Amazon, Google y Microsoft compiten por el control de la nube

Por Shira Ovide / WSJ http://online.wsj.com/article/SB10001424052702303663604579504210958458966.html?dsk=y&mg=reno64-wsj&url=http://online.wsj.com/article/SB10001424052702303663604579504210958458966.html

En la guerra por el futuro de la informática que libran Amazon.com Inc.,AMZN -0.06% Microsoft Corp. MSFT +0.63% y Google Inc., GOOGL +1.22% los ganadores son ejecutivos como Michael Simonsen.

El presidente ejecutivo de Altos Research, una startup de bienes raíces, alquila de Amazon capacidad de procesamiento y de almacenamiento de datos para analizar la información de cerca de 100 millones de propiedades a la venta o alquiler en Estados Unidos. Hace tres semanas, Amazon redujo la factura de Altos casi a la mitad, lo que le permite a Simonsen contratar a otros dos programadores para desarrollar nuevos servicios. "Nadie te da una rebaja de 40% de un día para otro", dice Simonsen. "Nuestro beneficio directo es la oportunidad de crear más productos, más rápido".

Hace ocho años, Amazon Web Services fue la primera empresa en instalar el concepto del alquiler de capacidad de computación, que libra a los clientes de los costos de construir su propia infraestructura informática. Hasta ahora se ha concentrado principalmente en pequeñas empresas como Altos.

Microsoft y Google han reforzado su oferta de servicios similares, y con ello han desatado una guerra de precios a tres bandas. El mes pasado, en cuestión de días cada compañía recortó los precios de varias de sus prestaciones en hasta 85%.

Eso está cambiando los cálculos de empresas que gastan aproximadamente US$140.000 millones al año a nivel mundial en computadoras, cables de Internet, software y otros equipos para sus centros neurálgicos.

La lucha definirá cómo las empresas organizan las infraestructuras de computación que sostienen sus negocios, al tiempo que amenaza a los fabricantes tradicionales de equipos de centros de datos, como International Business Machines Corp.IBM -0.04% y Hewlett-Packard Co. HPQ +0.15%

Desde su creación, hace cuatro años, la empresa de tecnologías de marketing Krux Inc. ha utilizado las computadoras de Amazon para personalizar la información o anuncios que aparecen en sitios web. Tom Chávez, presidente ejecutivo de Krux, dice que la compañía examina 160.000 datos por segundo. Chávez pensaba que Krux necesitaría sus propios centros de computación cuando sus servidores llegaran a recibir cada mes 750 millones de "requests", que en el mundo de la publicidad web representa cada vez que un usuario de un sitio hace clic a un anuncio y esto dispara un pedido al servidor para que lo despliegue. El número de requests que recibe Krux está ahora en más del doble de ese nivel, pero Chávez indica que la firma no tiene planes a corto plazo de construir su propio centro.

"Estas guerras de precios entre los pesos pesados seguramente van a posponer (la decisión) aún más, lo cual es fantástico para mi negocio", observa, que también está estudiando la oferta de alquileres de Microsoft, llamada Azure. Chávez calcula que si Krux operara su propia infraestructura informática gastaría cinco o seis veces más en personal y equipos. Tanto AWS, de Amazon, como Azure tienen centros de datos en Brasil, desde donde sirven a buena parte de los clientes de América Latina.

La firma de investigación Gartner Inc. IT +0.58% estima que las empresas gastarán alrededor de US$13.300 millones este año en alquiler de capacidad de computación de Amazon y otros proveedores, 45% más que hace un año. La cifra equivale a menos de 10% del gasto total de las empresas en centros de cómputo.

Amazon es de lejos el mayor jugador en este negocio, con ingresos que el año pasado superaron los US$3.000 millones, un aumento interanual de 85%, según Bernstein Research, que calcula sus cifras de manera diferente que Gartner. Bernstein estima que Microsoft y Google facturaron varios cientos de millones de dólares, aunque ninguna de las compañías da a conocer sus cifras para este rubro.

Detrás del crecimiento de la computación en la nube están los ahorros que genera. Un sitio web de tamaño medio, con unos 50 millones de vistas al mes, gastaría alrededor de US$1.200 mensuales para comprar dos servidores, el hardware para enviar datos a la web y otros equipos, según los cálculos de Simon Margolis, de la consultora de tecnología SADA Systems. La misma empresa pagaría entre US$270 y US$530 para alquilar una potencia informática equivalente a Amazon, Microsoft o Google, dice el analista.

Matt Gerber, vicepresidente ejecutivo de 2nd Watch Inc., que ayuda a grandes empresas a utilizar los servicios de Amazon, dice que una gran empresa de productos de consumo que ha estado alquilando capacidad de Amazon para necesidades menores —como sitios web de marketing— se prepara para traspasar funciones básicas de computación desde su red propia a Amazon. Gerber se negó a brindar el nombre de la compañía.

"Los modelos de costos (de los clientes) no sirven para nada" debido a los recortes de precios, dijo Sebastian Stadil, fundador de Scalr Inc., que ayuda a las empresas a gestionar su infraestructura informática. Stadil dice que una firma de Internet con la que su empresa trabaja está considerando transferir algunas tareas a Compute Engine, de Google, después de las recientes reducciones de precios que no requieren firmar contratos.

Sin embargo, hay obstáculos para el modelo de alquiler que pueden limitar su crecimiento. Usualmente es más barato y confiable para grandes compañías, con necesidades de computación predecibles, ser dueñas de su propia infraestructura y controlarla. A menudo, las empresas también tienen que reconfigurar muchos de sus programas antiguos para que funcionen en las computadoras de otra compañía.

