¿El fin de las mesas y de la privacidad en la oficina?

Por Wharton Universia

Estas son algunas de las cosas que encontrará al llegar por la mañana a GlaxoSmithKline en el polo industrial de Navy Yard, en Filadelfia: una sala tranquila para orar, una sala panorámica con vistas a la ciudad para reuniones espontáneas, espacios de trabajo que permiten al usuario utilizar un teclado mientras camina 2 Km. en una cinta y grandes posibilidades de encontrarse con el consejero delegado de la empresa en algún momento del día.

Sin embargo, existe algo que no encontrará en esos metros cuadrados de espacio: su mesa.

El diseño de las oficinas de GSK es un reflejo del nuevo enfoque dado al lugar de trabajo que adopta la filosofía de los espacios abiertos y usa un concepto denominado a veces hoteling. Todos los trabajadores, inclusive la alta gerencia, están distribuidos en "vecindades" —áreas ocupadas por empleados que realizan tareas relacionadas— pero nadie tiene una mesa fija. Las pertenencias personales se quedan guardadas en un armario pequeño.

Muchos empleados trabajan de pie en terminales de ordenadores. Todos están incentivados a desplazarse, a pasar un tiempo en la cafetería, en una terraza al lado de un tejado repleto de plantas nativas o a sentarse en un sofá en una sala tranquila o en el vestíbulo. La idea es que los encuentros casuales promuevan el diálogo y la colaboración, algo que no sucede cuando las mentes creativas se limitan a una única tarea. En GSK, las personas llaman a esto "trabajo inteligente".

También se puede llamar estrategia de contención inteligente de costes. El nuevo diseño permitió a GSK colocar el mismo número de trabajadores —1.300 en esa unidad específica— en un total de metros cuadrados que es un tercio del tamaño ocupado previamente.

La idea de espacios abiertos comenzó a llegar a EEUU procedente de Europa en los años 50 y 60 y ha proliferado desde entonces. Pero con la apertura reciente de algunas sedes de empresas más sofisticadas —Google, Facebook y Apple— muchas están abrazando nuevamente este movimiento. Otras dos empresas farmacéuticas de gran tamaño decidieron estudiar las instalaciones de GSK y piensan hacer algo semejante, explican los trabajadores de la empresa. "Era una moda en los años 80, pero parece que se pasó. Ahora está volviendo", observa Nancy Rothbard, profesora de Gestión de Wharton. "Creo que trae consigo muchos beneficios, pero también algunos costes".

Más colaboración, más estrés

GSK está desde hace 90 días en sus nuevas instalaciones, pero el espacio ya está llamando la atención de las personas. La administración no ha hecho todavía un estudio formal para medir indicadores como productividad, frecuencia y satisfacción general, pero por los comentarios obtenidos hasta el momento, las primeras señales son buenas.

"Por todas partes, GSK está migrando a espacios de colaboración siempre que es posible con el objetivo de mejorar la comunicación y la diseminación de ideas. La empresa está acabando con los paneles divisorios de los cubículos y con las paredes de las oficinas de manera que los empleados puedan verse y conversar", dice Jennifer Armstrong, portavoz de la empresa. "Five Crescent Drive [en el polo de Navy Yard] es el primer edificio de GSK construido desde la planta para atender a las necesidades de la empresa de un edificio sostenible y que permita la colaboración".

Los objetivos, según Armstrong, consisten en aumentar la colaboración y la confianza, romper las barreras jerárquicas, disminuir el número de correos y las reuniones formales, agilizar la toma de decisiones, promover un mayor movimiento físico durante el día y, "por último, permitir una mejor atención a nuestros clientes". Algunos empleados que trabajan en las instalaciones de GSK localizadas en suburbios están pidiendo ser transferidos al nuevo edificio, dice Armstrong, aunque eso signifique un tiempo extra de transporte hasta el trabajo y un impuesto extra sobre el salario para quien trabaja en la ciudad.

Pero muchos observadores dicen que las oficinas de espacios abiertos a veces imponen cargas adicionales a los trabajadores, y sugieren que las empresas consideren los costes y los beneficios de esa idea. "Conversé de forma reciente con una persona que trabaja en una gran empresa de contabilidad. Ella me dijo que adoptaron el hoteling para sus empleados, y que lo odiaron", dice Rothbard. "Es algo que depende de la empresa y de lo que está intentando hacer. Puede ser muy estresante no tener un espacio propio, su propia rutina, no saber donde va a sentarse. Hay quien consigue crear rutinas sin importar cual es el espacio, con tal de que tenga acceso a una taza de café o de té. Son personas que tienen su propio ritual sin importar la disposición del espacio donde estén. Para otras personas, sin embargo, la ausencia de relaciones profundas puede ser estresante".

