sábado, 23 de noviembre de 2013

Michael Feinberg, del programa KIPP, y el fin de la brecha educativa en todo el mundo

Por Wharton Universia

El Programa Conocimiento es Poder (KIPP, en sus siglas en inglés), utilizado de forma intensiva en la escuela pública, se puso en marcha en 1994 por iniciativa de los profesores Michael Feinberg y Dave Levin. La organización atiende principalmente a los estudiantes americanos de baja renta procedentes de familias afroamericanas y latinas. Los niños de esas familias suelen perderse en los meandros del sistema escolar americano, pero la misión de KIPP es garantizar que lleguen a la universidad, se gradúen y consigan realizar carreras enriquecedoras.

KIPP se empeña en acabar con la brecha de rendimiento entre estudiantes ricos y pobres. En ese sentido, su grado de éxito ha sido notable. En el transcurso de 20 años, el programa se transformó en una red que se extiende por 141 escuelas públicas de EEUU con un total de 50.000 estudiantes. El modelo de educación de KIPP —con un volumen riguroso de horas y un currículo exigente— se está replicando en escuelas de todo el mundo.

Knowledge@Wharton conversó con Feinberg, uno de los creadores del programa, para conocer cómo comenzó KIPP, cómo se desarrolló y creció, y de qué manera continúa inspirando a profesores y alumnos en todo el mundo. Feinberg explica también cómo el fundador de la cadena minorista GAP contribuyó a que KIPP se extendiera por EEUU. Él enumera también los desafíos a los que se enfrenta el programa en su proceso de expansión.

A continuación, una versión editada de la entrevista.

Knowledge@Wharton: Mike, gracias por aceptar nuestra invitación. Antes de crear KIPP, usted dio clases en el quinto curso del ciclo de enseñanza primaria como parte del programa Teach for America [formado por un grupo de profesores y otros profesionales comprometidos con la mejora de la enseñanza en el país]. ¿Podría decirme cómo fue su primera experiencia en el aula y de qué manera eso culminó con la creación de KIPP?

Feinberg: Impartí clases en el quinto curso durante dos años antes de crear el Programa Conocimiento es Poder [KIPP] con mi socio, Dave Levin. En 1992, los dos fuimos a Houston para formar parte de Teach for America. Yo era bilingüe y empecé a dar clases en quinto [...] En aquella época, había una escasez enorme de profesores. Dave fue a otra parte de la ciudad a dar clases a alumnos del segundo ciclo de enseñanza primaria [de 9 a 12 años]. Como sucede con todo profesor que imparte clases por primera vez, éramos horribles. En realidad, creo que éramos, probablemente, los peores entre los más horribles.

Seguimos los pasos de los profesores veteranos y aprendimos a enseñar. Dar clases es un aprendizaje. A finales del primer año, creíamos que estábamos haciendo un trabajo muy bueno con los niños. Les encantaba aprender y estaban animados con la escuela, querían ir a la facultad y terminar una carrera. Muy ingenuamente, creíamos que habíamos hecho un buen trabajo. Desde el jardín de infancia hasta el último curso, proporcionamos a nuestros niños una enseñanza de quinto grado fantástica. Por tanto, ellos salieron "mejor preparados" para la secundaria. Aquella burbuja de ingenuidad estalló alrededor de nuestro segundo año de docencia, cuando vimos cómo nuestros ex alumnos comenzaban a fracasar. Estaban saltándose clases, entrando en bandas y tomando drogas. Era alarmante.

Al principio, era más fácil culpar a otras escuelas y otros profesores. Una noche, sin embargo, en 1993, tuvimos una epifanía: las acusaciones que todos hacíamos contribuían a agravar el problema, y no a resolverlo. Así que nos miramos al espejo y vimos que la culpa era nuestra. Pasamos la noche en blanco vertiendo todos nuestros sentimientos de fracaso y frustración en el ordenador. Sobre las cinco de la mañana, ya habíamos concluido el Programa Conocimiento es Poder (KIPP).

