¿Por qué se necesita un CEO innovador?

No es fácil liderar un proyecto de innovación por más que se hable del tema en medios, charlas o escuelas de negocios y universidades. Quien debe luchar, de cierta forma, por los recursos necesarios para estas iniciativas es el CEO. Aunque no se sepa mucho, las barreras internas son varias. Entérese qué deben enfrentar estos altos ejecutivos.

Autor: Daniela Arce / MBA América Economía

Cuando el Grupo Qantas, de origen australiano, decidió en 2003 crear una filial de bajo costo, fue el ejecutivo de 36 años, Alan Joyce, el que llegó para hacerse cargo del modelo de negocio, para luego liderar la nueva unidad. Joyce tenía experiencia en Aer Lingus y Ansett. Luego de dos años, vio la luz Jetstar Airways. Una vez que el CEO de ese entonces dejó su cargo, fue el ejecutivo de 36 años quien pasó al frente. 

Sin duda, que este caso escrito por el profesor de INSEAD, Javier Gimeno, y titulado “Launching and Growing : a Low-Cost Airline Subsidiary”, es una muestra de lo que hacen las empresas para sobrevivir ante la ardua competencia. En este caso, la aerolínea australiana quería ingresar al mercado de bajo costo, pero también medir fuerzas con las reconocidas Ryanair, easyJet y Air Asia. Algo que suele ocurrir con muchas empresas, las que en un mundo más global, con competidores y tecnologías que van cambiando conforme pasan los años, necesitan de un liderazgo orientado al cambio, que no esté satisfecho con mantener el statu quo.

En el caso de Qantas, el profesor Gimeno siempre pregunta a sus estudiantes quién es el héroe de la historia, si el CEO o el ejecutivo Joyce. Para los entendidos en temas de liderazgo e innovación, es vital comprender que, si bien la idea es fomentar la innovación en todos los niveles, no puede faltar el apoyo de un alto ejecutivo, como es el CEO. Se trata de que en la organización exista una especie de padrino, con un “estilo de gestión que no se conforma con manejar bien el éxito del pasado, sino que está orientado a identificar y aprovechar las oportunidades que deben constituir el éxito del futuro”, explica Juan José Guemes, director del Centro Internacional de emprendimiento del IE Business School.

En lo que también concuerda Rickie Moore, profesor de emprendimiento en EMLYON, quien dice que: “A menudo están cómodos tratando con la ambigüedad, que puede ser una habilidad muy importante de tener en los mercados internacionales fluctuantes. También suelen ser muy sensibles y capaces de pensar con los pies bien puestos en la tierra, que no puede decirse de todos los CEOs”. 

Para Gregg Faithbrothers, profesor adjunto de Administración de Empresas y director fundador en Dartmouth Entrepreneurial Network de Tuck,“las organizaciones están atrapadas tratando de mantener sus negocios. Si no tienen el personal que les permita ser creativos, innovadores y competitivos, pueden ser superados. Y los mejores líderes empresariales tienen un buen ojo para las oportunidades y saber cómo capitalizarlas”. 

El círculo de poder

Para Gimeno el gran problema de las empresa es que suelen estar lideradas por ejecutivos que, aunque hacen bien su trabajo, no son buenos en explorar en nuevos negocios o iniciativas, pues no desean abandonar el modelo antiguo.“Los cambios tecnológicos pueden afectar negocios que no necesariamente estan relacionado con la tecnología”, sigue el profesor de INSEAD. Y por ello prefieren mantenerse al margen y seguir haciendo su trabajo como siempre.

Aun así, existe un grupo, al que algunos llaman el “círculo de poder”, compuesto por ejecutivos experimentandos y tradicionalistas, quienes prefieren que los recursos no se destinen a los proyectos más rupturistas, sino que sean asignados a causas más “terrenales”. Manuel Garzón, presidente de la Fundación para la Investigación y el Desarrollo Educativo y Empresarial FIDEE, esta situación es algo así como “el abrazo del oso de los controles administrativos, por lo que se debe estar atento para que no maten los proyectos innovadores. Esto es común, por lo que se debe capacitar, tanto a los altos directivos como a los empleados, de forma que sepan defender estas iniciativas”. 

Tan crucial resulta ser el acompañamiento para todos los niveles que, desde hace un buen tiempo Garzón está trabajando en un programa de coaching para los altos directivos, denominados como top intraemprendedores, pues se encuentran en la cúspide de la organización y son quienes pueden apoyar los emprendimientos que nacen en la organización, también conocidos como intraemprendimientos. 

“Primero evaluamos los sectores estratégicos del país y entonces seleccionamos a las empresas, que deben estar adheridas a un gremio, de manera de ver qué ejecutivos pueden participar en un Assessment Center, para luego armar un grupo de aproximadamente 20 personas, y entonces comenzar a trabajar con ellos”, relata Garzón. Luego viene un trabajo por etapas, que empieza revaluando los modelos mentales, y que tiene por objeto cambiar la mentalidad cerrada. Después se acompaña a su trabajo, fomentando cambios en todos los niveles de la organización, donde se promueven iniciativas que permitan crear emprendimiento e innovaciones.