Esa libertad puede acabar transformándose también en un factor de inhibición. "Investigaciones recientes muestran la existencia de un vínculo entre el espacio personal de la oficina y la relación de confianza", dice Maurice Schweitzer, profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton. "En un estudio de negociación, los negociadores disfrutan de la ventaja de 'jugar en casa'. Ellos tienen mejores resultados que el visitante, y la confianza es el mecanismo de mediación. Las personas se sienten más cómodas —y confiadas— en su espacio personalizado. Respecto a muchas tareas, inclusive negociaciones, su rendimiento es mejor en su propia oficina".

Contacto humano y ahorro de costes

Las razones por las cuáles algunas empresas optan por planes de espacios abiertos y hoteling varían. "Depende del objetivo de cada una", dice Rothbard. "Lo interesante en el ambiente actual de trabajo es que muchas informaciones nos llegan de forma electrónica, y tenemos acceso a un gran número de personas y datos que jamás tendríamos antes. Por lo tanto, creo que los espacios abiertos son una reacción a eso, es decir, a esa forma de trabajo aislada y de contacto electrónico.

"En otras palabras, después de conquistar el mundo virtual, los trabajadores están redescubriendo el valor de la presencia física, del contacto visual, de la sonrisa — "de conectarse nuevamente con las personas", dice Rothbard.

"Mientras más se mueva alguien por ahí, más probable le resultará mantener una conversación casual con alguien que tiene un conocimiento que desconocía que tuviera y que quiere también", dice James S. Russell, crítico de arquitectura de Bloomberg.

Jim Williamson, líder de práctica global/estratega del lugar de trabajo de Gensler, empresa de arquitectura y diseño dice que cuando arquitectos y diseñadores de interiores se encuentran con sus clientes, el impulso de migrar a un diseño de espacio abierto podrá venir de cualquiera de los lados de la mesa. "La mayor parte de las empresas están buscando actualmente ambientes colaborativos y requieren nuestro know-how para el desarrollo de una estrategia en el lugar de trabajo que atienda a sus necesidades específicas y que evolucione con el tiempo", dice. Su empresa casi siempre es contratada sólo para cuidar de la estrategia del lugar de trabajo, una estrategia que "se adapte de la mejor manera posible a su manera de trabajar: foco, colaboración, aprendizaje y socialización. El secreto del éxito consiste en formular una estrategia que sea lo suficiente flexible para lidiar con las situaciones de hoy y que pueda evolucionar con el tiempo acompañando la evolución de la empresa y de su fuerza de trabajo".

Scott Erdy, director de Erdy Architecture y profesor de la Facultad de Diseño de la Universidad de Pensilvania, dice que cuando su empresa proyectó la nueva sede de Southern Poverty Law Center en Montgomery, Alabama, los fundadores de la organización de derechos civiles, Morris Dees y Joe Levin, recordaron que "la época más creativa y dinámica" del Law Center tuvo lugar cuando la institución "creó un espacio temporal para sus oficinas con mesas plegables en un almacén en la ciudad después de que el Ku Klux Klan bombardeara sus instalaciones anteriores [...] porque todos sabían lo que cada uno estaba haciendo. Ellos permitieron que creáramos para ellos un local de espacios totalmente abiertos —principalmente para los abogados— que promovieran la interacción, la colaboración y mejoraran las estrategias de resolución de problemas".

Otra forma de entender el diseño de espacios abiertos consiste en librarse de los cubículos y de otros tipos de estructuras fijas, porque eso puede generar ahorros. Se puede alojar un número mayor de personas a través del hoteling, permitiendo que las personas trabajen en casa o en sistema de benching, en que los trabajadores encuentran su lugar en una mesa comunitaria.

"Hay ventajas financieras", dice Michael Useem, profesor de Gestión de Wharton y director del Centro de Gestión de Liderazgo y de Cambio [Center for Leadership and Change Management]. "Pero en general, la manera en que la administración ha sido dirigida en los últimos 20 años ha evolucionado desde un enfoque más jerárquico, en que las personas son colocadas en oficinas sofisticadas, hasta una relación más horizontal. El concepto de espacio abierto [...] es reflejo de una forma diferente por la cual la administración hace su servicio; es más informal, más accesible y hay menos diferencias sociales entre las personas de los diferentes escalafones.

"Aunque el diseño de espacio abierto esté siendo objeto de mucha atención por el atractivo visual que crea en las jóvenes empresas de negocios, Useem identifica los conceptos de espacios abiertos en un amplio abanico de industrias, que a veces funciona bien; otras veces, no. En una gran institución financiera de Nueva York, en que las paredes de vidrio se usaron para crear una transparencia mayor, se creó un fenómeno del tipo acuario que hizo que los trabajadores se sintieran incómodos. En la sede de McDonald's, que tenía un diseño de espacio abierto, se crearon oficinas de vidrio para aquel momento en que las personas necesitaban tener una conversación en privado. "Pero, a través de la lectura labial y de la comunicación no verbal, las personas conseguían deducir lo que se estaba diciendo", observa Useem.

