Imagen: Mari Kuraishi, fundadora y presidente de GlobalGiving-----
La tecnología está transformando el mundo de la filantropía de tal manera que, al final, dará voz a aquellas personas a quienes las instituciones de caridad pretenden ayudar, según explica Mari Kuraishi, una de las fundadoras y presidente de GlobalGiving, organización sin fines de lucro que une a donantes y grupos que gestionan proyectos filantrópicos por Internet. En la charla inaugural dada recientemente en el Congreso sobre Impacto Social de Wharton, Kuraishi explicó cómo las empresas están volviéndose más eficientes y compartió sus experiencias acerca de las duras lecciones aprendidas durante su trayectoria empresarial.
Según Kuraishi, el nuevo modelo de filantropía se inclina ahora por las microdonaciones y por la capacidad de hacer un seguimiento del rendimiento de los pequeños proyectos en la práctica. Kuraishi dio algunos consejos para los estudiantes que piensan convertirse en emprendedores sociales: sean flexibles. "Lo más importante para mí, en esos diez años de experiencia, fue nuestra capacidad de adaptación. Es muy importante dar prioridad al objetivo general. Pero cuidado con no quedarse demasiado atrapado en una u otra estrategia, o una manifestación específica de su producto [...] porque eso va a convertirse en un obstáculo a la hora de cumplir con aquel objetivo audaz y superior que se propuso".
Fundada en 2000 por Kuraishi y por Dennis Whittle, veterano del Banco Mundial, GlobalGiving permite que donantes individuales utilicen su web para encontrar un proyecto al que les gustaría apoyar. Son varias las posibilidades: financiar los estudios de grupos de niñas en Senegal, proporcionar agua limpia para las víctimas de las inundaciones en Pakistán, entre otros proyectos. Con una donación mínima de diez dólares es posible recibir información por parte de las personas que gestionan esos proyectos sobre cómo se está empleando el dinero donado. La organización recaudó US$ 33 millones procedente de más de 120.000 donantes y envió ese dinero a 3.200 proyectos en 110 países.
Sin embargo, el camino hacia el éxito no ha sido exactamente tranquilo. Kuraishi y Whittle salieron del Banco Mundial en 2000 empujados por la visión de estimular la innovación en el campo de la filantropía a través de lo que ella describió como "un granero de capital riesgo para el desarrollo internacional". En aquella época, el boom de las pontocom estaba en su auge y había "financiación para todo", recuerda Kuraishi. "Si tenías algunas hojas de papel con alguna cosa escrita en ellas, conseguías la financiación que querías. Nadie tenía un modelo de negocio. Era más o menos así: 'Buena idea, voy a poner US$ 10 millones'". Con el frenesí de la época, Kuraishi dijo que no estaba muy preocupada por la forma en que GlobalGiving se iba a estructurar. "Estábamos bajo la fuerte influencia de aquella era de 'hágalo que ya aparecerán las personas'".
Aunque el boom de las pontocom llegó rápidamente a su fin, Kuraishi y su equipo siguieron adelante. Ellos pasaron dos años desarrollando una plataforma de operaciones. Ese trabajo, dijo ella, estuvo fuertemente influido por una máxima usada alguna vez para describir a la empresa, una analogía que permaneció: "Alguien, justo al principio de nuestras actividades, se refirió a nosotros como el 'eBay del desarrollo internacional'", dijo Kuraishi. "Sí, dijimos, eso es lo que somos. Estamos intentando crear un puente entre los compradores y los vendedores".
A pesar de que aquella máxima haya sido una bendición, porque convirtió a la empresa en algo fácilmente comprensible para los posibles inversores, fue también una maldición. "Cuando usted se presenta como el eBay del desarrollo, aunque su sistema aún esté a medio camino del formato final, el modelo de eBay pasa a dominar todas las decisiones que se tomen sobre los proyectos", dijo ella. Kuraishi hace la siguiente advertencia a los futuros emprendedores sociales: cuidado con las analogías simplistas. "Cuando se invierte o se comienza a invertir en alguna cosa nueva, las analogías son, de hecho, muy importantes. Pero modelan inconscientemente lo que se piensa y dice tanto para las personas de fuera como de dentro del equipo".