En industrias muy reguladas como la de la salud, las empresas deben mantener la información digital sensible en sus computadoras. Las recientes revelaciones acerca de los programas de vigilancia del gobierno de EE.UU. han llevado a los clientes de servicios externos a hacerles preguntas más difíciles a sus proveedores sobre la seguridad de sus datos.

Algunas compañías, incluyendo a Comcast Corp., CMCSA +0.66% tratan combinaciones: usan las técnicas de Amazon en sus propios centros informáticos. Según Forrester Research, alrededor de un tercio de las grandes empresas encuestadas el año pasado había creado una tecnología similar a la de Amazon, de pago por usuario, en los centros de computación de su propiedad.

En el negocio de alquiler, la mayor competencia está llevando a algunos clientes a cambiar de proveedor. CliQr Technologies, que ayuda a las empresas a calcular los costos de sus necesidades informáticas, dice que el último año más clientes han saltado de un proveedor a otro, sobre todo después de que Google renovara su oferta el mes pasado.

Thermopylae Sciences and Technology, una empresa de cartografía digital de Virginia, ha estado alquilando capacidad de computación de Amazon, y estaba ansiosa por probar Google, pero el servicio no estaba listo, dice Michael Cachine Sr., director de tecnología de la información de Thermopylae.

Sin embargo, desde que Google cambió su oferta, Thermopylae ha empezado a utilizar el servicio de Google para desarrollar un software que maneja las evaluaciones de desempeño de sus empleados y permite que estos ingresen su información personal y deja que sus colegas la vean. "Tan pronto como se abrió la puerta, empezamos a construir", señala Cachine.

¿Por qué Jeff Bezos marcó el 2013?

Considerado uno de los hombres más visionarios y hábiles en los negocios, este año sorprendió con una apuesta diferente.

Por AETecno

El fundador y CEO de Amazon, Jeff Bezos, se ha instaurado en el mundo tecnológico como uno de los hombres más visionarios y hábiles en el mundo de los negocios en la última década.

Desde su irrupción, Amazon revolucionó el comercio electrónico y con el Kindle marcó el ecosistema de la lectura. Pero este año se posicionó en boca de todos con la compra del emblemático diario Washington Post por 250 millones de dólares.

La adquisición despertó la curiosidad de los medios debido a que el hombre ha formado su fortuna a partir de un negocio digital y ahora apuesta por un negocio que va en decadencia: los diarios impresos.

Sin embargo, Wall Street y la opinión pública en general ha favorecido la nueva apuesta del visionario con la expectativa de saber cómo enfrentará el reto de impulsar al diario.

Y no es raro que haya contagiado ya su entusiasmo por revivir al Post, sobre todo cuando es difícil imaginar el comercio electrónico sin Amazon, empresa que supera los US$60.000 millones anuales y que ha contribuido a que su fundador amase una fortuna superior a los US$27.000 millones.

Por ello es considerado una de las personas más poderosas en el mundo (el número 15 para Forbes) y uno de los hombre más hábiles en los negocios (el número 6 para Fortune).

Pero la nostalgia demostrada al adquirir el Post se equilibra con sus incursiones futuristas.

Desde el año 2000 mantiene la empresa Blue Origin, una compañía de investigación y desarrollo de Texas que busca construir una nave espacial que pueda despegar y aterrizar verticalmente.

Además, en meses recientes, Amazon ha vuelto a acaparar la atención con su proyecto de drones para el envío de productos a domicilio, que llegarían a la casa de los compradores en media hora, algo que sin duda, hay que seguir de cerca.

¿Quién saldrá perdiendo en la batalla entre Amazon y Walmart por el dominio del mercado?

Por Wharton Universia

El sector minorista está inmerso en una lucha de titanes: Walmart, el mayor minorista del mundo, contra Amazon, peso pesado del sector online que aspira a ser "la tienda de todas las cosas". Las dos empresas están reduciendo los precios y ampliando los servicios de entrega y devoluciones gratuitas el mismo día, además de otros servicios seductores con los que tratan de dominar el mercado. La astucia y la paciencia de Amazon para obtener beneficios online son de sobra conocidas. Walmart, con su extensa red de tiendas físicas, ha decidió por fin tomarse en serio el comercio electrónico.

Pero ahora que los dos gigantes, y no sólo uno, decidieron disminuir los márgenes de beneficios en su carrera por conquistar cuota de mercado, ¿cuáles serán las consecuencias para el resto del comercio? "Si los dos continúan mejorando cada vez más, no será nada fácil para el resto de empresas", observa Stephen J. Hoch, profesor de Marketing de Wharton.

Doug Stephens, que hace pronósticos para el comercio minorista, también cree que pueda producirse un "enorme" daño colateral para los demás minoristas. "Creo que ya estamos siendo testigos de algunas cosas", dice. "Hace un año y medio, Target divulgó una carta a sus proveedores, cuyo tono era más de directriz, en que mandaba la siguiente advertencia: si venden algo que, más tarde, también se puede encontrar en Amazon, corren el riesgo de ser eliminados de la lista de proveedores de la empresa. Eso es algo muy serio para cualquier minorista, es necesario tener cuidado con la metralla, porque Amazon está expandiéndose y entrando en diversos sectores".

