Autor: Jennifer P. Roig
http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/para-quien-trabaja-el-ceo
El CEO es una figura trascendental para la firma. Suena a verdad de Perogrullo. Y lo es. Por sólo mencionar algunos factores obvios, la capacidad de liderazgo de un CEO influye sobre la productividad de sus trabajadores, su visión guía hacia las mejores estrategias y estimula la innovación, incluso su comportamiento personal pueden afectar dramáticamente los precios de las acciones de la compañía en la bolsa.
Sin embargo, a pesar de los altos salarios que se suelen asociar con este “capo di tutti capi”, no es un ser todopoderoso. Efectivamente, un CEO responde a las juntas de accionistas o a los dueños de la compañía quienes le delegaron la administración de la misma. Asume un conjunto de responsabilidades, que de no cumplir, arriesga el puesto. ¿Recuerdan el caso de Mark Hurd, ex CEO de HP cuyo polémico despido coincidió con que se desplomaron las acciones dando lugar a considerables pérdidas?
En general, un CEO puede ser despedido si no cumple sus funciones o no satisface las expectativas colocadas en él, o ella. Estas funciones son comúnmente conocidas comoresponsabilidades, deberes, u obligaciones fiduciarios. ¿En qué consisten estas responsabilidades?
Cuando Mike Useem, profesor de Management en Wharton School de la Universidad de Pensilvania, y director de su Center for Leadership and Change Management, explica a sus alumnos el contenido de los deberes fiduciarios de un CEO, se refiere a “hacer lo mejor para el beneficio de los dueños, lo cual se desglosa en dos acciones fundamentales, hacerles partícipes de todo tipo de información importante, y retornar valor a los shareholders”. En general, es consenso bastante extendido que “un CEO debe anteponer los intereses de la junta antes de los intereses propios”, concuerda Miguel Trías, presidente de Esade Alumni, y profesor de la facultad de derecho de esta escuela española.
Ciertamente, las responsabilidades del CEO comienzan por esas dos obligaciones, peropara algunos no terminan ahí. En dependencia de dónde la compañía opera, de su cultura empresarial y sobre todo de cómo piensan las personas determinantes en la dirección de la misma, el concepto de responsabilidades fiduciarias puede ser comprendido más ampliamente.
Por ejemplo, el profesor y vicedecano de IAE Austral en Argentina Alejandro Carrera, sostiene que el punto de vista defendido en su escuela es más abarcador, “tiene que ver con cómo vemos la misión del CEO, que es la de trabajar para armonizar los distintos intereses de todos los grupos constituyentes de una organización”.
Trías explica las dos opciones en base a cuáles son los intereses a defender, “la tradición anglosajona se orienta más a los ‘shareholders’, y dicta que el CEO debe defender los intereses de los accionistas por encima de todo lo demás. Mientras, la que se orienta a los ‘stakeholders’, cuyo modelo fundamental se encuentra en Alemania, rige que el CEO debe defender los intereses del conjunto de grupos que se involucran en la actividad empresarial, y acá entran los trabajadores, consumidores, la comunidad donde opera la empresa, los intereses públicos y de gobierno”.
Pero, para mayor complejidad, las líneas que separan las justas atribuciones de un CEO de un posible abuso de poder son muchas veces difusas y sujetas a perspectivas e interpretaciones. Para ilustrar la diversidad de comprensión que rodea el concepto de los deberes fiduciarios y el buen proceder de un CEO, AméricaEconomía consultó a algunos expertos para conocer sus opiniones sobre un caso arquetípico por lo polémico: el del CEO de Merck Roy Vagelos y su decisión sobre la cura de la ceguera del río.
Cuál paradigma: shareholder o stakeholder
En sus conferencias sobre liderazgo y management, cuando el tema se centra en sopesar cuándo las decisiones de los CEO pueden ir en contra de sus deberes fiduciarios, Useem suele debatir con sus estudiantes el caso de P. Roy Vagelos, quien liderara la multimillonaria farmacéutica estadounidense Merck
entre mediados de los 70 y los 90, y su decisión sobre cómo proceder con
la cura de la ceguera del río.
entre mediados de los 70 y los 90, y su decisión sobre cómo proceder con
la cura de la ceguera del río.