En el caso de GlobalGiving, los organizadores se dieron cuenta de que el formato de eBay no estaba funcionando. Aunque fuera fácil encontrar buenas causas que necesitaban ayuda financiera, la organización no conseguía atraer al suficiente número de donantes. En 2003, el equipo descartó la plataforma centrada en el consumidor y empezó a dar prioridad a los socios institucionales que ya estaban conectados con los donantes. Por ejemplo, GlobalGiving se asoció con programas de donación de grandes empresas, como Hewlett-Packard, así como instituciones financieras que ofrecen asesoría a los donantes.
Esa estrategia estaba funcionando bien en 2004 cuando un terremoto bajo el Océano Índico provocó una serie de tsunamis que devastaron partes de Indonesia, Sri Lanka, India y Tailandia. La tragedia desencadenó una avalancha generalizada de donaciones de consumidores que querían ayudar a las regiones afectadas, lo que llevó a los ejecutivos de GlobalGiving a retomar el modelo centrado en el consumidor. Esta vez, sin embargo, el equipo de Kuraishi siguió esa estrategia sin dejar de lado la estrategia de conexión entre empresas (B2B). Seis años después, el B2B se convirtió en el foco principal de atención de la empresa.
Kuraishi, sin embargo, dijo que la capacidad de cambiar de dirección con base a nuevas informaciones es esencial para cualquier nueva empresa. "Tiene todo que ver con el feedback", dijo a la audiencia. "Lo que fue revolucionario en relación a Internet no fue el hecho de que era posible comunicarse a coste cero mediante e-mail. Fue el hecho de que conseguíamos feedback inmediato. Los smartphones e iPads proporcionan información inmediata, y ese proceso no ha hecho más que acelerarse". Según Kuraishi, la generación que hoy está entrando en la fuerza de trabajo se ha adaptado tanto a esa estrategia que, a veces, frustra a individuos de la Generación X como ella. "La mayor parte de las personas que trabaja para mí es de la Generación Y", dijo. "Mi equipo está siempre preguntándome cosas como "¿Cómo lo hice yo? ¿Qué es lo pienso?' ese tipo de cosas me irritaban. Pero me di cuenta de que ellos eran más inteligentes que yo porque querían feedback". Su consejo: "No dejen de pedir información. Incomoden a su jefe preguntándole cómo lo hace, que piensa. Eso va a garantizar su éxito".
Una solución para el "problema de la comida de perro"
La organización de Kuraishi busca sacar provecho de la explosión de datos e información inmediatamente disponibles. Ella cree que será esencial tratar lo que describe como "problema de la comida de perro" —es decir, los seres humanos producen comida de perro y los perros la consumen, pero ellos no pueden decir lo que les gusta o disgusta de esa comida. Kuraishi observó que ese tipo de "ciclo de feedback interrumpido" también ocurre en el sector de filantropía. Aunque los donantes puedan obtener información de los organizadores de proyectos filantrópicos, es raro para quien financia que el proyecto obtenga información directa de las personas que están siendo beneficiadas por su esfuerzo. Así como el feedback directo del consumidor por Internet ha transformado las evaluaciones de restaurantes y hoteles a través de webs como Yelp y TripAdvisor, GlobalGiving está intentando catalizar el poder de Internet y ofrecer informaciones dadas directamente por los individuos que reciben ayuda. "Estamos intentando crear algo que permita a los beneficiarios darnos su opinión, y también a los líderes del proyecto, contando cómo ha sido su experiencia", dijo Kuraishi. Un experimento de GlobalGiving en esa área tuvo lugar en Kenia. Pedíamos a las personas que nos dijeran qué proyectos filantrópicos estaban saliendo bien y cuáles no. Esa información se asociaba a un mapa que permitía a los posibles donantes leer los informes de cada localidad y clasificarlos por temas como, por ejemplo, asistencia a mujeres con sida. "Ahora es posible tomar los relatos de esas personas, convertirlos en datos y decidir qué parte se desea explorar mejor', dijo Kuraishi. "Con eso, el donante en potencia comienza a vislumbrar un escenario de lo que pasa en Kenia con más detalles que antes". Por último, Kuraishi planea que GlobalGiving envíe preguntas directamente a los beneficiarios del proyecto a través del móvil, una estrategia que permitiría a la organización obtener un volumen mayor y más consistente de datos sobre la eficacia de los programas apoyados por ella. GlobalGiving probará ese sistema en 2011 en Congo.