Según Leonard Lodish, profesor emérito de Marketing de Wharton, "Amazon y Walmart van a dominar el mercado prestando especial atención a aquellas personas que quieren las cosas de forma rápida y barata. El vencedor será aquel que esté disponible".

Todo lo que Amazon y Walmart hagan repercutirá en el resto de minoristas: "No hay duda de que existe presión sobre los minoristas para que sean más rápidos y reduzcan los costes", observa Matthew Nemer, director gerente de Wells Fargo Securities, especialista en los sectores de comercio minorista y comercio electrónico.

La carrera por la gratificación instantánea ha aumentado en las últimas semanas con la adquisición, por parte de eBay, de Shutl, un servicio de entrega el mismo día -y en una hora- con sede en Reino Unido y que presta servicios también en Nueva York, San Francisco y Chicago. La compra ayudará a eBay a expandir el servicio en 25 mercados a finales de 2014. El año pasado, Google compró BufferBox, un servicio de remesas gestionado por quioscos que la empresa instala en tiendas como 7-Eleven, y que permite a sus clientes recoger envíos de mercancías según su conveniencia.

Amazon, que tiene un servicio semejante, llamado Locker, para que el cliente retire sus encargos, está gestionado por los almacenes de Procter & Gamble en un esfuerzo por disminuir los plazos de entrega de productos para el hogar, informó recientemente el Wall Street Journal. Incluso el venerable Servicio de Correos de EEUU decidió sacar provecho de la onda electrónica y suscribió un acuerdo para entregar los encargos de Amazon los domingos en algunas ciudades. El correo dice que espera cerrar acuerdos semejantes con otros minoristas.

Las prácticas de negocios de Amazon han despertado una chispa de proteccionismo en Francia, donde, en un ataque regulatorio, la Asamblea nacional aprobó una ley que pretende proteger las librerías independientes. Si fuera aprobada por el Senado, la ley prohibirá que los minoristas ofrezcan entregas gratuitas de libros con descuentos.

Nuevas tiendas físicas, pero para el comercio electrónico

El enfrentamiento entre Walmart y Amazon, según muchos observadores, es parte de una batalla mucho mayor y que obliga a las empresas a gastar miles de millones de dólares en nuevos almacenes para facilitar la entrega rápida en sintonía con la tendencia cada vez más acelerada de la compra online. En vez de atraer al cliente con la mercancía, la mercancía es la que va al cliente, y con eso la industria se transforma. Amazon invirtió US$ 13.900 millones en almacenes desde 2010. En breve, la empresa tendrá 100 almacenes para dar soporte a lo que ella pretende convertir en norma: el envío de pedidos el mismo día en que se hacen las compras.

Muchos de los almacenes que las empresas están construyendo están localizados cerca de los centros urbanos, principalmente en la Costa Este, desde donde los minoristas pueden llegar en pocas horas a un 40% de la población de EEUU. Urban Outfitters está construyendo un centro de atención de pedidos de US$ 110 millones en Gap, en Pensilvania, informó recientemente el Philadelphia Inquirer. Macy's, Nordstrom, Kohl's, Bed Bath & Beyond y otras, construyeron, o planean construir, instalaciones semejantes de gran tamaño.

"Se está creando un inmenso ecosistema en torno a las ventas online: envíos, pagos, aplicaciones móviles, cuadernos electrónicos para empleados de las tiendas, armarios. Recibo un correo todos los días destacando el volumen de inversión en capital riesgo que está siendo canalizado a parte de ese ecosistema", dice Nemer, añadiendo que todas esas inversiones apuntan hacia un consumidor cuya mentalidad evoluciona cada vez más deprisa en el sentido de recibir lo que ha comprado el mismo día, o el día siguiente, cada vez que adquiere alguna cosa.

Sí y no, dice Lodish, que es también líder y uno de los fundadores de Global Consulting Practicum de Wharton: "Hay muchos productos, como pañales y medicamentos que las personas necesitan rápidamente. En el caso de otros productos, no sé si la situación es tan crítica”.

Existen oportunidades de crecimiento para Amazon y para Walmart, a pesar del dominio que ejercen ambas empresas. Amazon debería obtener ingresos de US$ 74.400 millones en 2013, y todo eso online. Walmart, con cerca de US$ 500.000 millones en ingresos, apenas está arañando la superficie de su potencial online, ya que cerca de US$ 10.000 millones de ese total procede del comercio electrónico. Las dos empresas tienen los ojos puestos en las previsiones, según las cuales el segmento online representará una cuota cada vez mayor de las ventas totales del comercio. El comercio online en EEUU debería crecer a una tasa anual compuesta del 9% hasta 2017, según datos de Forrester Research. Hay quien cree que, hasta 2022, un tercio de las ventas tendrá lugar online.

Pero Barbara Kahn, directora del Centro de Comercio Jay H. Baker, de Wharton, dice que priorizar la disputa de mercado entre Amazon y Walmart es perder de vista lo que realmente está sucediendo ahora. "Es necesario pensar de forma ambiciosa, mucho más ambiciosa", dice ella citando como ejemplo Google Shopping Express, un programa de envíos lanzado solo en algunos mercados en los que el motor de búsqueda de la empresa trabaja en asociación con Target, Office Depot, Walgreens y otros minoristas proporcionando a los clientes afiliados al programa la entrega el mismo día de los pedidos realizados. "¿Por qué Google decidió entrar en ese espacio, ya que su modelo de negocio se basa en publicidad? ¿Por qué la empresa entró ahora en el segmento de entrega?", se pregunta Kahn. "Porque Google gana dinero con las búsquedas, y si usted hace compras en Amazon, pero no está buscando lo que desea en Google, entonces la empresa está perdiendo con la búsqueda que no se ha hecho, y es ahí donde están sus ingresos. Las fronteras entre esos dos mundos se están confundiendo".

