martes, 3 de diciembre de 2013

FuelBand de Nike: ¿Se ha apuntado un tanto la marca?

Nike+ FuelBand
Nike+ FuelBand (Photo credit: LoKan Sardari)


Por Wharton Universia

FuelBand de Nike es el mayor campeón de ventas de la empresa de todos los tiempos. El producto no sólo agotó en un día los pedidos anticipados a través de Internet sino también, en un momento dado, el precio de eBay era el doble del precio de venta. El año pasado, los beneficios de Nike aumentaron un 18% en gran medida a causa de FuelBand, lo que representa un giro radical de los resultados si se compara con la caída del 1% del año anterior.

Nike lanzó el nuevo FuelBand SE este mes por US$ 149. Al igual que los competidores Fitbit Fuerce y Jawbone, FuelBand hace un seguimiento de las actividades físicas realizadas como el número de pasos dados, la cantidad de escaleras que el usuario sube y el número de calorías quemadas. Muchos usuarios se esfuerzan por alcanzar las metas de una buena preparación física, principalmente los 10.000 pasos al día recomendados por la Asociación Americana del Corazón. Familiares y amigos ahora compiten de forma amistosa entre sí y exhiben los progresos registrados en esos aparatos a través de gráficos en las pantallas de los ordenadores y los smartphones con los que se conectan.

¿Cuáles serían, entonces, los elementos de marketing que han contribuido al éxito de FuelBand? Para obtener una respuesta, Knowledge@Wharton hizo esa pregunta a tres profesores de marketing de Wharton: Peter Fader, Barbara Y. Kahny David Bell. Los tres integran un equipo de profesores que imparten un curso gratuito online de Coursera, "Introducción al marketing", y los comentarios hechos aquí por ellos hacen referencia a los módulos del curso.

A continuación, una versión editada de la entrevista.

Kahn habla sobre marcas:

Knowledge@Wharton: ¿Qué es el marketing concentrado en el producto, y cómo se vincula con la estrategia inicial de FuelBand de Nike?

Barbara E. Kahn: Si pensamos en el mercado como algo que tiene lugar entre un vendedor y un comprador, tendremos en un extremo el mercado del vendedor y, en el otro, el del comprador. Cuando queremos un producto cualquiera, tenemos que acudir a quién lo vende. Ese intercambio le confiere un poder enorme. En tales circunstancias, las personas tienden a hacer lo que se llama marketing concentrado en el producto [...] Ya que hay que recurrir al vendedor si se quiere un determinado producto, yo [como vendedor] me empeñaré en desarrollar un buen producto. Trabajaré para reducir su coste. Estoy muy interesado en venderlo.

Cuando FuelBand de Nike hizo su primera aparición —compré uno de los primeros modelos de la primera generación— no había hasta entonces muchas opciones en el mercado, por lo tanto la empresa podía concentrarse en dotarlo de recursos especiales. Yo ni siquiera pensé en otra cosa. Compré un FuelBand de Nike porque quería algo que monitorizara mis calorías, mis pasos, mi energía, etc., y no había, de hecho, muchas posibilidades. Eso es marketing concentrado en el producto.

Knowledge@Wharton: ¿Qué es, entonces, el marketing concentrado en el cliente? ¿Por qué sucede? ¿Cómo FuelBand de Nike ajustó su enfoque?

Kahn: Retomando la reflexión sobre el intercambio que se da entre compradores y vendedores, observamos que a medida que la competencia aumenta y surgen sustitutos, el comprador tiene más opciones. En ese caso, cuando el vendedor quiere que usted le compre, y no a la competencia, él necesita dar prioridad a aquello que usted quiere. Ahí entra en escena el marketing concentrado en el cliente.

La segunda generación de FuelBand de Nike se preocupó bastante por la forma en que el consumidor estaba usando el producto, y menos por la forma en que la empresa creía que debería ser usado. Por lo tanto, una de las cosas que cambiaron, en primer lugar, fue que la empresa introdujo colores diferentes. Por ejemplo, el amarillo Volt es un tipo nuevo de amarillo, por lo tanto, es un color atractivo.

Otra cosa que encuentro bastante interesante es que mucha gente estaba usando FuelBand, pero nadie quería usar demasiados aparatos en la muñeca. Y así Nike —prácticamente como un elemento adicional— decidió que FuelBand también mostraría las horas. Bien, lo que sucede es que como las personas no querían usar demasiadas cosas en la muñeca, ellas empezaron a usar FuelBand como reloj. En la versión original, sin embargo, el usuario tiene que recorrer diferentes menús para saber las horas.

En la nueva versión, no hay más que pulsar dos veces para que la hora aparezca de forma inmediata. Es decir, dirigir el producto al cliente es dar al cliente lo que él desea y darle también una razón para comprar su producto, y no el de la competencia.