Si GlobalGiving conseguía crear un medio de cosechar información y de aplicarla eficazmente, la idea de Kuraishi es compartir esa tecnología con otras organizaciones filantrópicas. "Imagine dirigir un coche sin velocímetro", dijo ella a la audiencia. "Es lo que está sucediendo en la filantropía, porque no se sabe lo que el beneficiario final opina".
Muros y puentes
La trayectoria profesional de Kuraishi comenzó con una visita al muro de Berlín cuando estaba estudiando secundaria. La visita la dejó fascinada, en parte, porque aunque los turistas del lado occidental del muro miraran admirados a los que estaban del lado oriental, quien estaba del lado oriental no parecía interesado en mirar al otro lado. "Las personas del lado oriental de Berlín se entrenaron a sí mismas para no mirar al otro lado", dijo ella. "Cuando yo vi cómo era, creí que tenía que llegar hasta el fondo de eso".
Kuraishi, que habla ruso, italiano y francés estudió historia en Harvard e hizo un postgraduado en historia y política rusa y japonesa en las Universidades de Georgetown y Harvard. Con la caída del muro de Berlín y la desintegración de la Unión Soviética, "fui testigo de cómo mi tema se desmoronaba en frente de mí", recuerda. Su suegro sugirió que se pusiera en contacto con alguien del Banco Mundial que estaba buscando especialistas en Rusia. Aquella conversación le llevó a un empleo y un nuevo rumbo.
Kuraishi cree que la transformación del modelo de filantropía del siglo XXI está dando sus primeros pasos. Ella sueña, entre otras cosas, que la tecnología permita un día que se pida ayuda en tiempo real, y que los donantes ayuden con la misma velocidad —por ejemplo, ayuda prácticamente instantánea a un niño de la India que necesite de US$ 5 para cubrir el coste semanal del almuerzo en la escuela. "Creo que eso transformaría nuestro concepto de filantropía. Mucha gente vería que si dejara de tomar café con leche tres días por semana podría pagar el almuerzo de una semana entera de aquel niño. Descubriremos medios de hacer filantropía y otras actividades sociales mucho más [...] eficaces que antes".
En la lista de deseos de Kuraishi consta también una forma de financiar proyectos más osados. Ella dijo que sólo cinco de los más de 3.000 proyectos propuestos por GlobalGiving tuvieron que ser retirados de la web porque había dudas sobre si cumplían con las normas de la empresa. "Es una tasa de fracaso muy baja", dijo. "Eso significa que hemos sido extremadamente cuidadosos acerca de los posibles riesgos". Aunque una estrategia más cautelosa a la hora de la elección de los proyectos tenga sentido, porque los donantes se quedan desilusionados cuando un proyecto que financiaron fracasa, Kuraishi cree que hay espacio para atreverse aún más. Una posibilidad, dijo, sería la creación de un mercado que evalúe el riesgo de varios proyectos y permita a los donantes seleccionar aquellos que atiendan a su tolerancia al riesgo. Según esa estrategia, algunos donantes estarían dispuestos a costear proyectos que, aunque arriesgados, tengan un alto potencial de retorno.