Webs como Net-A-Porter son un ejemplo aún más avanzado de esa tendencia. En la revista online cuyo estilo imita vagamente la apariencia de Vanity Fair, el consumidor lee artículos que explican cómo la moda femenina se inspira hoy en la estética de los trajes masculinos, o cuanto cuesta un paquete vacacional a medida en Estambul (14.700 libras esterlinas -US$ 23.380- por persona por tres días). Pero el lector también puede comprar lo que ve, tan solo moviendo el cursor a la parte superior de la página.

"¿Qué es publicidad, qué es distribución, qué es el mundo virtual, qué es comprar? Son palabras pasadas de moda", dice Kahn. "Es simplemente fantástico".

Comercio de pequeño tamaño y acción evasiva

Según los analistas, un sector vulnerable es el de las tiendas de museos y resto de tiendas de comercio vinculadas a instituciones culturales, en que los libros aún representan entre un 25% y un 35% de las ventas. La mejor defensa para esas tiendas -y para el resto de pequeños minoristas en general- es migrar al segmento de mercancías que no puedan ser encontradas en ningún otro lugar. "Necesitan ser mucho más osados y trabajar con productos que no están a la venta ni en Walmart ni en Amazon", observa Joan Doyle, directora de doyle + associates, empresa que trabaja con clientes que buscan en el comercio productos especiales y culturales. "Es preciso que se creen sitios de lo único y raro, y eso debe ser una constante. Si la persona no puede hacer comparaciones a la hora de comprar, optará por Amazon porque le será indiferente". Lodish concuerda: "Hay numerosos minoristas que trabajan con productos diferenciados que ni siquiera constan" en el stock ofrecido por las grandes empresas. Otra estrategia para los pequeños minoristas: si no pueden con los grandes, únanse a ellos. EBay puede proporcionar los contactos para las empresas que hoy no pueden competir, dice Kahn. "Si ellas se asociaran, podrían competir".

"Crezca deprisa"

Pero los que deciden enfrentarse a Amazon y su fundador, Jeff Bezos, lo hacen por su propia cuenta y riesgo, inclusive, tal vez, Walmart. "Walmart sería estúpido si intentara enfrentarse demasiado frente a frente con Jeff Bezos", dice Hoch. El problema, dice él, es que Amazon está dispuesta a aumentar su cuota de mercado y renunciar a beneficios para llegar donde desea. Nadie sabe con certeza cuándo cambiará esa política y qué estrategia adoptará la empresa, dice Hoch, que añade: "Siempre se comportó de esa forma. Pregunté a una estratega de la empresa que conocí en 1998: "¿Cuál es su plan de negocios?" Ella respondió "CD", es decir, "Crezca Deprisa". Y la estrategia continúa siendo la misma. Hubo un momento en que todo hacía pensar que la empresa iba a ganar algún dinero. Pero ahí decidieron que no era la hora. Es algo raro; Jeff Bezos es quien decide si la empresa va, o no, a ganar dinero".

Tanto Amazon como Walmart están "dispuestos a obtener pérdidas en ciertas categorías, y no debe ser fácil para nadie de esos sectores", dice David Bell, profesor de Marketing de Wharton. Bell destaca que los dos gigantes están moviéndose al mismo espacio desde hace algún tiempo, existe inclusive una disputa bien documentada. En su libro "La tienda de todas las cosas: Jeff Bezos y la Era de Amazon" [The everything store: Jeff Bezos and the Age of Amazon], Brad Stone cuenta cómo Amazon y Walmart sedujeron a Quidsi, la empresa emergente detrás de Diapers.com. Amazon venció, pero para eso fue necesario que Bezos recurriera a algunas tácticas un tanto despiadadas. (A propósito, el libro está a la venta en Amazon por US$ 17,47, o sea, con un descuento del 38% respecto a la lista de precios de la editorial).

Pero Nemer advierte que no subestimemos a Walmart, que hoy tiene millones de ítems a la venta en su web (inclusive el libro de Stone sobre Bezos por US$ 16,80, lo que representa un descuento del 40%). "La competencia entre Amazon y Walmart aún no ha sido analizada como es debido por mucha gente". "La mayor parte de las personas cree que el liderazgo de Amazon es muy grande, pero no se da cuenta de que Walmart planea continuar su expansión en esa área. Si preguntas a la mayor parte de las personas cuantos trabajadores tiene Walmart online, tal vez digan que son decenas o posiblemente centenares. El hecho es que son miles. La empresa está avanzando de forma significativa en el sector. De hecho, ya ha avanzado bastante".

Para Nemer, lo más importante que le falta a Walmart es un programa de fidelidad como Prime. "La fuerza de Amazon viene de Prime. Él estimula la frecuencia del cliente en Amazon. Por lo tanto, la solución para Walmart es crear un programa de lealtad, y yo creo que la empresa está trabajando en ese sentido. Eso es lo que podría cambiar la forma de la curva".