“Se puede proponer ajustar la estructura, de forma que puedan acceder rápidamente a sitios de decisión, que no sea todo tan jerarquizado, porque esto dificulta la innovación. Se fomenta que se creen comités para dar apoyo. Se intenta que los intraemprendedores tengan un padrino, y en muchos casos resultan ser los mismo CEOs”, dice Garzón.

En esta lucha interna por el poder, parece ser que la esperanza de los innovadores son las nuevas generaciones, quienes muchas veces son más atrevidos. “Las generaciones actuales llegan con una nueva mentalidad. Ellos serán los apoyos. Los egresados de los MBA, por ejemplo, pueden contribuir bastante en esto, tomando en cuenta que les están enseñando mucho sobre emprendimiento e innovación”, explica Garzón.

Para Guemes, del IE, en cambio, esta nueva forma de gestionar no nace de los más jóvenes, sino de una necesidad por una administración innovadora. “Es el estilo de gestión de los grandes empresarios y directivos de siempre, pero hoy la necesidad de una gestión emprendedora es más evidente que nunca: la rapidez e intensidad de los cambios que se están produciendo en todas las industrias no perdona un estilo de gestión más conformista y convencional. Incluso, en las industrias más tradicionales estamos viendo cambios radicales en los modelos de negocio”.

Menos carismático y más efectivo

“La innovación y el liderazgo están estrechamente relacionados. El liderazgo siempre tiene un cierto foco en el logro de un futuro mejor. En este sentido, los líderes son necesariamente innovadores”, escribe en el texto titulado “Liderazgo e innovación: En relación con las circunstancias y el cambio” el ensayista canadiense Jim Selman. Para él, ser capaz de llevar adelante una idea, diferencia a un líder de un soñador. Una definición que puede hacer recordar a Steve Jobs, quien se caracterizó por tener una visión de hacer las cosas de forma más avanzada, pero que también fue una excepción para algunos. No por nada encabeza algunas de las listas que miden quiénes son los más admirados (está el caso del reciente reporte publicado por PwC, y donde CEOs de todo el mundo eligieron a sus modelos a seguir).

Con todo, se suele debatir sobre qué perfil debe tener el líder de una empresa que se empeñe en innovar, o qué iniciativas deben llevar a cabo para lograr este fin. En esa búsqueda, es cuando se examinan las empresas que mejor rendimiento en esta materia han mostrado, así como los CEOs involucrados. Del fallecido Jobs al CEO de Amazon, al que algunos indican como "el nuevo Steve Jobs", principalmente por tomar riesgos, como el ingreso de la compañía al mercado de los softwares, aún cuando tampoco esto le garantizaba el éxito.

Se intenta buscar un modelo de alto ejecutivo. Un ejemplo es la empresa 3M, conocida por apostar a la innovación. Bien lo dice el CEO Inge Thulin, a cargo de la empresa desde principios de 2012, en una nota publicada por CNBC: “La empresa tiene 110 años, se ha reinventado muchas, muchas veces y seguiremos haciéndolo. La investigación y el desarrollo es el centro del plan y vamos a seguir”. No por nada el ejecutivo confirmó que de aquí a cinco años más se aumentarán los recursos destinados a investigación y desarrollo, debido a que “sabemos que tenemos una ventaja competitiva”. 

Esta efectividad, que al parecer demuestra Thulin, es lo que Gimeno dice que debiera tener todo CEO, porque es, incluso, más necesario que el carisma. “Un buen CEO tiene que estar evaluando siempre opciones para la empresa, de forma de examinar si son mejores que las exploradas. Lo otro es que tenga capacidades más a nivel organizacional, que maneje los procesos políticos internos de asignación de recursos de diferentes negocios, de manera que aquellos más innovadores se aseguren los recursos para salir adelante”, dice el profesor de INSEAD. 

Y si bien negociar internamente para la obtención de recursos, es bastante crucial, también es necesario que el CEO asuma una serie de acciones: sepa cómo funciona el modelo de innovación de la compañía; forme alianzas con otras firmas o entidades, tomando en cuenta estas iniciativas; defienda la innovación frente a los accionistas, teniendo claro su relación con la estrategia; e inspiren y presionen indirectamente a los directores de sus unidades.

Tratar con emprendedores: tarea oscura

Ahora bien, Gimeno también advierte que se debe tener la capacidad de lidiar con los emprendedores, porque no son igual que todos. “Suelen ser más ambiciosos y perfeccionistas”, por lo que es crucial saber manerjarlos y aprovechar sus capacidades. Gimeno sigue: “Estos emprendedores muchas veces crean conflictos internos, son difíciles de manejar. Y por ello, es muy sencillo que un CEO despida a un emprendedor. Entonces, de partida, trabajar con ellos no es una tarea fácil”. 

Ahí es cuando se debería seguir el consejo de Guemes, quien dice que “tiene que imperar una cultura que impregne a toda la organización para que pueda dar sus mejores frutos. El liderazgo positivo y transformador debe servir a este propósito”.

Innovar o morir

No cabe duda que la necesidad por mantenerse vigente está haciendo que varias empresas se animen a innovar, pero, sobre todo, a fomentar instancias de emprendimiento e innovación dentro de las organizaciones, incluyendo a los altos directivos y empleados. Porque una empresa que no cuenta con liderazgo innovador, bastante difícil será que sea innovadora. 