La premisa de KIPP en aquella época, es decir, hace 20 años, así como hoy en día, es muy simple: no hay atajos. Si queremos transmitir a los niños las habilidades académicas, intelectuales y de carácter que necesitan para tener éxito en la vida, tenemos que dejar de buscar la "fórmula mágica". Es preciso remangarse y ponerse manos a la obra.

Comenzamos entonces el Programa Conocimiento es Poder con la idea de motivar a los niños para que fueran a la escuela los sábados, desde las 7:30 de la mañana hasta las 5 de la tarde durante una parte del verano, además de dos horas enteras dedicadas a hacer los deberes por la noche. Percibimos muy deprisa que un año no era suficiente. Entonces transformamos KIPP en escuela; hoy, tenemos una red de escuelas.

Knowledge@Wharton: ¿Cuáles fueron algunos de los principales desafíos cuando crearon KIPP, y cómo los superaron?

Feinberg: El mayor desafío de los primeros años continúa siendo el mayor desafío hoy en día. No importa el día que sea, no importa la hora o el aula, enseñar y aprender son cosas muy complicadas. Todo el mundo cree que sabe hacer bien esas cosas, principalmente si la persona tiene muchos años de experiencia. Pero ponerse delante de un grupo de niños y transmitir conocimiento que sale de su cerebro y de su corazón hasta el cerebro y corazón de un niño de cinco, diez o 15 años, es un arte y una ciencia muy complejos. Y hacerlo a alto nivel es la parte más difícil.

La otra parte difícil es conseguir simplemente que las personas crean en tu idea. Es difícil convencer a las personas de que creen un programa nuevo [...] que ayudará a los niños con pocos recursos a su disposición a ser exitosos en la escuela y en la vida en los escalafones más altos de la sociedad.

Hemos avanzado mucho desde principios de los años 90, y hoy es mayor el número de personas que creen que hace 20 años. En general, sin embargo, la sociedad aún no cree que la brecha de rendimiento sea algo que podamos vencer. Eso es lo que estamos intentando demostrar y probar diariamente.

Knowledge@Wharton: Vamos a volver a la estructura básica del programa: la idea de que no hay atajos. ¿Eso es algo que fue evolucionando con el tiempo? ¿Y de qué manera la estructura básica del modelo de educación del programa KIPP evolucionó en 20 años?

Feinberg: La estructura básica continúa siendo la misma. Creo que la parte más innovadora de KIPP con el paso de los años es que no buscamos ser innovadores. Nosotros nos preocupamos sólo de enseñar bien.

Cualquier escuela del mundo que esté haciendo un óptimo trabajo cuenta con dos ingredientes básicos: una óptima enseñanza y una enseñanza óptima. Es así de simple. Está claro que hablar es fácil; lo difícil es hacerlo.

Básicamente, damos prioridad a una estructura básica de días, semanas y año lectivo más largos; una enseñanza y un aprendizaje de excelente nivel, además de una cultura de expectativas, de estímulos y resultados de calidad. Nuestra preocupación es hacer que nuestros niños lleguen a la universidad, se formen y tengan la libertad de hacer lo que quieran en este mundo. Son esas las cosas a las que damos prioridad todos los días.

Además, una de nuestras convicciones más fundamentales es que todo niño es sagrado. Les prometemos a los padres y a ellos que, si deciden optar por una escuela pública que cuenta con el programa KIPP, haremos lo que sea posible para ayudar a esos niños a llegar a una universidad y formarse. Es una promesa osada que nos pone en una situación delicada. Nuestra responsabilidad es dar a esos niños un futuro seguro. Es eso lo que nos hace levantarnos de la cama todas las mañanas, y es lo que nos motiva a actuar de forma correcta con los niños y los padres de nuestras comunidades.

