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| Carlos Ghosn, presidente y CEO de Renault Nissan |
Por América Economía
Revise esta entrevista realizada por Xavier Mosquet, socio senior y director general de The Boston Consulting Group de Detroit, quien conversó Carlos Ghosn sobre una serie de temas relacionados con la industria.
The Boston Consulting Group. Los fabricantes de automóviles establecidos se encuentran frente a uno de los escenarios más competitios, dinámicos y desafiantes en la historia reciente. El fuerte crecimiento en las ventas unitarias mundiales a lo largo de los próximos años ofrecerá una robusta cola de viento para la industria. Pero las fuentes de ese crecimiento están cambiando dramáticamente, con los mercados históricamente importantes de Europa, Japón y América del Norte cediendo terreno a Brasil, Rusia, India y, sobre todo, China. Como resultado, los fabricantes de automóviles se verán obligado a expandir su enfoque regional y dejar huella considerable. La demanda del producto va a cambiar, requiriendo OEM's (empresas productoras de equipamiento original) para extender y personalizar sus líneas de productos para satisfacer los gustos y necesidades de esta nueva base de clientes más diversificada. Además, los actores establecidos tendrán que protegerse de la creciente competencia de los mercados emergentes a base de fabricantes y lidiar con persistente presión a la baja sobre los precios, especialmente en los mercados establecidos.
El éxito en este clima exigirá ambos movimientos agresivos y un toque hábil. Carlos Ghosn, presidente y CEO de Renault Nissan, disfruta con el desafío. Su disposición para hacer frente a mayores transformaciones -evidenciada dramáticamente por la resurrección de Nissan a finales de los años 1990- es legendaria, así como su capacidad para hacer que funcionen. Ghosn sigue pensando a grandes rasgos, por ejemplo, en grandes inversiones para posicionar a Renault y Nissan en la vanguardia del naciente mercado de coches eléctricos. Él está, en resumen, apostando por el largo plazo con sus dos cargos, y está jugando para ganar.
Xavier Mosquet, socio senior y director general de la oficina del The Boston Consulting Group de Detroit y colíder de la firma Automotive Practice, recientemente se sentó con Ghosn para discutir una serie de temas relacionados con la industria, incluyendo las perspectivas de los autos eléctricos, consolidación de la industria; cómo Renault y Nissan están situados en China y la India, y los desafíos de liderar las empresas en tiempos de crisis. Algunos extractos de la entrevista, que se llevó a cabo a finales de 2011, a continuación:
-Carlos, usted es uno de los líderes más visibles de la industria automotriz de los autos eléctricos. Dada la situación del mercado hoy día, ¿cómo ve su evolución para los próximos diez años?
-Soy muy optimista sobre las perspectivas de los autos eléctricos en múltiples niveles: macro, tecnológico y de producto. Sí, hay algunas personas que dicen que el alcance de estos carros no es tan grande todavía y que no hay suficiente infraestructura de carga. Pero estamos en el principio. La industria automotriz venderá aproximadamente 75 millones de vehículos este año. De ellos, probablemente 50.000 o menos serán vehículos eléctricos, que es un porcentaje minúsculo.
Así que realmente estamos recién empezando. Dicho esto, estoy muy animado por lo que he visto hasta ahora. Y yo me quedo con mi pronóstico que los coches eléctricos representarán el 10% del mercado mundial en 2020. ¿Por qué? Debido a que los retos a los que se enfrenta la sociedad hacen que los coches eléctricos sean atractivos -incluyendo las preocupaciones sobre la independencia del petróleo, los altos precios del mismo, las emisiones de carbono y la alerta mundial-. Están lejos de ser resueltos. Además de eso, los coches eléctricos ofrecen a los conductores una experiencia de conducción completamente diferente de la de un vehículo de motor de combustión. Por estas razones, estoy muy optimista sobre el futuro de los vehículos eléctricos.
-¿Qué está aprendiendo de los clientes que han comprado el Nissan Leaf, se condice eso con sus expectativas?
-Sabemos mucho acerca de nuestros clientes y estamos aprendiendo todo el tiempo. Sabemos, por ejemplo, que el 55% de las personas que conducen el Leaf son hombres; que el ingreso anual promedio del propietario es de US$120.000; que conducen un promedio de 30 millas por día, y que cuando cargan la batería, lo hacen por cerca de dos horas.