Para Stephens, lo que pasa hoy en el sector es simplemente espectacular. "Estamos saliendo de un periodo de 50 a 60 años en que la empresa, si tuviera un producto relativamente bueno y si estuviera bien localizada, ofrecería buenos precios y tendría un programa de marketing razonable, ganaría dinero", dice. "Ella controlaba el camino de las compras, y el cliente no tenía otra alternativa. No hay duda de que ya no estamos en ese mundo. El cliente tiene numerosas opciones a su disposición. Por eso creo que continuaremos viendo efectos adversos... Cuando Walmart o Amazon decidan explorar una categoría diferente, seguiremos viendo los daños causados".


Publicado el: 27/11/2013

El hombre que dirige el tráfico en Internet

Por 
• GREG BENSINGER
 

Desde el servicio de video en línea de Netflix Inc. NFLX +0.66% hasta la red social Pinterest Inc., gran parte de Internet funciona bajo la atenta mirada de Andy Jassy.

El director de la división de servicios web de Amazon.com Inc., AMZN -0.65% que vende capacidad informática a otras empresas a través de una red de servidores conectados por Internet, quiere que la computación en la nube sea tan vital para el minorista de Seattle como los pañales, los libros y los productos para el cuidado de la piel.

Numerosas empresas nuevas de tecnología e incluso entidades gubernamentales alquilan espacio en servidores de Amazon Web Services (AWS), incluida la Agencia Central de Inteligencia de Estados Unidos (CIA), que hace poco eligió a AWS para un contrato de almacenamiento de datos de unos US$600 millones.

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Drew Kelly para The Wall Street Journal

Andy Jassy es el reponsable de la filial de servicios web de Amazon.

Amazon revela muy poca información sobre el desempeño financiero de la división creada hace siete años, pero analistas estiman que sus ventas ascienden a los US$4.000 millones al año. Competidores como International Business Machines Corp., IBM -0.03%Google Inc. GOOG -0.28% y MicrosoftCorp. MSFT +0.90% están ingresando al negocio y promocionando sus propios servicios en la nube, aunque Jassy asegura que AWS es más barato y les ofrece más opciones a las empresas.

Jassy de 45 años, conversó con The Wall Street Journal. A continuación, unos pasajes editados:

WSJ: ¿Cómo surgió el negocio de los servicios web?

Jassy: A comienzos de la década de 2000, veíamos que los proyectos de desarrollo de software de Amazon demoraban más de lo que pensábamos. Decidimos construir servicios de infraestructura para permitir que nuestro negocio minorista se moviera con más rapidez. Mientras los construíamos, pensamos que otras empresas los encontrarían útiles.

WSJ: Ha indicado que AWS algún día podría superar el negocio minorista de Amazon de US$60.000 millones. ¿Cómo piensa lograr eso?

Jassy: Si observa los segmentos del mercado que cubre AWS —software de infraestructura, hardware y servicios de centros de datos— son segmentos que en todo el mundo representan billones de dólares. Creemos que el negocio puede ser realmente, realmente grande.

Estamos muy lejos de llegar adonde creemos que podemos estar. Todavía debe concretarse gran parte de la adopción por parte de los emprendedores y el sector público en todo el mundo.

WSJ: ¿De qué otras formas convence a grandes empresas de dejar de lado sus servidores y pasarse a la nube?

Jassy: AWS combina el software, el software de infraestructura, el hardware y el centro de datos en un servicio. (Otras empresas no) tienen que dedicar tiempo a escribir software o comprar software, (o) comprar hardware, instalarlo en centros de datos y administrarlos. Pueden concentrar su tiempo y recursos de ingeniería en lo que diferencia sus negocios.

Tenemos tanta escala que podemos comprar toda la infraestructura a precios mucho más bajos y luego ofrecerla a precios mucho menores de los que pueden conseguir por su cuenta.

WSJ: Algunos de sus clientes son rivales, como Netflix, que compite con el servicio de video en línea de Amazon. ¿En qué momento importan esos conflictos?

Jassy: Muchos de los competidores de los distintos negocios de Amazon usan AWS. No lo consideramos un problema. Queremos de forma muy consciente que cualquier empresa, competencia o no, use nuestra infraestructura para desarrollar sus negocios.

WSJ: ¿Cómo se complementa AWS con el negocio minorista?

Jassy: No pensamos en absoluto en cómo se complementa el negocio de AWS con el negocio de Amazon desde una perspectiva general financiera. No es la forma en que consideramos el negocio.

WSJ: Hay mucha competencia en la computación en la nube hoy.

Jassy: Siempre prevemos que habrá muchas empresas que aspiran al espacio de la computación en la nube porque es una propuesta de mucho valor para los clientes. No queda claro cuáles terminarán siendo actores exitosos a largo plazo junto con AWS. Pero no somos una empresa enfocada en la competencia.

Amazon quiere revolucionar el mundo de la TV con su propia programación

Por 
• AMOL SHARMA
 
• CONNECT

Una decena de ejecutivos de Amazon.com Inc., entre ellos el presidente ejecutivo Jeff Bezos, se reunió en una sala de conferencias de Seattle en mayo para elegir los primeros programas de TV originales que la empresa producirá para su servicio de video por Internet.

Un conjunto de 14 episodios "piloto" había sido publicado en el sitio web de la empresa un mes antes, donde fueron vistos por más de un millón de personas.

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Philip Montgomery for The Wall Street Journal

Los actores Mark Consuelos y Yara Martínez graban una escena de la serie de Amazon 'Alpha House'.

Luego de monitorear la conducta de los espectadores y los comentarios en el sitio, Amazon elaboró unas 20 páginas de datos que detallaban, entre otras cosas, cuánto tiempo se vio un piloto, cuántos usuarios le dieron una calificación de cinco estrellas y cuántos lo compartieron con amigos.