De ahí que algunas compañías busquen apoyo en las escuelas de negocios, pues “la gestión emprendedora se puede aprender y se puede enseñar, como cualquier otra competencia de la alta dirección”, estima Guemes. 

Según el director del Centro Internacional de emprendimiento del IE, “no todos nuestros candidatos participan en Venture Lab para crear su propia startup mientras hacen un programa, pero todos ellos tienen que hacer el ejercicio académico de recorrer el camino emprendedor”. Adquirir los conocimientos y desarrollar las competencias necesarias para emprender es una obligación, de cierta forma, para toda empresa. 

Volviendo al caso del Grupo Qantas, elaborado por el profesor Javier Gimeno, la respuesta habitual que le dan sus estudiantes a la pregunta sobre quién es el héroe de la historia de Jetstar Airways, resulta ser siempre la misma, el joven ejecutivo. Sin embargo, Gimeno dice otra cosa: “El héroe es el CEO, porque pudo fácilmente dejar un contexto más tradicional para darle apoyo. Le dio alas”.

Carol Bartz sobre jefes malos, escoger batallas y el valor de contestar 'no lo sé'

Carol Bartz

Por Wharton Universia

Carol Bartz es muy conocida en el Valle del Silicio por dos motivos: es una ejecutiva importante de algunas de las más conocidas empresas de tecnología —Sun Microsystems, Autodesk y Yahoo, entre otras— y dice todo lo que piensa, en general con el estilo crudo y sin rodeos de la persona que la crió, su abuela, dueña de una hacienda dedicada a los productos lácteos en Wisconsin.

Ambas características, sobre todo la segunda, salieron a relucir en diciembre, cuando Bartz, de 64 años, habló ante un público que llenó la sala del "Women's Event" [Evento para Mujeres] en el campus de San Francisco de Wharton. El tema que escogió: qué le diría a sí misma si tuviera 30 años. A juzgar por la charla ofrecida, todo indica que si esa conversación hubiera tenido lugar en realidad, la joven Bartz habría oído de todo.

Algunos ejemplos: los malos jefes pueden ser tan instructivos como los buenos; no tengan muchas amigas, y no teman usar la frase "no lo sé" tantas veces como sea necesario.

Bartz llamó por primera vez la atención del público cuando era ejecutiva de Sun Microsystems durante los años de gloria de la empresa en que produjo, con éxito, estaciones de trabajo. (Sun jamás se recuperó del colapso de las empresas pontocom en 2010, cuando fue adquirida por Oracle). En 1992, Bartz asumió la dirección ejecutiva de Autodesk, principal diseñador de software para ingenieros y arquitectos. Las ventas anuales de la empresa durante su gestión pasaron de US$ 300 millones a US$ 1.500 millones. En 2009, la sondearon para dirigir la problemática Yahoo. Transcurridos dos años, una evaluación realizada por directores independientes concluyó que la empresa "no estaba teniendo el rendimiento que podría tener". 

El presidente del consejo despidió a Bartz por teléfono. Actualmente, Bartz dice que pasa el tiempo "por ahí", además de formar parte de los consejos de administración de numerosas empresas.

Varios de los comentarios hechos por Bartz durante su charla en San Francisco giraron en torno a cómo la cuestión de género está evolucionando en el mundo corporativo actual. Sus observaciones fueron una mezcla de noticias buenas y malas: aunque la situación de la mujer en el trabajo esté mejorando sin lugar a dudas, todavía queda mucho por hacer. Bartz relató numerosas experiencias personales más acordes con el mundo de Mad Men de los años 60 que con las salas de los consejos de las empresas americanas del siglo XXI.

Una de esas experiencias ocurrió en el consejo de una empresa donde ella ocupa un asiento importante. Durante las deliberaciones del órgano, dijo Bartz, ella siempre hace un comentario que genera poca o ninguna reacción en los demás. Pasados unos pocos minutos, un miembro del sexo masculino puede hacer el mismo comentario, y todos elogian su perspicacia.

Teniendo en cuenta esta realidad, Bartz teme que muchas jóvenes que hoy están terminando su MBA tal vez crean que las cosas han cambiado más de lo que lo han hecho en realidad. "Me siento muy preocupada cuando me encuentro con jóvenes de veinte y pocos años que creen que todo está bien", observó. La mujer en el lugar de trabajo todavía se encontrará con situaciones en que su única opción es "irse a casa, aguantarse, levantarse al día siguiente e intentarlo de nuevo. Desafortunadamente es así".

Bartz dijo que las mujeres necesitan ser más cautelosas que los hombres a la hora de escoger sus batallas. "No luchen por todo. Lo que sucede muchas veces con las mujeres es que nos metemos en la cabeza que tenemos que luchar, porque llegamos a la cima y la confrontación es ineludible. En realidad, eso es algo anticuado [...] Llega un momento en que es preciso abandonar a la mujer 'aguerrida' que llevamos dentro y escoger la batalla en que queremos meternos. Si alguien dice esto o aquello, con tal de que no te pongan la mano encima, simplemente hay que ignorarlo. No peleen con todo el mundo. No vale la pena".