Ahora, creo, es demasiado pronto para decir si lo que estamos viendo hoy es representativo de lo que viene. En 2012, vamos a estar vendiendo decenas de miles de Leafs en todo el mundo, no sólo en los Estados Unidos, Japón y Europa. Y a eso lo seguirán cientos de miles de Leafs que se venderán en el futuro. Como este crecimiento se produce, vamos a ver cómo se está utilizando el coche y lo satisfechos que están con él. Hasta el momento, puedo decir que lo que estamos viendo está en el tope (cima) de nuestras expectativas.
-¿Está pensando en fabricar el Leaf en los EE.UU.?
-Sí. Tenemos una planta por construir en Tennessee a finales de 2012, que tendrá una capacidad de 150.000 coches. Y tenemos un plan para las baterías correspondientes a esa capacidad. Así que en 2013 el Leaf será hecho y establecido en EE.UU.
-Volvamos a la industria automotriz en su conjunto. China, ahora el mayor mercado de la industria en términos de volumen de ventas, se espera que continúe creciendo rápidamente. ¿Cómo están posicionados Renault y Nissan para alcanzar el éxito allí?
-Renault está vendiendo una pequeña cantidad de automóviles en China, principalmente las exportaciones de Corea del Sur, donde Renault tiene una base. Esto es por nuestro plan de crecimiento a mediano plazo para Renault, lo que nos lleva hasta 2016. Así que una mayor presencia en China está en camino. Para Nissan en China, ya hay una ofensiva en progreso. Nissan, en la actualidad, es la marca japonesa líder en China por lejos, y China es el mayor mercado de Nissan, por delante de Estados Unidos. Y continuamos construyendo nuestra presencia, después de haber anunciado una inversión de más de US$5 billones para aumentar nuestra capacidad de producción anual en el país de 1,2 millones de automóviles a 2 millones. En última instancia, nuestro objetivo es una cuota de mercado del 10% en China.
-¿Cuáles cree usted que serán los mayores desafíos para Renault en términos de ganar alcance en China?
-El principal reto para Renault es que está haciendo fuerza después de Nissan. Esto refleja las decisiones estratégicas que tomamos acerca de cómo íbamos a dividir y parcelar la cobertura de los BRICs (China, Rusia, India, Brasil y Sudáfrica). Habíamos decidido que Nissan cubriría China primero, mientras que Renault se encargaría de Rusia, Brasil y la India. Ahora, Renault se acerca a China y Nissan va a Rusia y la India. Lo que estamos tratando de hacer con este enfoque es dividir las tareas y asegurarnos de que la Alianza Renault-Nissan tenga una buena presencia en todas partes.
Creo que Renault se va a mover rápido en China. Va a ser capaz de confiar en los proveedores de Nissan, ya que muchas de las plataformas y partes son comunes. Renault también será capaz de aprovechar el conocimiento considerable de Nissan del mercado. Y mientras Renault tendrá que construir un centro de ingeniería, Nissan ya tiene un montón de ingenieros en China, y algunos de ellos pueden llegar a pasar a Renault o apoyando a los desarrolladores de Renault. Así que Renault tiene algunas ventajas clave en China en virtud de su relación con Nissan.
-¿Cree usted que una marca francesa tiene un rol específico que desempeñar en China?
-Sí, así es. Los chinos examinan cuidadosamente la calidad del producto y del servicio, y son curiosos. También les gusta la diversidad de la oferta francesa y están muy familiarizados con las marcas francesas, especialmente en la zona de lujo, que está en auge en China -porque hay muchas ofertas francesas en el país. Así que, sí, creo que el ser una empresa francesa debería ser una ventaja para Renault en China.
-La incursión inicial de la Alianza en la India se encontró con algunos desafíos. ¿Puede comentar sobre lo que pasó y cómo ve la situación actual?
-Renault se movió primero para nosotros en la India, que es un mercado muy sofisticado y competitivo. Y tuvo algunas dificultades al principio. Pero hemos aprendido mucho de esa experiencia y ahora tienen un enfoque completamente diferente. Estamos construyendo una planta en Chennai para la Alianza, usando plataformas comunes para Renault y Nissan, y estamos utilizando una red de distribución común. Creo que nuestro enfoque actual es el camino a seguir en la India y que ahora estamos en una buena posición. Nuestro progreso allí este año ha sido notable -particularmente el de Nissan. Y Renault está listo para lanzar una gran cantidad de productos en el próximo año.