Los hallazgos ayudaron a Amazon a elegir los primeros cinco pilotos, los finalistas en un proceso que comenzó con miles de ideas, que se convertirían en programas. El primero debutará este mes: Alpha House, una comedia sobre cuatro políticos que viven juntos.

El gigante minorista de Internet, reconocido por su eficiencia y una logística de primer nivel, incursiona en el juego impredecible de buscar éxitos televisivos. La empresa apuesta a mejorar el proceso tradicional de desarrollo de programas de televisión al recopilar de nuevas formas las reacciones de los televidentes y usar esa información para tomar decisiones menos riesgosas sobre qué programas producir. El sistema actual, afirma Amazon, depende demasiado de la opinión de ciertos expertos del negocio que determinan cuáles son los programas que llegan a la pantalla.

"Siempre operamos de una forma que permite que los datos decidan lo que ponemos frente a los clientes", afirma Bill Carr, vicepresidente de video y música digital de Amazon. "No tenemos asesores que nos digan lo que nuestros clientes deben leer, escuchar y mirar".

Al desarrollar programación original para la televisión, Amazon sigue los pasos deNetflix Inc., NFLX -1.24% que ya tuvo éxito con programas como el galardonado drama político House of Cards. Ambas empresas están dejando su huella en la industria.

La estrategia podría ofrecer lecciones para los conglomerados tradicionales de medios, que realizan estudios de mercado sobre sus programas antes de sacarlos al aire, pero ni siquiera se acercan a la escala de lo que hace Amazon. Si el gigante del comercio electrónico convierte en éxitos proyectos que otras cadenas pasaron por alto o si descubre nuevos talentos, Hollywood acusará recibo. Ya hay un debate en la industria de la TV sobre el rol que deberían jugar los datos en una industria donde los instintos creativos siempre tuvieron el protagonismo.

Amazon ofrece un servicio de descarga de videos en línea, con un extenso catálogo de series de TV y películas. Pero determinó que contar con programación original era un factor clave para captar y retener suscriptores.

La empresa invertiría unos US$1.000 millones en contenido este año, estima Youssef Squali, analista de Cantor Fitzgerald. Los programas originales representarían menos de 10% del total. Netflix, en cambio, gastará alrededor de US$2.500 millones en contenido, calcula Squali. Desde que Amazon aumentó el gasto en videos en línea, junto con otras iniciativas como entrega de alimentos y aparatos móviles, sus márgenes de ganancia han pagado los platos rotos. La empresa anunció tres pérdidas trimestrales en los últimos 12 meses. El servicio de video podría convertirse en un motor de las ganancias si obtiene más escala y Amazon comienza a cobrarlo por separado dentro de unos años, señala Squali.

La compañía lanzó Amazon Studios en 2010. Pero la iniciativa cobró vuelo en abril de este año cuando los pilotos se publicaron en línea. Los usuarios podían calificar los programas con un máximo de cinco estrellas y hacer comentarios, como lo harían con un libro o cualquier producto en el sitio web de Amazon.

Los datos del piloto se analizaron de varias formas, como, por ejemplo, el porcentaje de calificaciones cinco estrellas. Los usuarios también podían completar encuestas por escrito.

Los ejecutivos revisaron en mayo los datos de cada piloto junto con las recomendaciones del equipo de programación de Amazon.

Las cadenas tradicionales de TV también miden la reacción del público a sus programas, pero a una escala mucho menor: con focus groups de 50 personas. Amazon está probando los programas ante una audiencia mucho mayor y recopilando una variedad de indicadores únicos de su servicio, como si a los miembros de su servicio Prime les gustó un programa en particular.

Los datos no son el único criterio que se toma en cuenta. Roy Price, el director de Amazon Studios, señala que se consideran muchos de los mismos factores que las cadenas tradicionales de medios, como la sustentabilidad del relato central y la calidad de los guiones.

Algunos guionistas de TV no son partidarios de que las compañías asignen un rol tan preponderante en el proceso creativo a los datos y las opiniones de los consumidores.

"Internet puede ser un lugar venenoso", afirma Rhett Reese, uno de los guionistas de Zombieland, un programa que Amazon decidió no convertir en serie. Reese señala que la reacción del público fue positiva, pero que "hubo una minoría muy vociferante de detractores" que tuvo un impacto.

Los libretistas y productores de TV indican que Amazon y Netflix ofrecen mucha más libertad creativa que las cadenas tradicionales, famosas por pedir todo tipo de cambios, desde un chiste a escenas que consideran demasiado violentas.

Los ejecutivos experimentados afirman que las cadenas tienen conocimientos valiosos que ayudan a los creadores a desarrollar sus ideas y construir audiencias. Kevin Reilly, director de entretenimiento de la cadena Fox, afirma que está dispuesto a experimentar al margen del proceso tradicional de los pilotos.

Para atraer ideas de guionistas sin grandes conexiones en Hollywood, Amazon creó un portal en línea para reunir guiones, donde recibió más de 5.000 propuestas.

La mayoría de las ideas para los programas de Amazon, sin embargo llegaron de la forma tradicional: a través de contactos personales con agentes de Hollywood y creadores establecidos. Por ahora, dos postulaciones en línea pasaron a la etapa de la grabación de un piloto.

Una de las ideas que pasó el filtro fue Gortimer Gibbon's Life on Normal Street, un programa de acción en vivo sobre las aventuras de niños de 11 años.