Bartz dijo que su carrera de consejera delegada famosa, que además era mujer, "fue en gran medida positiva. La Casa Blanca siempre necesita una presencia femenina en sus eventos. Yo era esa presencia. Así que empecé a frecuentar lugares a los que -esta pequeña granjera de Wisconsin- nunca habría sido invitada en toda mi vida. [...] Estuve en determinadas situaciones y fui a ciertos lugares porque era mujer, lo que fue una ventaja enorme para mí".

Respecto al lado bueno de la cuestión de género, Bartz dijo que cuando conversa con alumnas de MBA, "siempre tengo en mente el tiempo y el esfuerzo que esa empresa exige. Me siento incómoda cuando percibo que pocas mujeres realmente" intentan conseguir su MBA. "Es una época en que hay mucha presión en la vida, en que la mujer está en la época ideal para ser madre. Por eso me enorgullezco de las estadísticas relacionadas con las mujeres que salen" de las escuelas de negocios. "Creo que esas mujeres están haciendo un sacrificio enorme".

Trabajar con un mal jefe

Bartz habló también acerca de cuestiones relacionadas con la carrera y sobre los desafíos a que se enfrentan hombres y mujeres. Uno de los principales es el "mal jefe". Aunque sea universalmente despreciado, el temido mal jefe, dijo Bartz, tiene mucho que enseñar a sus infelices empleados. "Piensen en los jefes buenos que han tenido. La gente recuerda que eran buenos, pero no sabe muy bien por qué. Cuando se trata de un mal jefe, se suelen recordar detalles de las cosas que hacía. El recuerdo es nítido. 

No estoy diciendo que haya que ser un mal gerente, pero es cierto que aprendemos más de las cosas negativas que suceden en nuestra vida. Es el caso del mal jefe. Está claro que llevo dentro de mí un poco del Valle del Silicio que me dice: 'Todo mal jefe será pronto el jefe de otra persona. Por lo tanto, hay que esperar. Pero si están en una empresa en que el jefe tarda diez años en dejar su puesto, entonces es mejor marcharse primero".

Respecto al equilibrio entre vida profesional y vida personal, Bartz dijo al auditorio que evitara el peso de la culpa, sobre todo si hay niños de por medio. "No sean rehenes de sus esposos, de sus hijos, de su culpa. 

Nada toma más energía que la culpa. Te pone de rodillas, simplemente porque no consigues seguir adelante. Sé que algunas personas piensan que esto es extraño, pero cuando yo viajaba, nunca llamaba a casa todos los días. En India, por ejemplo, en que la distancia a casa es de once horas y media, no hay que torturarse imaginando a qué hora volverá tu hijo de la escuela. Hay que ser realista y enseñar a los hijos con antelación cómo se hacen las cosas".

Pero, añadió, eso no significa de ninguna manera ser padres o madres poco implicados. "Si están en casa, desconecten el móvil y disfruten de la familia", dijo Bartz, que está casada y tiene tres hijos adultos.

Ella dijo también que se deben evitar falsas bravuconerías y una autoconfianza equivocada en la oficina. 

"La expresión 'no lo sé', en realidad, es muy positiva. Yo tengo un excelente detector de tonterías, y disfruto mucho con las personas que les gusta probar mi paciencia. Prefiero mucho más a alguien que me diga 'no sólo no sé la respuesta, ni siquiera tengo idea de cómo responder. ¿Podemos conversar sobre ese asunto después?'. Eso tiene una fuerza enorme. No importa su posición jerárquica dentro de la empresa, o hace cuanto tiempo lleva trabajando allí. Cuando decimos 'no lo sé', adquirimos la vulnerabilidad necesaria para liderar mejor".

Bartz advirtió también al auditorio del peligro que representa tener muchos amigos, sobre todo del mismo sexo. "No tengan muchas amigas. Requieren demasiado tiempo, te llevan en direcciones diferentes. La época de tener muchas amigas es en el bachillerato. Después, sin embargo, tengan cuidado, porque ellas pueden acaparar mucho tiempo y energía".

Por último, Bartz hizo las siguientes observaciones:

• "No creo mucho en el mentoring [...] Creo que cada uno de nosotros es un copo de nieve, y no creo que haya otro copo de nieve igual a mí y que sea capaz de ser mi mentor. En realidad, somos un mosaico de experiencias diversas. Todos aquellos pedacitos se juntan y te convierten en quien eres. En otras palabras, el consejo que yo, a los 64 años, me doy a mí misma, si tuviera 30, funciona porque soy la misma persona. Pero sólo porque algo me haya salido bien a mí no significa que valga para otra persona".

• "Mucha gente habla de subir los escalones de la 'escalera profesional'. Lo que pasa es que la escalera es una estructura muy inestable. Imaginen ahora una pirámide. No todo cambio en la vida profesional será de forma necesaria una promoción. A veces, es más importante un cambio 'lateral' en la carrera que un cambio 'hacia arriba', e incluso un cambio 'hacia abajo' puede ser un buen negocio. Lo importante es construir una base".

• "Respecto al aprendizaje para toda la vida, una de las cosas más importantes es no aburrirse jamás. Si se aburren, todos lo percibirán. El tedio y la incapacidad de ser curioso y de aprender más son fatales en el trabajo. Es un sentimiento mortal para su espíritu, para los que trabajan con usted y para las personas para quienes trabaja".