Knowledge@Wharton: ¿Los niños y los padres también hacen la misma promesa? ¿Intentan seleccionar a los niños y los padres más motivados?

Feinberg: No escogemos los niños ni los padres. Ellos nos escogen. Se trata de una escuela pública, cuya matrícula es libre, lo que significa que está abierta a cualquiera. Si el número de matrículas sobrepasa el espacio del aula, usamos un sistema de lotería para la admisión. Los únicos niños que están exentos del sistema de lotería son los hermanos de los alumnos que ya estudian con nosotros. No hacemos, sin embargo, ningún tipo de selección. Somos una escuela pública cuya asistencia es libre.

Knowledge@Wharton: Tienen cerca de 50.000 estudiantes actualmente en 141 escuelas que forman parte de su red. ¿Cuántos estudiantes se presentan para estudiar en KIPP? ¿A cuántos están en condiciones de admitir?

Feinberg: Eso varía de región a región. En Houston, somos actualmente 22 escuelas y 11.000 niños. El año pasado, aproximadamente 10.000 niños solicitaron una plaza en KIPP, pero sólo teníamos plaza para 2.000. Fue, por tanto, una lotería disputadísima. Estamos intentando crecer lo más rápido posible para acomodar el máximo de gente que podamos, y al mismo tiempo buscamos no crecer demasiado rápido para mantener la calidad.

Knowledge@Wharton: Es una perspectiva fantástica: crecimiento equilibrado para no comprometer la calidad. Me satisface saber que se están dando cuenta de eso.

Feinberg: Hay personas admiradas por nuestro crecimiento y por cuánto hemos crecido. Estamos orgullosos de esa red de 141 escuelas y 50.000 alumnos de alto rendimiento. Pero conviene acordarse de que estamos cerca de celebrar nuestro vigésimo aniversario, en 2014, y que no hubo crecimiento alguno en los primeros seis años. Cuando comenzamos a crecer, había un programa de entrenamiento fantástico para líderes de escuela patrocinado por Don y Doris Fisher, fundadores de los minoristas Gap y Old Navy. Hoy crecemos a una tasa de 15 a 20 escuelas al año. Pero eso no sucedió de la noche a la mañana.

Knowledge@Wharton: Dijo que KIPP no creció mucho en los seis primeros años, y que después el programa despegó. ¿Eso se debió a la asociación del programa con los Fishers? ¿Cómo sucedió todo eso?

Feinberg: Sí. El programa KIPP comenzó con una escuela en Houston y otra en Nueva York. Dave Levin inició la academia KIPP en el Bronx. Yo me quedé en Houston y creé KIPP allá. Nosotros nos concentramos en la enseñanza básica. Crecíamos de año en año. Nosotros nos preocupábamos por nuestros niños y en cumplir la promesa sagrada que habíamos hecho. En 1999, las dos escuelas se convirtieron en escuelas independientes de enseñanza primaria de primer y segundo ciclos. Su rendimiento era de los más elevados entre las escuelas de la comunidad.

Entonces "60 Minutes" hizo un reportaje sobre nuestros niños. Ahí las compuertas se abrieron del todo. Las personas telefoneaban diciendo: "Nosotros hemos visto el programa en la televisión. ¿Es posible hacer un encargo de 15 KIPPs para el año que viene?"

Comenzamos a imaginar una manera de capitalizar el éxito de esas pequeñas escuelas. Preguntamos a las personas cómo podíamos ampliar la escala de aquellas ideas y del éxito que habíamos alcanzado. Tuvimos la gran suerte de conocer a Don y Doris Fischer, ambos enamorados de la cuestión de la reforma del sistema educativo en EEUU. Formamos un equipo fabuloso y creamos una fundación sin fines de lucro denominada KIPP Foundation en abril de 2000. El objetivo era descubrir profesores maravillosos y entrenarlos durante un año en un programa de becas de postgrado —el Fisher Fellowship— para que su magnífico talento para la enseñanza fuera complementado con otras habilidades en las áreas de negocios y de liderazgo. A partir de ahí, nosotros los ayudábamos a abrir y a administrar escuelas KIPP. De esa manera hemos estado creciendo en los últimos 13 años.