El autor, David Anaxagoras, es un profesor que intentó durante años vender guiones en Hollywood. "Amazon redujo las barreras para llevar un guión a las manos indicadas", asegura. "No creo que otra empresa hubiera adquirido esto".

¿Será Bezos capaz de transformar la prensa con el libreto de Amazon?

Por 
• KEACH HAGEY
 y 
• GREG BENSINGER

Como dueño de The Washington Post, Jeff Bezos tendrá una oportunidad para cambiar la forma en que el periódico, que hoy en día pierde dinero, genera ingresos en una industria que pide a gritos una transformación.

Aunque Bezos compró el emblemático diario como una operación personal, muchos expertos de la industria son optimistas de que el fundador de Amazon.com Inc. será capaz de aplicar al Post las mismas destrezas de desarrollo de software, recopilación de datos y técnicas de comercio electrónico que convirtieron su empresa en una potencia.

Asa Mathat / AllThingsD.com

Jeff Bezos

"Construir audiencia, personalizar la oferta y, por supuesto, monetizar" son los puntos fuertes que han desarrollado Jeff Bezos y Amazon, dijo Alan Mutter, consultor de periódicos, y "es aquí donde reside la oportunidad" para el Post. "Cuanto más se interactúa con una persona vía su smartphone, más probable es poder calibrar su respuesta; cuanto más se sepa sobre una persona, más fácil será personalizar el contenido y la publicidad para ese usuario", agregó.

La fama de Amazon radica en el comercio electrónico y los expertos dicen que es allí donde Bezos podría beneficiar más al periódico.

"El éxito de Amazon ha trastornado profundamente muchas industrias, desde los libros hasta las ventas minoristas y el streaming de video, y Bezos ha estado al frente de eso", dijo Clark Fredricksen, subdirector de eMarketer. "Bezos sabe una cosa o dos sobre las ventas en línea; esa es definitivamente una opción de un nuevo canal para el Post y la industria".

Los especialistas concuerdan en que para verdaderamente capitalizar el potencial del Post en el comercio electrónico o la recolección de datos digitales bajo la dirección de Bezos, el periódico tendría que convertirse más en una plataforma nacional. Durante años, el diario ha sentido una disonancia entre su fama internacional como ícono de la era Watergate y su base de publicidad principalmente local.

Las intenciones de Bezos no son claras. Desde que anunció el lunes que compraría el periódico por US$250 millones, ha declinado ofrecer entrevistas, excepto al propio Washington Post. Bezos le dijo a la plantilla que no planea involucrarse en las operaciones diarias. Algunos detractores de la operación han especulado que el magnate podría simplemente querer un trofeo mediático, mientras que otras personas cercanas a él sugieren que podría haber comprado el periódico como un servicio público. Un vocero declinó ofrecer más detalles sobre la inversión de Bezos.

El Post ya ha experimentado con el comercio electrónico y Amazon en el pasado. Hace unos años empezó a incluir enlaces a Amazon en su sección de reseñas de libros, lo que le permitió al Post recibir una pequeña porción de los ingresos de libros vendidos a través de esos enlaces. Pero la cantidad de dinero de estas iniciativas nunca fue muy alta.

"Mezclar el comercio con el periodismo siempre está plagado de riesgos por el lado ético, así que probablemente nunca hicimos lo suficiente", dijo Jim Brady, ex editor ejecutivo de washingtonpost.com y actualmente editor en jefe de Digital First Media.

Aun así, analistas dicen que Bezos haría bien en analizar sitios europeos como el de noticias llamado Bild, de la compañía de multimedios alemana Axel Springer AG. Ahí, los lectores pueden comprar iPhones, relojes, uniformes de fútbol y libros de colección.

Muchos periódicos estadounidenses tienen filiales de comercio electrónico. New York Times Co. vende artículos de colección y paquetes de viajes, mientras que News Corp., propietario de The Wall Street Journal, ofrece vinos y otros productos. Los Angeles Times, de Tribune Co., incluso opera una tienda física en su sede donde vende camisetas y cuadernos con su marca.

Sin embargo, hasta el momento, la mayoría de las editoriales se ha concentrado en recortar costos y, más recientemente, ha tratado de elevar sus ingresos por suscripciones, aumentando los precios de sus ediciones impresas y limitando el acceso gratuito a sus artículos. Eso ha ayudado a algunas a incrementar su facturación por suscripciones digitales.

Una posibilidad para Bezos podría ser eliminar la publicación impresa o, como han hecho otros periódicos, reducirla. Otra opción más sencilla: Bezos podría invertir en el periódico, de la misma forma como hizo en Amazon durante años antes de que fuera una operación rentable.

La compra del 'Washington Post' por Jeff Bezos ilustra el nuevo orden editorial

Por 
• WILLIAM LAUNDER
, 
• CHRISTOPHER S. STEWART
 y 
• JOANN S. LUBLIN
 
• CONNECT

Jeff Bezos, el presidente ejecutivo de Amazon.com Inc., AMZN -0.65% compró The Washington Post por US$250 millones en un sorpresivo acuerdo que ilustra el declive económico de la industria de los periódicos y el traspaso del poder de la prensa tradicional a las plataformas digitales.

El acuerdo coloca a uno de los diarios más emblemáticos de Estados Unidos, que destapó el famoso escándalo de Watergate que culminó con la renuncia del presidente Richard Nixon en los años 70, en manos de un empresario de Internet que ha ganado prominencia apenas en los últimos 20 años.