Bartz dijo que consiguió superar el tedio en el trabajo gracias, en buena medida, a la persona que más ha influido en su vida: su abuela, que la crió a ella y a su hermano justo después de que su madre muriera y que, según Bartz, podía ser cualquier cosa menos apagada. Bartz recordó un día en que ella, cuando tenía 12 años, y su hermano seis, se encontraron con una serpiente de cascabel en el granero. 

Ellos corrieron a buscar a su abuela presos del pánico. Ella dejó lo que estaba haciendo, caminó tranquilamente hasta el granero, cogió una pala y después de algunos golpes le cortó la cabeza a la serpiente. Se giró entonces hacia los niños y dijo: "Lo podíais haber hecho vosotros".

¿Para quién trabaja el CEO?

Aunque responsabilidad fiduciaria es un término común en el lenguage del management, su interpretación resulta sorprendentemente variable de acuerdo a los valores y objetivos que persigan las compañías. AméricaEconomía le ofrece una mirada al debate.

Autor: Jennifer P. Roig

http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/para-quien-trabaja-el-ceo

 

El CEO es una figura trascendental para la firma. Suena a verdad de Perogrullo. Y lo es. Por sólo mencionar algunos factores obvios, la capacidad de liderazgo de un CEO influye sobre la productividad de sus trabajadores, su visión guía hacia las mejores estrategias y estimula la innovación, incluso su comportamiento personal pueden afectar dramáticamente los precios de las acciones de la compañía en la bolsa.

Sin embargo, a pesar de los altos salarios que se suelen asociar con este “capo di tutti capi”, no es un ser todopoderoso. Efectivamente, un CEO responde a las juntas de accionistas o a los dueños de la compañía quienes le delegaron la administración de la misma. Asume un conjunto de responsabilidades, que de no cumplir, arriesga el puesto. ¿Recuerdan el caso de Mark Hurd, ex CEO de HP cuyo polémico despido coincidió con que se desplomaron las acciones dando lugar a considerables pérdidas?

En general, un CEO puede ser despedido si no cumple sus funciones o no satisface las expectativas colocadas en él, o ella. Estas funciones son comúnmente conocidas comoresponsabilidades, deberes, u obligaciones fiduciarios. ¿En qué consisten estas responsabilidades? 

Cuando Mike Useem, profesor de Management en Wharton School de la Universidad de Pensilvania, y director de su Center for Leadership and Change Management, explica a sus alumnos el contenido de los deberes fiduciarios de un CEO, se refiere a “hacer lo mejor para el beneficio de los dueños, lo cual se desglosa en dos acciones fundamentales, hacerles partícipes de todo tipo de información importante, y retornar valor a los shareholders”. En general, es consenso bastante extendido que “un CEO debe anteponer los intereses de la junta antes de los intereses propios”, concuerda Miguel Trías, presidente de Esade Alumni, y profesor de la facultad de derecho de esta escuela española. 

Ciertamente, las responsabilidades del CEO comienzan por esas dos obligaciones, peropara algunos no terminan ahí. En dependencia de dónde la compañía opera, de su cultura empresarial y sobre todo de cómo piensan las personas determinantes en la dirección de la misma, el concepto de responsabilidades fiduciarias puede ser comprendido más ampliamente. 

Por ejemplo, el profesor y vicedecano de IAE Austral en Argentina Alejandro Carrera, sostiene que el punto de vista defendido en su escuela es más abarcador, “tiene que ver con cómo vemos la misión del CEO, que es la de trabajar para armonizar los distintos intereses de todos los grupos constituyentes de una organización”.

Trías explica las dos opciones en base a cuáles son los intereses a defender, “la tradición anglosajona se orienta más a los ‘shareholders’, y dicta que el CEO debe defender los intereses de los accionistas por encima de todo lo demás. Mientras, la que se orienta a los ‘stakeholders’, cuyo modelo fundamental se encuentra en Alemania, rige que el CEO debe defender los intereses del conjunto de grupos que se involucran en la actividad empresarial, y acá entran los trabajadores, consumidores, la comunidad donde opera la empresa, los intereses públicos y de gobierno”.

Pero, para mayor complejidad, las líneas que separan las justas atribuciones de un CEO de un posible abuso de poder son muchas veces difusas y sujetas a perspectivas e interpretaciones. Para ilustrar la diversidad de comprensión que rodea el concepto de los deberes fiduciarios y el buen proceder de un CEO, AméricaEconomía consultó a algunos expertos para conocer sus opiniones sobre un caso arquetípico por lo polémico: el del CEO de Merck Roy Vagelos y su decisión sobre la cura de la ceguera del río.

Cuál paradigma: shareholder o stakeholder

En sus conferencias sobre liderazgo y management, cuando el tema se centra en sopesar cuándo las decisiones de los CEO pueden ir en contra de sus deberes fiduciarios, Useem suele debatir con sus estudiantes el caso de P. Roy Vagelos, quien liderara la multimillonaria farmacéutica estadounidense Merck
entre mediados de los 70 y los 90, y su decisión sobre cómo proceder con
la cura de la ceguera del río.