Kuraishi dice que para ella no importa si será GlobalGiving quien de ese próximo salto o si será otra empresa la que lo haga. "No importa si somos nosotros los que lleguemos a la cima primero o si será otro el que lo haga. Yo solo quiero que alguien llegue allí, y no necesito ser yo. Sería gratificante desde el punto de vista del ego si fuera yo. Sin embargo, si pudiera ayudar a alguien a hacerlo, el resultado sería igualmente decisivo".
Según Kuraishi, el nuevo modelo de filantropía se inclina ahora por las microdonaciones y por la capacidad de hacer un seguimiento del rendimiento de los pequeños proyectos en la práctica. Kuraishi dio algunos consejos para los estudiantes que piensan convertirse en emprendedores sociales: sean flexibles. "Lo más importante para mí, en esos diez años de experiencia, fue nuestra capacidad de adaptación. Es muy importante dar prioridad al objetivo general. Pero cuidado con no quedarse demasiado atrapado en una u otra estrategia, o una manifestación específica de su producto [...] porque eso va a convertirse en un obstáculo a la hora de cumplir con aquel objetivo audaz y superior que se propuso".
Fundada en 2000 por Kuraishi y por Dennis Whittle, veterano del Banco Mundial, GlobalGiving permite que donantes individuales utilicen su web para encontrar un proyecto al que les gustaría apoyar. Son varias las posibilidades: financiar los estudios de grupos de niñas en Senegal, proporcionar agua limpia para las víctimas de las inundaciones en Pakistán, entre otros proyectos. Con una donación mínima de diez dólares es posible recibir información por parte de las personas que gestionan esos proyectos sobre cómo se está empleando el dinero donado. La organización recaudó US$ 33 millones procedente de más de 120.000 donantes y envió ese dinero a 3.200 proyectos en 110 países.
Sin embargo, el camino hacia el éxito no ha sido exactamente tranquilo. Kuraishi y Whittle salieron del Banco Mundial en 2000 empujados por la visión de estimular la innovación en el campo de la filantropía a través de lo que ella describió como "un granero de capital riesgo para el desarrollo internacional". En aquella época, el boom de las pontocom estaba en su auge y había "financiación para todo", recuerda Kuraishi. "Si tenías algunas hojas de papel con alguna cosa escrita en ellas, conseguías la financiación que querías. Nadie tenía un modelo de negocio. Era más o menos así: 'Buena idea, voy a poner US$ 10 millones'". Con el frenesí de la época, Kuraishi dijo que no estaba muy preocupada por la forma en que GlobalGiving se iba a estructurar. "Estábamos bajo la fuerte influencia de aquella era de 'hágalo que ya aparecerán las personas'".
Aunque el boom de las pontocom llegó rápidamente a su fin, Kuraishi y su equipo siguieron adelante. Ellos pasaron dos años desarrollando una plataforma de operaciones. Ese trabajo, dijo ella, estuvo fuertemente influido por una máxima usada alguna vez para describir a la empresa, una analogía que permaneció: "Alguien, justo al principio de nuestras actividades, se refirió a nosotros como el 'eBay del desarrollo internacional'", dijo Kuraishi. "Sí, dijimos, eso es lo que somos. Estamos intentando crear un puente entre los compradores y los vendedores".
A pesar de que aquella máxima haya sido una bendición, porque convirtió a la empresa en algo fácilmente comprensible para los posibles inversores, fue también una maldición. "Cuando usted se presenta como el eBay del desarrollo, aunque su sistema aún esté a medio camino del formato final, el modelo de eBay pasa a dominar todas las decisiones que se tomen sobre los proyectos", dijo ella. Kuraishi hace la siguiente advertencia a los futuros emprendedores sociales: cuidado con las analogías simplistas. "Cuando se invierte o se comienza a invertir en alguna cosa nueva, las analogías son, de hecho, muy importantes. Pero modelan inconscientemente lo que se piensa y dice tanto para las personas de fuera como de dentro del equipo".