Knowledge@Wharton: ¿Qué es la comunidad conectada y cómo se relaciona con la estrategia de FuelBand de Nike?

Kahn: Si se analizan las tendencias de marketing: énfasis en el producto cuando no hay mucha competencia y después, cuando el mercado comienza a ser más competitivo [...], se empieza a poner más énfasis en el cliente. Lo que sucedió en los últimos diez años fue que surgió una comunidad conectada: tenemos los medios sociales, Internet. Lo interesante de ese producto es que se puede hacer a diario la descarga de los datos en Internet. Las personas pueden monitorizar sus progresos de esa forma porque FuelBand no almacena muchos datos en cada aparato. Por lo tanto, es posible conservar los registros durante un buen tiempo [con las descargas]. Yo tengo el registro de mis actividades de los últimos seis meses aproximadamente.

Además, puedo interaccionar con amigos que también tienen un FuelBand. O puedo interaccionar con ellos por Facebook. Podemos compartir datos. Puedo decir a una amiga cuando me doy cuenta de que está perezosa: "Muévete. Vas muy despacio". Ella puede decirme si lo estoy haciendo bien. Hay, por lo tanto, toda una comunidad conectada. Creo que, con el tiempo, el gran triunfo de FuelBand para Nike serán los datos [reunidos]. En el momento en que la empresa conecta esos datos a las actividades del usuario en Facebook y a otras cosas [...] ella puede comenzar a venderle otros productos aumentando la participación del cliente y su porcentaje de gastos [con una marca, producto o servicio].

A partir del momento en que la empresa sepa cómo yo uso el producto, podrá venderme zapatos o prendas de vestuario. Si pudiera hacer la descarga de mis datos a los datos de Facebook, vería que estoy usando un determinado producto en Nueva York, San Francisco o algo parecido. O podría ver quién son mis amigos y conectarse con ellos. Podría venderles entonces su producto […] Por lo tanto, a partir del momento en que la persona tiene esos datos y la empresa tiene sus datos de Internet y sus datos offline, sabrá cuantas calorías está quemando. Las empresas saben cuando hago cosas de ese tipo. Si se juntan todos esos datos, la empresa obtendrá una descripción bastante amplia del consumidor. Parece que hay muchas oportunidades de agregar valor para el consumidor cuando se comprende exactamente lo que él quiere y dónde está.

Fader comenta sobre la centralidad del consumidor:

Knowledge@Wharton: ¿De qué manera los rastreadores de fitness o de actividades físicas, como FuelBand, están vinculados a los principios de centralidad del cliente?

Peter Fader: Los rastreadores de actividades o pulseras electrónicas de fitness —sea cual sea el nombre que se les dé— son, en realidad, un excelente ejemplo, o una gran oportunidad para ver la centralidad del cliente en acción. Esto se debe, en parte, a los datos […] Pero se debe en parte también al hecho de que proporciona a la empresa la oportunidad de rodear a sus clientes importantes de una variedad de productos y servicios —e informaciones— y usar esas informaciones para evaluar qué tipos de productos y servicios debe proporcionar al tipo correcto de cliente. La empresa reconoce que no todos los clientes son iguales. Ella sabe que aquello que ellos están haciendo, o cómo están moviéndose, puede interaccionar con otros comportamientos posibles: lo que comen; qué tipo de ejercicio hacen; dónde viven; cuál es su estilo de vida. Eso proporciona a la empresa la oportunidad de comprender mejor a su cliente, no necesariamente los detalles específicos de su ritmo cardíaco y demás, pero permite que tenga una idea mejor al respeto que, de otro modo, no tendría.

Es difícil decir cuantos de esos datos están siendo almacenados y usados por las empresas, porque van a un lugar donde pueden ser vistos no sólo por el usuario, sino también por otras personas. En el caso de FuelBand, por ejemplo, se convierte en un divertimento social: puedo ver las actividades de mis amigos y compararlas con las mías. Por lo tanto, los datos están siendo almacenados de hecho en algún lugar. Está claro que el poder de control del usuario sobre ellos es muy grande.

Esos aparatos electrónicos permiten otra posibilidad excelente: dan a las empresas —además de aquellas que ya se encuentran en el sector— un punto de entrada que les permite lidiar con los clientes de una manera nueva y diferente. Imagine, por ejemplo, que una gran empresa farmacéutica distribuye esas pulseras ofreciéndolas a las personas como servicio, como un modo de comprender lo que hacen. No necesariamente con el objetivo de venderles comprimidos, porque el hecho es que todas las empresas del sector farmacéutico están hablando de la centralidad del consumidor. Ellas admiten que necesitan comprender su clientela más que desarrollar simplemente nuevos medicamentos y esperar que las personas los compren. Por lo tanto, los datos crean nuevos tipos de oportunidades de negocios. He observado que muchas otras empresas, además de las compañías farmacéuticas, están entrando en ese espacio.

