de 2011. A continuación, él usó el servicio de Mechanical Turk de Amazon, que divide grandes volúmenes de tareas repetitivas entre trabajadores que realizan en casa esas tareas, para pedir a las personas que clasificaran un subconjunto de mensajes basados en criterios desarrollados por los investigadores.

Los participantes del estudio tuvieron que responder a las siguientes preguntas: ¿existe algún mensaje con llamamiento emocional? ¿Se mencionó un acuerdo específico en un día específico? ¿Fue el lector incitado a contribuir con una institución de caridad? ¿Se mencionó una festividad, como Navidad o Acción de Gracias? Después de que se atribuyera una puntuación al subconjunto de mensajes a través de personas, los resultados fueron trasladados a un ordenador que, gracias a la tecnología más actual de "aprendizaje por máquina", utilizó los datos para procesar rápidamente el resto de la muestra.

Los resultados presentaron una serie de sorpresas. Desafortunadamente, para los minoristas que intentan dirigir al consumidor a eventos específicos de ventas, los mensajes que promovían un ítem específico no consiguieron generar muchos "disfrutar" o comentarios. Tampoco los que tenían que ver con festivos. ¿Y cuáles fueron los posts que generaron respuestas? Los que se escribieron para dar la impresión de que venían de un amigo o que solicitaban al lector que hiciera una donación a una cierta institución de caridad obtuvieron puntuaciones elevadas de forma consistente. La lección para los minoristas, según Hosanagar, es que las empresas necesitan hacer más compleja su comunicación social en lugar de simplemente emitir una ráfaga infinita de mensajes sobre negocios y productos.

En la parte de preguntas y respuestas, varias personas de la audiencia quisieron saber si los esfuerzos de los medios sociales puestos en marcha actualmente por las grandes empresas tienen algún retorno medible sobre la inversión. Él dijo que el medio aún es muy nuevo para saber la respuesta, aunque investigadores como él estén buscando resolverlo de forma incansable.

Alimentar el ecosistema

Los nuevos modelos de negocios móviles y sociales tienen como resultado una serie de cambios y contradicciones, según explica Harbir Singh, profesor de Gestión de Wharton y director adjunto del Instituto Mack.

La mayor parte de las empresas actualmente sabe que necesita existir en un "ecosistema" que incluye otras empresas, algunas de las cuáles son competidoras suyas. Pero Singh dijo que hay una "tensión constante" en las empresas en torno a esa cuestión. Por un lado, los gerentes necesitan tomar medidas que alimentarán y sostendrán el ecosistema en que se encuentran; por otro, al hacerlo, descubren con frecuencia que otra persona, tal vez un competidor, está apropiándose de la mayor parte de los beneficios de sus contribuciones.

La estrategia correcta, dijo él, consiste en la "creación conjunta de valor", en que las empresas monitorizan atentamente lo que cada una está ganando con su ambiente de negocios en comparación con lo que la empresa está invirtiendo en él. Singh añadió que una táctica usada por muchas empresas consiste en abrir sus productos para crear una plataforma en que otras puedan contribuir. Por ejemplo, muchas empresas de pequeño tamaño de Internet optaron por basar sus servicios en la infraestructura de Facebook, o utilizar los datos de Google Analytics para sus productos.

Un panel de representantes de algunas de las mayores empresas del país conversó sobre los desafíos a que se enfrentan para determinar la manera de comportarse a medida que las aplicaciones sociales y móviles continúan creciendo en popularidad.

En conformidad con uno de los grandes temas del día —referente al papel cada vez más importante de los clientes— se pidió a los participantes que ofrecieran su punto de vista. Durante el almuerzo, la audiencia se dividió en tres grupos: los "alteradores", que provocan cambios; los "titulares", que deben ajustarse al cambio, y los "capacitadores", que suministran las herramientas que hacen posibles los cambios. Se les pidió a los participantes que comentaran el mundo desde la perspectiva que se les atribuyó. Después del almuerzo, cada una de las mesas contó qué es lo que se había dicho.

Buena parte de las sesiones que tuvieron lugar en el horario de almuerzo coincidieron con los temas que habían presentado los ponentes, sobre todo con la exposición de Singh acerca de los desafíos y oportunidades de trabajar dentro de un ecosistema de negocios.

"Hay que alimentar el ecosistema", dijo Singh. "Morirá si nos limitamos a extraer valor de él. Sin embargo, la empresa también debe obtener su parte justa de los beneficios". 


Publicado el: 10/07/2013

No hay comentarios:

Publicar un comentario en la entrada