Knowledge@Wharton: Usted mencionó la importancia de contar con profesores apasionados. ¿En su opinión, qué contribuye a que el profesor sea un excelente profesor, y cómo identifica a los profesores que mejor encajan en KIPP?

Feinberg: Creo que un gran profesor es un profesional con cuatro características básicas. En primer lugar, el profesor debe ser alguien muy apasionado por su disciplina y un profundo conocedor de ella. Esto le permite llevar dentro del aula una riqueza de recursos externos que harán que el aprendizaje sea vivo.

En segundo lugar, el profesor necesita saber cómo transmitir todo ese conocimiento y toda esa pasión de su cerebro y de su corazón al cerebro y corazón de sus alumnos. Para la mayoría de nosotros, esa es una habilidad que se debe adquirir a lo largo de muchos años.

En tercer lugar, el profesor debe tener una actitud del tipo "haré lo que sea preciso".

En último lugar, el profesor debe ponerse la camisa de la escuela, apoyando sus creencias y sus valores más importantes. Es posible ser un excelente profesor, y aún así no relacionarse bien con los demás compañeros. Necesitamos gente que sepa trabajar en equipo, y no sólo en el aula, sino también en la sala de los profesores.

Knowledge@Wharton: Entonces se asociaron con los Fishers para crear KIPP Foundation. Llevaron KIPP a todo el país. ¿A qué desafíos tuvieron que enfrentarse a la hora de dar escala al programa? ¿Cómo los superaron? ¿Qué lecciones aprendieron?

Feinberg: Como la enseñanza de calidad tiene como resultado una escuela de excelente nivel, el punto crítico de ese proceso, en nuestra opinión, consiste en tener un gran líder, es decir, un gran director. El director, o el líder de la escuela, será aquel que sabrá reclutar profesores de alto nivel, sabrá desarrollarlos, conservar los mejores y motivarlos. Para nosotros, la parte más desafiante es la del reclutamiento de esos líderes fantásticos. En los últimos 13 años, más de 5.000 personas se presentaron candidatos a una beca de la Fisher Foundation. Concedemos 190 becas, sin embargo 30 becarios no llegaron al final del programa. No hay una cuota. Se trata simplemente de cuantas personas conseguimos encontrar de forma exitosa para ese trabajo.                                                     

Felizmente, hoy esa tarea está volviéndose relativamente más fácil gracias a la red de escuelas que creamos. Un número cada vez mayor de profesores salidos de la fundación Fisher dan clase hoy en día en nuestras escuelas y están perfeccionando sus cualidades de liderazgo. A fin de cuentas, sin embargo, el gran desafío todavía es descubrir dónde están esos líderes y mantenerlos en la escuela.

Knowledge@Wharton: Personas de otros países están intentando replicar su éxito, pero se han enfrentado a algunas dificultades. Ellas descubrieron que aunque tengan un programa excelente, cuando los estudiantes vuelven a su contexto social y familiar, eso acaba, a veces, echando a perder parte del excelente trabajo que realizaron. ¿Cómo lidiaron con ese desafío?

Feinberg: Creamos excelentes relaciones con todas las familias involucradas. Es parte de nuestro trabajo. Las familias son nuestras socias. Hay casos en que los padres se sienten amenazados por el hijo que está aprendiendo más del mundo que lo que ellos pudieron aprender. Pero yo diría que esa es más la excepción que la regla. En general, las familias desean que sus hijos aprendan y vivan el sueño americano.

Ahora que estamos involucrados en un trabajo internacional ayudando a educadores a crear escuelas inspiradas en el programa KIPP en la India, Sudáfrica, Israel, Chile y México, percibo que el sueño americano, en realidad, es el sueño de todos. Es difícil encontrar padres que no quieran que sus hijos tengan una vida mejor que la vida que ellos tuvieron. Los padres saben que la educación es el billete para que sus hijos tengan una vida mejor.