A grandes rasgos, la historia va así. En los 80, en los laboratorios de Merck se trabajaba para desarrollar una cura contra la onchocerciasis, conocida como la ceguera del río, un parásito que afectaba a unas 18 millones de personas de más de 30 países en las regiones de África Central y Occidental, Medio Oriente y Centro y Suramérica. Vagelos autorizó el presupuesto para la investigación y el desarrollo de la medicina, sin reportar nada a los accionistas, pero confiado en que algún actor internacional asumiría los costos de la distribución y administración de la misma, y su inversión tendría retorno. Sin embargo, cuando el medicamento estuvo listo, nadie apareció. Tampoco podrían pagar los beneficiarios directos del medicamento, porque estos eran los habitantes de zonas afectadas, pertenecientes a poblaciones paupérrimas. Vagelos se arriesgó, anunció que Merck repartiría la cura gratis, asumiendo además los gastos de distribución y acceso a los lugares remotos donde por lo general se localizaban esos asentamientos. Esto se realizó a pesar de que Merck es por naturaleza una compañía “for-profit”, de la cual se espera que obtenga ganancias por los productos que se desarrollan en sus laboratorios.

A la luz de hoy, pocos cuestionan la decisión de Vagelos como ganadora en el largo plazo –luego del boom en prestigio y toda la publicidad positiva, la empresa inspiró a sus trabajadores, atraía casi sin esfuerzo a los mejores talentos, y hasta pactó con el gobierno chino una venta en US$ 7 millones por tecnología necesaria para obtener la vacuna de la hepatitis B. Pero, si el análisis se centra en valorar el comportamiento de Vagelos que redundó en pérdidas a corto plazo, las respuestas no son unánimes.

Por ejemplo, Trías argumenta que si bien la decisión de Vagelos fue guiada por buenas intenciones, “los CEO tienen que ser transparentes. Vagelos pudo tener buenas intenciones, pero creo que desde el punto de vista de gobernar no actuó bien. Hay que informar a los accionistas. Si el CEO considera que a la larga o a la corta esa decisión será buena para la compañía porque traerá mejor reputación, lo cual es muy válido, pues debe explicarlo a los accionistas. Y no sólo a los accionistas sino a todo el mundo”. Con todo, Trías hace una salvedad cuando se refiere a las investigaciones confidenciales, cuando se trata de preservar el secreto empresarial, “sólo es posible no comunicar cuando las investigaciones se hallan en la fase secreta. Pero el secreto sólo se justifica porque pueda ser perjudicial el comunicarlo”. 

Por su parte, Carreras apoya la decisión de Vagelos, sobre la base de que lo condujo el beneficio a largo plazo para la compañía. “Las compañías son para durar más de 100 años. Desde ese punto de vista, posiblemente los resultados económicos, en el retorno de ese año, no se vean, pero en 10 años quién puede adivinar qué ocurrirá. Para llegar a 100 años, las compañías tienen que transitar por el año 1, el 2, el 40 y el 70”.

Además, Carreras pone énfasis sobre el hecho de que Vagelos “no tomó una decisión tan agresiva o riesgosa como sería diversificar el negocio llevando adelante un proyecto totalmente fuera de la esfera farmacéutica. Tampoco Vagelos estaba destinando fondos tan altos que comprometían la solvencia de Merck y su avance, lo cual si habría sido una locura. Sólo que en este caso buscaban un fármaco que atendería las necesidades concretas de un grupo de personas que no contaban con los medios inmediatos para pagar, y hay que tomar en cuenta que dentro de la responsabilidad de las empresas cabe la atención a las necesidades de otros. Si tienen la capacidad y los recursos para cubrir necesidades de grupos sociales que no pueden atenderse a sí mismos, las empresas tienen la responsabilidad social de hacerlo. Y Merck tenía ambos”.

Gabriel Rovayo, director de la escuela de negocios IDE Business School y presidente deRoadmak Solutions, defiende una opinión más moderada en tanto advierte que el juicio sobre la actitud de un CEO que tome una decisión como la de Vagelos, “va a dependerdel grado de autonomía que el directorio o los accionistas le hayan dado”.

Carreras concuerda de alguna manera con Rovayo, cuando finalmente llama la atención hacia un punto que es determinante para evaluar la decisión de un CEO en casos parecidos. “Depende de qué tipo de accionistas tiene la compañía. Este tipo de compañía necesita un accionista a largo plazo, no alguien que busque maximizar por un año solo. Porque las decisiones como esta son de alto riesgo, y pueden tener retorno a un muy largo plazo”.

 

El CEO: lo que aprende dentro y fuera del aula

Tanto dentro como fuera de la academia, el CEO aprende lecciones invaluables. Sepa qué piensan reconocidos líderes empresariales de la necesidad de una experiencia educativa universitaria, en esta cuarta y última entrega de artículos acerca de los pensamientos, preocupaciones y accionar de los CEOs de hoy.

Autor: Jennifer P.Roig / América Economía MBA

http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/el-ceo-lo-que-aprende-dentro-y-fuera-del-aula

Alrededor de 1853, el joven John Davison Rockefeller asistía en Cleveland, EE.UU., a un curso de contabilidad de sólo diez semanas de duración. Fue el mismo hombre que luego se convirtiera en magnate petrolero, uno de los iconos del sueño americano que dibuja al hombre de negocios de origen humilde que logra escalar los escaños de la riqueza y el poder hasta la cima. 