En el caso de GlobalGiving, los organizadores se dieron cuenta de que el formato de eBay no estaba funcionando. Aunque fuera fácil encontrar buenas causas que necesitaban ayuda financiera, la organización no conseguía atraer al suficiente número de donantes. En 2003, el equipo descartó la plataforma centrada en el consumidor y empezó a dar prioridad a los socios institucionales que ya estaban conectados con los donantes. Por ejemplo, GlobalGiving se asoció con programas de donación de grandes empresas, como Hewlett-Packard, así como instituciones financieras que ofrecen asesoría a los donantes.
Esa estrategia estaba funcionando bien en 2004 cuando un terremoto bajo el Océano Índico provocó una serie de tsunamis que devastaron partes de Indonesia, Sri Lanka, India y Tailandia. La tragedia desencadenó una avalancha generalizada de donaciones de consumidores que querían ayudar a las regiones afectadas, lo que llevó a los ejecutivos de GlobalGiving a retomar el modelo centrado en el consumidor. Esta vez, sin embargo, el equipo de Kuraishi siguió esa estrategia sin dejar de lado la estrategia de conexión entre empresas (B2B). Seis años después, el B2B se convirtió en el foco principal de atención de la empresa.
Kuraishi, sin embargo, dijo que la capacidad de cambiar de dirección con base a nuevas informaciones es esencial para cualquier nueva empresa. "Tiene todo que ver con el feedback", dijo a la audiencia. "Lo que fue revolucionario en relación a Internet no fue el hecho de que era posible comunicarse a coste cero mediante e-mail. Fue el hecho de que conseguíamos feedback inmediato. Los smartphones e iPads proporcionan información inmediata, y ese proceso no ha hecho más que acelerarse". Según Kuraishi, la generación que hoy está entrando en la fuerza de trabajo se ha adaptado tanto a esa estrategia que, a veces, frustra a individuos de la Generación X como ella. "La mayor parte de las personas que trabaja para mí es de la Generación Y", dijo. "Mi equipo está siempre preguntándome cosas como "¿Cómo lo hice yo? ¿Qué es lo pienso?' ese tipo de cosas me irritaban. Pero me di cuenta de que ellos eran más inteligentes que yo porque querían feedback". Su consejo: "No dejen de pedir información. Incomoden a su jefe preguntándole cómo lo hace, que piensa. Eso va a garantizar su éxito".
Una solución para el "problema de la comida de perro"
La organización de Kuraishi busca sacar provecho de la explosión de datos e información inmediatamente disponibles. Ella cree que será esencial tratar lo que describe como "problema de la comida de perro" —es decir, los seres humanos producen comida de perro y los perros la consumen, pero ellos no pueden decir lo que les gusta o disgusta de esa comida. Kuraishi observó que ese tipo de "ciclo de feedback interrumpido" también ocurre en el sector de filantropía. Aunque los donantes puedan obtener información de los organizadores de proyectos filantrópicos, es raro para quien financia que el proyecto obtenga información directa de las personas que están siendo beneficiadas por su esfuerzo. Así como el feedback directo del consumidor por Internet ha transformado las evaluaciones de restaurantes y hoteles a través de webs como Yelp y TripAdvisor, GlobalGiving está intentando catalizar el poder de Internet y ofrecer informaciones dadas directamente por los individuos que reciben ayuda. "Estamos intentando crear algo que permita a los beneficiarios darnos su opinión, y también a los líderes del proyecto, contando cómo ha sido su experiencia", dijo Kuraishi. Un experimento de GlobalGiving en esa área tuvo lugar en Kenia. Pedíamos a las personas que nos dijeran qué proyectos filantrópicos estaban saliendo bien y cuáles no. Esa información se asociaba a un mapa que permitía a los posibles donantes leer los informes de cada localidad y clasificarlos por temas como, por ejemplo, asistencia a mujeres con sida. "Ahora es posible tomar los relatos de esas personas, convertirlos en datos y decidir qué parte se desea explorar mejor', dijo Kuraishi. "Con eso, el donante en potencia comienza a vislumbrar un escenario de lo que pasa en Kenia con más detalles que antes". Por último, Kuraishi planea que GlobalGiving envíe preguntas directamente a los beneficiarios del proyecto a través del móvil, una estrategia que permitiría a la organización obtener un volumen mayor y más consistente de datos sobre la eficacia de los programas apoyados por ella. GlobalGiving probará ese sistema en 2011 en Congo.