En última instancia, me siento optimista de que vamos a hacer una contribución sustancial al desarrollo del mercado de la India. Y recuerde: la India es todavía muy pequeño, pero tiene un enorme potencial para el futuro.
-De cara al futuro, ¿espera una explosión del número de empresas fabricantes de equipos originales (OEM's) a nivel mundial o ve una mayor consolidación?
-Francamente, no lo sé. Hay dos fuerzas tirando en direcciones opuestas. El número de los fabricantes mundiales de automóviles establecidos en los países desarrollados se ha reducido y continuará reduciéndose. No hay duda. Por otro lado, usted va a tener nuevos mercados emergentes basados en los agentes (players). No hay duda en mi mente, por ejemplo, que usted va a ver al menos un fabricante mundial chino y un fabricante mundial indio, aunque no está claro quién lo va a ser. Hay muchos candidatos, y estos agentes se esfuerzan por competir y tener éxito a nivel mundial, no sólo en sus mercados nacionales.
-¿Cree que un OEM chino o indio tendrá la oportunidad en los mercados consolidados sin hacer una adquisición importante?
-Creo que las adquisiciones sin duda jugarán un papel. Lo estamos viendo ya. Volvo ha sido adquirida por un fabricante chino, Jaguar ha sido adquirida por un fabricante indio. Y vamos a ver más de esto en pedazos de operaciones, operaciones enteras y marcas. No creo que una adquisición será necesariamente un ingrediente obligatorio para el éxito. Pero en muchos casos, será una decisión lógica para un OEM emergentes de mercado para tomar un pedazo de un negocio existente que su actual propietario ya no puede hacer rentable y usar ese pedazo para fortalecer su presencia global.
-Usted ha puesto una premisa, tanto en Renault como Nissan, sobre la diversidad en la contratación. ¿Cree que esto es una fuente de ventaja competitiva a largo plazo?
-Sí, lo hago, y creo que se convertirá en una fuente aún más importante de ventaja para nosotros en el futuro. Sin duda nos ha ayudado y a Nissan en particular. Algunas personas han preguntado por qué Nissan se recuperó más rápidamente que otros fabricantes de automóviles japoneses tras el tsunami, ya que estábamos todos golpeados, más o menos igual de duro. Parte de la razón, estoy seguro, es quesomos una organización sin costura en Japón y en todo el mundo. Nuestro equipo de trabajo en Tokio, por ejemplo, no son sólo japoneses, sino también británicos, estadounidenses, españoles, etc. Lo mismo ocurre con nuestras oficinas en Nueva York, París y otros lugares. Somos una empresa verdaderamente diversificada globalmente. Y estoy convencido de que esta diversidad cultural nos permite una mucho mejor comunicación y tiempo de reacción de lo que hubiera sido de otra manera.
-Usted ha conducido a sus organizaciones durante algunos tiempos bastante difíciles. ¿Cuáles son las cosas claves que un líder tiene que hacer para reunir a su gente detrás de las decisiones difíciles?
-Lo primero es hacer entender por qué la empresa tiene que hacer lo que está haciendo. Usted debe reconocer y aceptar que las personas pueden ser reacios a aceptarlas en un primer momento, y usted debe trabajar para entender las razones de ello. También debe ser empático y demostrarlo. Pero en última instancia, tiene que dejar claro a la gente que para solucionar el problema, la empresa tiene que actuar.
También debe hacerle saber a la gente que la empresa actuará de una manera que no viola nada de lo que no deba. En 1999, rompí muchas reglas en Japón. Pero no rompí más de lo que necesitaba. Y yo estaba muy claro acerca de lo que estábamos haciendo y por qué. Le dije a la gente, por ejemplo, que yo entendía y tenía un gran respeto por el modelo japonés, pero que no estaba trabajando para Nissan y que teníamos que hacer algo diferente. Les dije lo mismo de los keiretsu y la regla seniority japonesa. Entendía y respetaba, pero no estaban trabajando para nosotros.
Una vez que tu gente entienda los problemas y lo que planeas hacer, tienes que decirles que los necesita contigo. Cuando la gente ve que tienes una visión clara y prioridades y están comprometidos y motivados, y si creen que tienes una oportunidad de tener éxito, suelen seguir.