Cuando se hizo rico, Rockefeller no sólo se volvió dadivoso y filántropo con diversas causas, sino que se tomó muy en serio el tema de la educación superior, fundando él mismo dos universidades, la de Chicago y la Rockefeller University. Si algo demuestra esto, es que uno de los más reconocidos multimillonarios, dueño, líder y manager, concedió alta importancia al acceso a instituciones de educación superior académica.

Por mucho que pueda resultar revelador tal anécdota, continúa vivo el debate de cuán necesario puede ser para un manager y emprendedor el paso por la universidad.Aunque muchos defienden que una formación de excelencia brinda herramientas y habilidades que resultan muy útiles a ejecutivos y líderes, no son pocos los que aseguran que mucho pesa la intuición del negociante, su sentido común, su compromiso, su pasión para llevar adelante el proyecto, su carisma nato y su don de gentes.

Por eso mismo AméricaEconomía decidió finalizar esta serie de artículos dedicados a reseñar cómo piensan y qué les preocupa a los líderes y CEOs actuales, con la interrogación de cuánto ellos creen que les ayudó el paso por algún programa de educación superior, y cuánto del aprendizaje vivido hasta hoy ha ocurrido dentro y fuera del aula de clase.

En general, las respuestas se emparejaron alrededor de dos puntos de vista esenciales, si bien el valor del aprendizaje en la práctica es unánimemente reconocido, también es consenso el hecho de que los ejecutivos y líderes empresariales muestran cada vez más nivel educativo y su trabajo es más profesionalizado.

El ecuatoriano Fernando Moncayo, cofundador de Asiam y Sinox, y representante de su país en el World Entrepreneurship Forum, cuenta su propia experiencia que resume su punto de vista: “estudiar un programa de especialización en UC Berkeley cambió mi vida, me permitió generar una red de contactos y ver al mundo como aldea global. Recientemente terminé un Executive MBA en el IDE Business School. Creo que es el orden de formación que un empresario o emprendedor global debe seguir, primero desarrollar bien su red de contacto, luego adquirir experiencia laboral amplia, y sólo después realizar un programa de maestría”.

Con una línea muy parecida de pensamiento, Juan Manuel Collado, cofundador y director del Grupo Tapebicua, principal empresa en el sector foresto-industrial de Argentina, afirma que “emprender es ante todo una actitud de vida, por lo cual es mucho más conveniente contar primero con la práctica y luego en todo caso acudir a la academia”.

Por su parte, Andrés Meirovich, gerente general de Génesis Consulting & Capital en Chile, sin quitarle peso a la universidad, concuerda con Moncayo en el valor que pueden llegar a tener las redes profesionales, “más que los contenidos que uno puede aprender en un programa, lo más destacable es la posibilidad de conocer mucha gente con distinto background”.

De esperarse, Fabeka Lebron, rectora de Barna Business School en República Dominicana, reflexionó sobre las grandes ventajas que emanan de contar con una experiencia universitaria. “La experiencia fuera del aula es ciertamente valiosísima. Sin embargo, la participación en programas de educación superior hace cambiar, hace ver que no hay decisiones ni buenas ni malas. Al intercambiar con otros pares se aprende que no se puede perder de vista el objetivo, pero que igual de importante es el proceso y el ser humano”.

Otra perspectiva es la de Roberto Salas, de la chilena Masisa, comenta que a su parecer, “aunque la preparación académica es fundamental, más importante es mantenerse actualizado y sobre todo desarrollar capacidades blandas de liderazgo. La gerencia sobre todo es práctica, por eso el aprendizaje más importante se gana en la aplicación en terreno”.

Richard Pilnik, EVP y presidente de Quintiles Global Commercial Solutions, se suscribe desde EE.UU. al punto de vista de Salas, diciendo que “si bien la experiencia educativa es valorable, la aplicación práctica siempre deja más que sólo estar sentado en un aula de clases”.

Sin embargo, Martha Elena Galindo ilustra cómo en su caso el paso por un programa de postgrado fue vital para su desarrollo como profesional y su éxito como líder. Esta empresaria radicada en EE.UU. realizó una maestría en comunicación con énfasis organizacional en Michigan, lo cual le dio “una gran perspectiva para entender el proceso corporativo estadounidense. Las herramientas disponibles hoy son otro mundo, pero los principios son casi los mismos”.

Por último, el suizo André Schneider, presidente y CEO de The Sidéco Group of Companies, ofrece una mirada que se aparta del resto, y profundiza en una educación que el profesional aprende fuera del aula, y la enseña la familia.“La educación del hogar es muy importante. La educación en la escuela o la universidad es sólo un comienzo para el análisis y cultivar el pensamiento. Una carencia que hoy noto en América del Norte y del Sur, lo mismo que en Asia y África, es una educación multicultural y multilingual”.

Tres pasos para dominar su campo laboral

Por ROBERT GREENE

La maestría es la mayor forma de poder. Cuando una persona ha llegado a dominar un campo, ha llegado a tal comprensión de la complejidad de ese saber que las oportunidades y tendencias que son invisibles para los demás son evidentes para el experto.