Knowledge@Wharton: ¿Los datos sobre los hábitos de ejercicios o sobre el sueño de alguien pueden ser útiles para la determinación de parámetros como el valor de la duración de la vida de alguien?

Todos los datos [...] que están siendo recolectados por esas pulseras electrónicas de fitness son al mismo tiempo una bendición y una maldición. De un lado, son una parte más de la idea de los Big Data. Ellos nos proporcionan todo tipo de columnas en los bancos de datos —todo tipo de observaciones— de que antes no disponíamos [...] y con los cuales jamás podríamos soñar hace algunos años. Por lo tanto, de un lado, todos los desafíos y oportunidades asociados a los Big Data están asociados a esos nuevos tipos de estructuras de datos. Pero también hay oportunidades. Si pudiéramos triangular los hábitos de consumo de alguien con su consumo de medios, sus actividades físicas, hábitos de sueño, etc., tendríamos una idea más amplia sobre lo que provoca el qué.

No estoy diciendo que ese tipo de información transformará la comprensión que tenemos del comportamiento del consumidor. No estoy diciendo que ella contribuirá de forma sustancial a nuestras estimaciones sobre el valor de la duración de la vida del cliente. Pero puede ayudar. Se trata de cosas tan nuevas y tan diferentes que es difícil decir cuánto podrían contribuir. Será bueno poder verlo. Sabemos qué tipos de métodos estadísticos nos gustaría usar. Pero los resultados —el impacto— de esas nuevas fuentes de datos son una cosa que sólo las generaciones futuras podrán decir.

Knowledge@Wharton: ¿Qué futuro ve para esos productos y servicios y otros relacionados con ellos?

Fader: Las pulseras electrónicas de fitness están aún en una fase muy incipiente. Creo que hoy en día hay mucha gente experimentando con ellas. Están probando el producto, a veces, sin éxito. No sabemos a ciencia cierta lo que están haciendo con los datos o de qué manera están siendo compartidos, o lo que las empresas están haciendo con ellos.

En mi opinión, eso es algo que sólo el futuro dirá. Imagino que la próxima generación va a comenzar a poner esas pulseras a sus hijos antes de que cumplan un año. Será una cosa que todos vamos a querer monitorizar todo el tiempo; claro que por unas razones cuando los niños sean pequeños o comiencen a andar y por otras cuando sean adultos. Pero las personas van a acostumbrarse a usar esas cosas. Ellas se habituarán a trabajar con datos.

La idea de cuantificación de uno mismo —un concepto sobre el cual mucha gente habla hoy en día— tiende a aplicarse más a los adultos. ¿Puedo evaluarme a mí mismo, el ejercicio que hago, mi dieta y otros tipos de hábitos? Pero cuando el yo cuantificado llegue a niños de uno o dos años —y cuando se acostumbren a hacerlo en el momento en que comiencen a asociar sus actividades físicas al uso que hacen de los medios sociales, al trabajo de la escuela, etc.— tendremos entonces una representación más completa de las personas.

Ahora, por un lado, eso puede ser un poco preocupante. Tal vez sea un poco invasivo. Incluso demasiado. Buena parte de esos datos tal vez sean inútiles. Será, sin embargo, una nueva era. Y la idea de que las personas gestionen sus datos — imaginando su valor para esas personas y, quien sabe, inclusive económicamente — es algo sobre lo que mucha gente está hablando. Numerosas empresas están creando modelos de negocios en torno a esa idea.

Pero yo creo que esos aparatos —esas pulseras de muñeca que las personas están usando— contribuirán de manera fundamental a que ellas comprendan el valor de sus datos. Creo que esos modelos de negocios despegarán cuando esos aparatos comiencen a ser usados por niños.

Bell y las estrategias de mercado:

Knowledge@Wharton: ¿Quién es el usuario principal y cuáles son los segmentos más importantes de FuelBand de Nike?

David Bell: Lo más interesante en el caso de FuelBand es que su atractivo puede cubrir una gama muy amplia de usuarios. Todos, desde el atleta más serio interesado realmente en monitorizar lo que sucede con su cuerpo al llamado "atleta de fin de semana", y tal vez personas como usted y yo que les gusta jugar algo de tenis, de baloncesto, etc. Por lo tanto, hay un potencial muy amplio. Creo que podemos incluir ahí todas las variables de los segmentos tradicionales, como género, por ejemplo — es para hombres y mujeres. Todas las franjas de edad están incluidas, y diversas clases socioeconómicas. Por lo tanto, se trata de un producto que, si se comercializa eficazmente, podría alcanzar a un grupo objetivo bastante amplio y numerosos segmentos incluidos en él.