A grandes rasgos, la historia va así. En los 80, en los laboratorios de Merck se trabajaba para desarrollar una cura contra la onchocerciasis, conocida como la ceguera del río, un parásito que afectaba a unas 18 millones de personas de más de 30 países en las regiones de África Central y Occidental, Medio Oriente y Centro y Suramérica. Vagelos autorizó el presupuesto para la investigación y el desarrollo de la medicina, sin reportar nada a los accionistas, pero confiado en que algún actor internacional asumiría los costos de la distribución y administración de la misma, y su inversión tendría retorno. Sin embargo, cuando el medicamento estuvo listo, nadie apareció. Tampoco podrían pagar los beneficiarios directos del medicamento, porque estos eran los habitantes de zonas afectadas, pertenecientes a poblaciones paupérrimas. Vagelos se arriesgó, anunció que Merck repartiría la cura gratis, asumiendo además los gastos de distribución y acceso a los lugares remotos donde por lo general se localizaban esos asentamientos. Esto se realizó a pesar de que Merck es por naturaleza una compañía “for-profit”, de la cual se espera que obtenga ganancias por los productos que se desarrollan en sus laboratorios.
A la luz de hoy, pocos cuestionan la decisión de Vagelos como ganadora en el largo plazo –luego del boom en prestigio y toda la publicidad positiva, la empresa inspiró a sus trabajadores, atraía casi sin esfuerzo a los mejores talentos, y hasta pactó con el gobierno chino una venta en US$ 7 millones por tecnología necesaria para obtener la vacuna de la hepatitis B. Pero, si el análisis se centra en valorar el comportamiento de Vagelos que redundó en pérdidas a corto plazo, las respuestas no son unánimes.
Por ejemplo, Trías argumenta que si bien la decisión de Vagelos fue guiada por buenas intenciones, “los CEO tienen que ser transparentes. Vagelos pudo tener buenas intenciones, pero creo que desde el punto de vista de gobernar no actuó bien. Hay que informar a los accionistas. Si el CEO considera que a la larga o a la corta esa decisión será buena para la compañía porque traerá mejor reputación, lo cual es muy válido, pues debe explicarlo a los accionistas. Y no sólo a los accionistas sino a todo el mundo”. Con todo, Trías hace una salvedad cuando se refiere a las investigaciones confidenciales, cuando se trata de preservar el secreto empresarial, “sólo es posible no comunicar cuando las investigaciones se hallan en la fase secreta. Pero el secreto sólo se justifica porque pueda ser perjudicial el comunicarlo”.
Por su parte, Carreras apoya la decisión de Vagelos, sobre la base de que lo condujo el beneficio a largo plazo para la compañía. “Las compañías son para durar más de 100 años. Desde ese punto de vista, posiblemente los resultados económicos, en el retorno de ese año, no se vean, pero en 10 años quién puede adivinar qué ocurrirá. Para llegar a 100 años, las compañías tienen que transitar por el año 1, el 2, el 40 y el 70”.
Además, Carreras pone énfasis sobre el hecho de que Vagelos “no tomó una decisión tan agresiva o riesgosa como sería diversificar el negocio llevando adelante un proyecto totalmente fuera de la esfera farmacéutica. Tampoco Vagelos estaba destinando fondos tan altos que comprometían la solvencia de Merck y su avance, lo cual si habría sido una locura. Sólo que en este caso buscaban un fármaco que atendería las necesidades concretas de un grupo de personas que no contaban con los medios inmediatos para pagar, y hay que tomar en cuenta que dentro de la responsabilidad de las empresas cabe la atención a las necesidades de otros. Si tienen la capacidad y los recursos para cubrir necesidades de grupos sociales que no pueden atenderse a sí mismos, las empresas tienen la responsabilidad social de hacerlo. Y Merck tenía ambos”.
Gabriel Rovayo, director de la escuela de negocios IDE Business School y presidente deRoadmak Solutions, defiende una opinión más moderada en tanto advierte que el juicio sobre la actitud de un CEO que tome una decisión como la de Vagelos, “va a dependerdel grado de autonomía que el directorio o los accionistas le hayan dado”.
Carreras concuerda de alguna manera con Rovayo, cuando finalmente llama la atención hacia un punto que es determinante para evaluar la decisión de un CEO en casos parecidos. “Depende de qué tipo de accionistas tiene la compañía. Este tipo de compañía necesita un accionista a largo plazo, no alguien que busque maximizar por un año solo. Porque las decisiones como esta son de alto riesgo, y pueden tener retorno a un muy largo plazo”.
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