Knowledge@Wharton: Su expansión internacional es fascinante. ¿Podría contarme un poco más acerca de los desafíos que representa?

Feinberg: Claro. Durante años, varios educadores llamaron a nuestra puerta en busca de ayuda. Ese número aumentó en los últimos cuatro o cinco años. Los primeros años en que venían a buscarnos, decían: "¿Podrían ir a nuestros países?" Nuestra respuesta era siempre: "Disculpen, aún tenemos mucho trabajo que hacer aquí". Y añadía: "Podemos ayudarlos con nuestro programa de entrenamiento para líderes. Si hay personas en su país que tenga habilidades y pasión, y si hay recursos para traerlas a EEUU, tráigalas aquí para que hagan el entrenamiento a través del Fisher Fellowship. Si ellos quieren, pueden robar nuestras ideas". No creemos en la propiedad intelectual. La entregamos con gusto. Entonces ellos vuelven a sus países y crean una escuela excelente. No será una escuela KIPP, pero será una escuela inspirada en ella. Ellas formarán parte de nuestra red y podremos aprender y crecer de forma conjunta. No comercializamos esa idea. Simplemente lanzamos el cebo al agua.

Israel fue el primer país en aceptar esa invitación. Después vinieron India, México y después Sudáfrica.

Creamos una empresa que es subproducto del programa KIPP, One World Network of Schools, sin fines lucrativos, porque la posibilidad de crecimiento que tenemos ante nosotros es enorme. Por lo tanto, ahora, cuando las personas llaman a la puerta de KIPP, nosotros las orientamos a buscar One World. One World Network of Schools ayuda con entrenamiento, apoyo y fondos para la apertura de todas esas nuevas escuelas.

Cuando las personas llamaban por primera vez a nuestra puerta, ellas creían que querían una réplica de KIPP, pero lo que ellas querían de hecho era replicar el Programa de Liderazgo de la Escuela KIPP. Mis amigos indios no pretenden abrir decenas o centenares de escuelas. Ellos necesitan miles. En la India, el trabajo tiene que hacerse a gran escala. No tenemos sillas suficientes para entrenar a todo el mundo en EEUU. Por lo tanto, básicamente, tenemos que replicar el Programa de Liderazgo de las Escuelas KIPP en otros países, de manera que haya lugares en que los profesores sean entrenados y puedan abrir esas escuelas nuevas y transformadoras. Así es cómo el proyecto gana escala.

Knowledge@Wharton: ¿Cómo mide el éxito de KIPP?

Feinberg: A fin de cuentas, tenemos que preguntarnos: ¿cumplimos las promesas que hicimos a nuestros niños? ¿Ellos fueron a la universidad y ahora tienen la libertad de ser exitosos en la vida? Comenzamos a monitorizar a los niños a partir del octavo curso y hoy puedo decir que un 100% de mis niños en 2013 irán a la facultad. Pero si mirara hacia esos niños hace algunos años, vería que cerca de un 85% a un 90% fueron a la universidad. De momento, dependiendo de la región, del 45% al 48% hicieron un curso superior.

Pensamos en esos números de dos maneras: por un lado, celebramos el hecho porque es cinco o seis veces mejor que la media nacional, en que sólo un 8% de los niños de baja renta entran en un curso superior. Además, un 31% de todos los adultos en EEUU han completado un curso superior, por lo tanto nuestra media está muy por encima de esa cifra, lo que es otro motivo de celebración. Pero comparado con un 82% de los niños cuya renta está en el cuartil más alto, y que se forman, aún estamos por debajo de ese número. Por lo tanto, aún tenemos una brecha de rendimiento, y nosotros queremos cerrarla.

Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son los principales obstáculos para poner fin a esa brecha? ¿Cómo lidia con ellos?