Knowledge@Wharton: ¿Por qué el precio de US$ 149, y cuál es el punto de comparación acertado a la hora de explicar que se trata de un precio justo?

Bell: El precio es una cosa muy difícil de acertar, porque tiene que ser algo que tenga como resultado un margen satisfactorio para la empresa. El precio también tiene que ser justo y relevante en relación a la competencia, sean cuáles sean los otros puntos de comparación y productos. Tiene que ser también algo con lo que el cliente se sienta cómodo. Creo que US$ 149 es un precio lo suficientemente alto para que yo no sienta que estoy usando una pieza de plástico barata en la muñeca. Ella lleva incluida tecnología y parece tratarse de un producto interesante y bueno. El precio no es tan alto que lo haga totalmente inaccesible. Sin embargo, el punto de comparación es muy interesante. ¿Podemos compararlo con un monitor de US$ 50 que monitoriza el corazón? No hay duda de que hace un poco más que eso, por lo tanto ese no es un punto de comparación interesante. ¿Se trata de un tipo nuevo de tecnología, como un iPod o un iPad o iPhone, algo que estamos todos habituados a llevar de un lado a otro? Bien, él se parece un poco a esas cosas, hasta porque tiene una conexión USB para el abastecimiento de datos.

Por lo tanto, creo que es realmente interesante —desde el punto de vista del precio — la manera en cómo usamos todas esas cosas que discutimos para comunicar valor. Está claro, el precio termina en 9, por lo tanto, en un cierto sentido, es más barato que US$ 150, pero eso no lo hace exactamente barato. Esos son los numerosos elementos en que Nike, presumiblemente, pensó a la hora de fijar el precio. Aquí está el coste; aquí está cuánto está dispuesto a pagar el consumidor. ¿Cuál es la comparación correcta en lo que concierne a la competencia, y también a las otras cosas que afectan al precio justo en un canal determinado?

La empresa debe tomar en cuenta lo que los demás competidores están haciendo, cómo eran los productos más antiguos, como Fitbit, y lo que puede salir al mercado. ¿Cómo es posible contribuir, al igual que han hecho con otros productos de ese segmento en general, a incrementar la línea de FuelBand además de los colores diferentes, de las diferentes tecnologías, tal vez diferentes niveles de servicio en lo que concierne a la alimentación de datos? Por lo tanto, se trata de un producto en que es posible que veamos cómo se produce este tipo de diferenciación también.

Knowledge@Wharton: ¿Por qué el mensaje acentúa más la emoción, en vez del llamamiento a la razón?

Bell: Esa es una pregunta muy interesante. Cuando discutimos en el segmento inicial de Coursera sobre cómo nos comunicamos, cómo proyectamos un mensaje, y las siete M del marketing y de la comunicación, una de las cuestiones fundamentales acerca del mensaje consiste en saber si se debería hacer un llamamiento racional. ¿O se debería hacer un llamamiento emocional? Eso depende, está claro, del tipo de producto.

La emoción es importante aquí, porque Nike trabaja con el concepto de que todos los que tienen un cuerpo son, de hecho, atletas. En un cierto sentido, somos todos atletas. Por lo tanto, deberíamos hacer lo mejor que podamos con nuestros cuerpos […] Piense en las campañas antiguas de Nike —"Just do it” y “Be like Mike”. Son muy ambiciosas. Ella hace que el individuo piense en la posibilidad de conseguir un estado de forma mejor, cómo vamos a sentirnos, cómo otros van a vernos. Así, es mucho más importante hacer que ese tipo de mensaje repercuta en el cliente, que un mensaje que se preocupe en contar el número de pasos que dio.

Esa es la tecnología, y es así cómo la percibimos. Creo que se trata de un caso clásico en que el producto se basa en una tecnología realmente interesante, sin embargo la forma en que se vende y comunica se da, en realidad, a través de cosas que apelan al corazón y las emociones. Y, está claro, será una barrera mucho más difícil de superar para futuros competidores de esa categoría que algo basado exclusivamente en la tecnología. Porque cuando una nueva empresa llegue con una tecnología más avanzada, el punto de comparación podría entrar en proceso de erosión. Pero tal vez sea difícil crear un mensaje mejor que "quienquiera que tenga un cuerpo es un atleta". Creo que ese es el punto fundamental aquí.


Publicado el: 03/12/2013
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1 comentario:

  1. Very informative and well written post! I would suggest this blog to my friends also
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