El poder que trae ese dominio no proviene de poseer un mayor coeficiente intelectual, un talento natural superior, o tener la suerte de tener padres ricos con la posibilidad de facilitar el acceso a las mejores universidades. En cambio, ese poder es el resultado de años de práctica, experiencia y experimentación.

Una persona que se convierte en experto sigue un curso que incluye la elección de la carrera que mejor encaja con sus intereses, completando un aprendizaje acelerado e intenso en ese campo, trabajando con los mentores adecuados, y aprendiendo a manejar los aspectos políticos de la colaboración con otros. Mi libro "Mastery", está basado en mis años de investigación sobre los más grandes expertos de la historia, así como entrevistas con nueve expertos contemporáneos. En él describo en detalle el proceso que conduce a ese poder del dominio y la forma en que cualquiera puede conseguirlo, independientemente de su origen o el campo de conocimiento. Lo que sigue son los tres pasos claves de ese proceso, ilustrados con ejemplos tomados de la vida de varios expertos.

Enlarge Image

TKtk

Un joven Steve Jobs, en 1993.

Perseguir lo que nos gusta. Thomas Alva Edison, el célebre inventor estadounidense, creció en la pobreza y la mayor parte de su enseñanza la recibió de su madre en su propia casa. Su madre reconoció que el pequeño Thomas se sentía naturalmente atraído por las ciencias y lo animó a perseguir sus intereses. Cuando era niño se sumergió en el estudio de la electricidad; realizó innumerables experimentos en su casa. Cuando era joven, mientras se ganaba la vida como operador telegráfico, prosiguió con sus obsesivos estudios por su cuenta, y pasó todas sus horas de ocio en bibliotecas o improvisando experimentos en sus apartamentos. Nunca vivió ese trabajo como algo tedioso, a pesar del tiempo y la atención sin límites que le demandaban. Amaba resolver problemas, aunque le tomara meses de trabajo. Años más tarde, cuando comenzó a trabajar en su mayor invención —la luz eléctrica a gran escala—, ya había desarrollado tanta paciencia y persistencia que ni se inmutó por las hercúleas tareas que requería tal proeza.

Amar lo que uno hace es el paso más importante en el camino hacia la maestría. Impulsa un intenso deseo por aprender, al igual que paciencia y disciplina. Todo el capital intelectual y del dinero del mundo no sirven de nada si no se tiene el estómago para soportar contratiempos, críticas o trabajo arduo. Al perseguir lo que uno ama va a desarrollar la capacidad de resistencia emocional necesaria.

Desarrollar la capacidad de atención. De niño, a Charles Darwin le encantaba pasear por la naturaleza, observar y recolectar plantas y especímenes animales. Su padre se desesperaba por el futuro de Charles, que era un estudiante mediocre. Pero a los 21 años, al joven Charles le ofrecieron un trabajo que cambiaría su vida: un empleo como naturalista ad honorem a bordo del HMS Beagle, un barco que daría la vuelta al mundo durante varios años. A pesar de las objeciones de su padre, tomó el trabajo. Lentamente, durante varios años en América del Sur, el joven Charles se transformó en un observador y colector altamente cualificado. Se entrenó a sí mismo para concentrarse intensamente en todo lo que veía, para luego pensar en profundidad en la forma de clasificarlo y contextualizarlo, y más tarde volver a estudiarlo en la naturaleza. De manera insistente y través de esos ciclos de profunda concentración, Charles acumuló tanto conocimiento que su mente dio lugar a una nueva y radical teoría de la evolución, a la que consagraría el resto de su vida para desarrollarla.

El cerebro humano es capaz de poderes casi ilimitados cuando aprendemos a concentrarnos por completo en un tema o problema. Lentamente, descubrimos los aspectos más ocultos de un fenómeno cuando prestamos suficiente atención. Esta habilidad para concentrarse es un músculo que uno debe desarrollar a una edad temprana, y es especialmente valiosa en una época con tantas distracciones peligrosas.

Pensar en pequeño y en grande. De niño, Steve Jobs tenía dos obsesiones: estudiar el interior de una pieza de electrónica, y observar la forma en que interactuaba con el usuario. A través de los años, eso se expandió lentamente hacia un mayor interés en el diseño de una pieza de tecnología y en cómo la tecnología encajaba en la cultura en general. Su mente se movía naturalmente en esas dos direcciones opuestas, el detalle minucioso y una gran visión de las tendencias. Eso se convirtió en su sello en su segunda etapa en Apple. Con el iPod o el iPhone, Jobs pensó profundamente sobre cómo esas piezas de tecnología podían transformar el panorama cultural de los siguientes años, pero también se aplicó él mismo a los más mínimos detalles de su diseño. Ello condujo a un mayor control en el resultado final del producto. Jobs estaba entonces en condiciones de lanzar productos que estuvieran tan bien hechos que nadie podría mejorarlos y que además estaban por encima del promedio.

El desarrollo de la habilidad de profunda concentración tanto en las pequeñas como en las grandes implicancias de su trabajo darán lugar a un control similar y a los poderes que vienen con tal maestría.