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Bloomberg News

El acuerdo se produce en un momento en que los periódicos de todo el mundo pasan apuros por sobrevivir. Los ingresos publicitarios de los diarios impresos en EE.UU., por ejemplo, cayeron 55% entre 2007 y 2012, según la Asociación de Periódicos de Estados Unidos, a medida que anunciantes y lectores migran a la web. Los diarios se han visto obligados a reducir costos y en algunos casos declararse en bancarrota. Hace apenas tres días, New York TimesCo. NYT +0.55% vendió The Boston Globe por US$70 millones, frente a los US$1.100 millones que pagó en 1993.

Internet está "transformando cada aspecto del negocio de las noticias", dijo Bezos en una carta a empleados del Washington Post. "No hay un mapa y trazar un camino hacia adelante no será fácil. Necesitaremos inventar, lo que significa que necesitaremos experimentar", escribió Bezos.

El empresario añadió que no estará involucrado en la administración diaria del periódico.

En una entrevista el lunes, el presidente de la junta del Post, Don E. Graham, elogió la trayectoria de Bezos y lo calificó como un innovador bien conectado con la paciencia para hacer rentables los negocios difíciles, pero reconoció los desafíos.

"Jeff es una persona de negocios, no un mago. Tendrá que trabajar igual de duro que todos lo demás para solucionar el problema de las noticias. Pero aporta mucho", dijo Graham.

A principios del año, Graham trajo al banco de inversión Allen & Co. para comenzar a buscar a alguien que comprara el Washington Post. La decisión de vender había venido meses después de reflexión entre los miembros del directorio de la empresa, indicó una persona al tanto de la situación. Graham "no podía ver cómo expandir [el periódico] y comenzó a preguntarse si habría un mejor dueño", indicó esta persona.

Graham habló con muchos candidatos directamente, aprovechando su amplia red de contactos en Silicon Valley. Graham, que ha sido un asesor para el presidente ejecutivo de Facebook, Mark Zuckerberg, ha dedicado años desarrollando relaciones con titanes de la tecnología, incluyendo Bezos, que le ayudó a hacer contrataciones importantes como el veterano de Amazon, Vijay Ravindran, el jefe de WaPo Labs.

Graham contactó personalmente a Bezos. Al principio, Bezos se echó atrás, mencionando la falta de tiempo para lidiar de forma adecuada con una transacción. Después, en julio, Jeff Bezos le escribió un e-mail a Graham en el que decía: "Si usted está interesado, yo también", cuenta esta fuente.

Bezos, que lanzó Amazon en 1995, vale unos US$26.000 millones, cortesía de su participación en el gigante de comercio electrónico. Como parte de una venta de acciones programada, Bezos se embolsó US$185 millones este mes, representando menos de 1% de sus activos. Forbes lo colocó en el puesto número 19 en la lista de las personas más ricas del mundo, por delante de Larry Page, de Google Inc.GOOG -0.81%

Bezos no estuvo disponible para una entrevista.

Al negociar un posible acuerdo, Graham y Bezos mantuvieron dos conversaciones de tres horas cada una en persona en la costa oeste de EE.UU., antes de que Bezos enviara su equipo personal a Washington. El equipo no estaba asociado a Amazon.

En ese momento, la compañía conversaba con otros interesados, un pequeño grupo de empresarios, como Bezos, y algunas compañías estratégicas.

A la luz de la venta, Post Co. cambiará de nombre, aunque no ha revelado a cuál. La empresa, que conservará sus activos educativos y televisivos, retendrá sus propiedades inmobiliarias y unos cuantos negocios de periodismo, incluyendo el sitio web Slate.com y la revista Foreign Policy.

En los últimos diez años, la circulación diaria del Post se ha reducido de 769.000 en 2002 a 472.000 en 2012, según documentos oficiales del diario. Sus ingresos han descendido 31% a US$582 millones en el mismo lapso de tiempo. Mientras tanto, su ingreso operativo cayó de una ganancia de US$109 millones en 2002 a una pérdida de US$53,7 millones en 2012.

Para combatir las pérdidas, el Post ha realizado varias rondas de recortes. Este año reemplazó al editor del diario, Marcus Brauchli.

El Post ya vendió Newsweek en 2010 después de un acusado declive en el semanario. Mientras que el periódico bandera representaba sólo una pequeña parte de la compañía –que también tiene sistemas de cable, estaciones de TV y el negocio educativo de Kaplan—, los problemas en Kaplan empeoraron la salud financiera de la compañía.

Graham, cuyo abuelo Eugene Meyer adquirió el periódico en 1933, dijo en una carta al personal que "a medida que el negocio de los periódicos continúa planteando interrogantes para las que no tenemos respuestas", él y la editora, Katherine Weymouth, su sobrina, empezaron a plantearse "si nuestra pequeña compañía de capital abierto seguía siendo la mejor casa para el periódico".

Los ingresos del Post, subrayó, "habían caído durante siete años consecutivos", y añadió que "nuestra respuesta tenían que ser los recortes de costos y sabíamos que había un límite para eso".

Graham insistió en que Bezos mantenga a Weymouth como presidenta ejecutiva y editora, así como a Stephen P. Hills como presidente y gerente general.

En otra carta independiente, Weymouth describió el día de la venta como uno que "mi familia no se esperaba que llegara nunca"

—Greg Bensinger, Stu Woo, Evelyn Rusli y Jeffrey A. Trachtenberg contribuyeron a este artículo.