Feinberg: En primer lugar, es preciso que exista rigor en la enseñanza desde antes del jardín de infancia hasta el final de la enseñanza fundamental. Los niños tienen que prepararse para el éxito académico. Las cifras que mencioné son referentes a niños que entraron en el programa KIPP en quinto curso. Después de eso, abrimos escuelas primarias, por lo tanto en 2018 deberemos ver los beneficios de poner los niños en KIPP desde muy pronto.

En segundo lugar, hay cuestiones financieras, tanto directas como indirectas. Respecto a las directas, el coste de la educación superior es altísimo. Es difícil que alguien lo pueda pagar.

Knowledge@Wharton: ¿Cómo lidian con eso?

Feinberg: Ayudamos a nuestros niños a que soliciten becas y aumentamos la ayuda financiera tanto como es posible.

Hay también un desafío indirecto respecto a la familia, porque, a veces, los padres presionan a los hijos para que dejen la escuela, vuelvan a casa y busquen un empleo de ocho horas diarias para ayudar con el alquiler de la casa. Otras veces, los estudiantes toman un empleo a tiempo completo —40 horas por semana en un centro comercial— para pagar las mensualidades de la universidad, lo que significa que son 40 horas en que no están estudiando en la biblioteca. Con eso, sus notas se ven perjudicadas y les retiran el paquete de ayuda financiera que recibían. Es un ciclo vicioso. Ese es el desafío final.

Por no hablar de la orientación universitaria tan horrible que tenemos en nuestro país. A veces, los niños que deberían quedarse cerca de casa se van lejos, y los que deberían ir a una escuela pequeña, van a una escuela grande. O entonces, escogen una escuela en que es difícil terminar el programa. Esto es un problema.

Están también las dificultades propias de ser un niño de baja renta de primera generación. No se puede telefonear a casa en busca del consejo correcto. También se necesitan habilidades no académicas. Es preciso coraje, autocontrol y optimismo. Nadie nace con esas cosas. Se desarrollan con el paso del tiempo. Son esas las cosas en que tenemos que trabajar, del jardín de infancia al final de la enseñanza fundamental, y también en la educación superior.

Knowledge@Wharton: Respecto a la financiación de los estudios superiores, ¿su currículo enfatiza cosas como la alfabetización financiera, la actividad emprendedora y el liderazgo?

Feinberg: Sin duda alguna. Nuestro equipo universitario en KIPP comienza en la secundaria a enseñar a los niños acerca de las cosas necesarias para estar preparado para la universidad y la vida. Liderazgo, finanzas personales y actividad emprendedora forman parte de eso.

Muchas cosas no tienen que ver sólo con la escuela, sino también con el carácter. Hay muchas cosas además de nuestras disciplinas tradicionales que tenemos que dar a los niños para que tengan éxito.

Knowledge@Wharton: ¿Cómo le gustaría que estuviera KIPP al cumplir 25 años?

Feinberg: En nuestro aniversario de 25 años, me gustaría mucho poder decir que la brecha de rendimiento tiene los días contados. Me gustaría inspirar a otras escuelas a mejorar y a ver nuestra lista de espera de 8.000 interesados en Houston disminuir porque otras escuelas mejoraron, por lo tanto padres e hijos ya no necesitan buscar solamente KIPP. Eso es lo que espero.

Knowledge@Wharton: ¿Hay alguna cosa que podamos hacer para ayudarlo a llegar allí?

Feinberg: [...] Las universidades deberían ser socias de las escuelas desde el jardín de infancia hasta el final de la enseñanza fundamental, proporcionando feedback acerca de la existencia, o no, de brechas de conocimiento. Queremos descubrir en qué áreas nuestros niños no están haciéndolo bien y ayudarlos a tener éxito.

Por último, la capacidad de enseñanza se desarrolla gracias a clases impartidas con excelencia y a profesores brillantes.

1 comentario:

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