Si GlobalGiving conseguía crear un medio de cosechar información y de aplicarla eficazmente, la idea de Kuraishi es compartir esa tecnología con otras organizaciones filantrópicas. "Imagine dirigir un coche sin velocímetro", dijo ella a la audiencia. "Es lo que está sucediendo en la filantropía, porque no se sabe lo que el beneficiario final opina".
Muros y puentes
La trayectoria profesional de Kuraishi comenzó con una visita al muro de Berlín cuando estaba estudiando secundaria. La visita la dejó fascinada, en parte, porque aunque los turistas del lado occidental del muro miraran admirados a los que estaban del lado oriental, quien estaba del lado oriental no parecía interesado en mirar al otro lado. "Las personas del lado oriental de Berlín se entrenaron a sí mismas para no mirar al otro lado", dijo ella. "Cuando yo vi cómo era, creí que tenía que llegar hasta el fondo de eso".
Kuraishi, que habla ruso, italiano y francés estudió historia en Harvard e hizo un postgraduado en historia y política rusa y japonesa en las Universidades de Georgetown y Harvard. Con la caída del muro de Berlín y la desintegración de la Unión Soviética, "fui testigo de cómo mi tema se desmoronaba en frente de mí", recuerda. Su suegro sugirió que se pusiera en contacto con alguien del Banco Mundial que estaba buscando especialistas en Rusia. Aquella conversación le llevó a un empleo y un nuevo rumbo.
Kuraishi cree que la transformación del modelo de filantropía del siglo XXI está dando sus primeros pasos. Ella sueña, entre otras cosas, que la tecnología permita un día que se pida ayuda en tiempo real, y que los donantes ayuden con la misma velocidad —por ejemplo, ayuda prácticamente instantánea a un niño de la India que necesite de US$ 5 para cubrir el coste semanal del almuerzo en la escuela. "Creo que eso transformaría nuestro concepto de filantropía. Mucha gente vería que si dejara de tomar café con leche tres días por semana podría pagar el almuerzo de una semana entera de aquel niño. Descubriremos medios de hacer filantropía y otras actividades sociales mucho más [...] eficaces que antes".
En la lista de deseos de Kuraishi consta también una forma de financiar proyectos más osados. Ella dijo que sólo cinco de los más de 3.000 proyectos propuestos por GlobalGiving tuvieron que ser retirados de la web porque había dudas sobre si cumplían con las normas de la empresa. "Es una tasa de fracaso muy baja", dijo. "Eso significa que hemos sido extremadamente cuidadosos acerca de los posibles riesgos". Aunque una estrategia más cautelosa a la hora de la elección de los proyectos tenga sentido, porque los donantes se quedan desilusionados cuando un proyecto que financiaron fracasa, Kuraishi cree que hay espacio para atreverse aún más. Una posibilidad, dijo, sería la creación de un mercado que evalúe el riesgo de varios proyectos y permita a los donantes seleccionar aquellos que atiendan a su tolerancia al riesgo. Según esa estrategia, algunos donantes estarían dispuestos a costear proyectos que, aunque arriesgados, tengan un alto potencial de retorno.
Kuraishi dice que para ella no importa si será GlobalGiving quien de ese próximo salto o si será otra empresa la que lo haga. "No importa si somos nosotros los que lleguemos a la cima primero o si será otro el que lo haga. Yo solo quiero que alguien llegue allí, y no necesito ser yo. Sería gratificante desde el punto de vista del ego si fuera yo. Sin embargo, si pudiera ayudar a alguien a hacerlo, el resultado sería igualmente decisivo".
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