Los espacios que no se planean bien pueden acabar erosionando los ahorros previstos en las instalaciones. "Si no se hace bien, el proyecto enfrentará mucha resistencia", dice Russell. Muchas empresas "dicen que si pusieran un grupo de personas en benching, reducirían de forma significativa los costes. Sin embargo, ellas descubrirán que no obtendrán el beneficio que esperaban, porque si los ambientes no son buenos, perderán gente buena y pagarán el precio de eso".

Una manera diferente de trabajar

GSK dedicó una década al proceso de planear y después cambiar de una oficina tradicional a otra de espacio abierto, dice Ray Milora, ejecutivo de proyectos de la empresa en el polo de Navy Yard. Él reconoce que el nuevo escenario suscitó algunos desafíos. 'A nadie le gusta el cambio, y hay gente que no se siente nada animada con la perspectiva de perder su espacio", dice él. Pero las sesiones de entrenamiento hechas mucho antes del cambio prepararon a los trabajadores para reducir los archivos de papel, estudiar de qué manera funcionaba el mobiliario desconocido y aprender qué tipos de cambios en el protocolo de la oficina debían esperar.

Las interrupciones son una gran preocupación, aunque en espacios bien gestionados hay diferentes técnicas para hacer frente a eso. "Ser un líder en un espacio abierto puede ser agotador, está al frente y en medio. Es la verdadera prueba del líder. Uno no puede esconderse", dice Milora. En realidad, mientras él hablaba durante una visita reciente por el edificio, Deirdre Connelly, presidente de North America Pharmaceuticals de GSK, entró y se sentó en una mesa cualquiera situada entre varias otras de su "barrio". Poco después, ella estaba sentada en la soleada entrada central del edificio conversando con otro grupo. "Se puede ver a gente dirigiéndose a Deirdre, preguntándole si tiene un minuto", dice Milora.

Rothbard cita un estudio de Leslie Perlow, profesor de Harvard Business School, en que el autor examina un grupo de ingenieros que trabaja en un ambiente de espacio abierto. "Los ingenieros luchaban con las continuas interrupciones, y había una percepción de que esas interrupciones disminuían la productividad", dice ella. El estudio describe de qué manera Perlow estableció una intervención denominada "tiempo de silencio", un horario preestablecido en que nadie podía interrumpir a los demás. La productividad aumentó.

GSK encontró otras herramientas. Existen salas de silencio de varios tamaños para actos solitarios, como el de escribir, y conversaciones privadas sobre temas sensibles o particulares. Hay también salas mayores para reuniones de grupos en que no se debe interrumpir. Cada piso tiene una especie de recepcionista que ayuda a administrar el uso de los espacios, tanto los discretos como los compartidos. Respecto a evitar conversaciones indeseadas, tres señales envían un mensaje claro: verde para "aproxímese", amarillo para "ya vuelvo" y rojo para "por favor, no moleste".

El barullo puede ser un problema en algunas oficinas abiertas. En un espacio nuevo y más abierto del Philadelphia Inquirer en el amplio piso de ventas de una antigua tienda de departamentos no había manera de impedir el barullo. Los editores que antes tenían cubículos ahora se quejaban de la falta de privacidad y de la incapacidad de concentrarse a la hora de escribir.

En 2007, un análisis de la acústica de la oficina hecha por el Centro del Ambiente Construido de la Universidad de California, en Berkeley, mencionó el sonido como barrera significativa para la concentración. GSK tiene un equipo que recibe llamadas de médicos y pacientes, por eso la empresa aisló el edificio con dispositivos de aislamiento sonoro en el techo que emiten un sonido no muy diferente del que sale de los aparatos de aire condicionado.

Un gran cambio social que va unido a los planes de espacios abiertos es la percepción de que siempre está pasando algo, observa Rothbard. La manera por la cual los trabajadores procesan ese cambio depende mucho de cada personalidad. Jennifer Wolfe, directora de capacidades estratégicas y de comunicaciones de GSK en el departamento de asuntos médicos, dice que en general consigue que las personas hagan un mayor número de cosas gracias a los encuentros casuales en el pasillo que en reuniones programadas.

En suma, los trabajadores de la oficina tal vez estén dispuestos a acostumbrarse a la idea de estar listos para lo que sea. "Las cosas están siempre en movimiento", dice Russell. La manera en que eso funciona —por ejemplo, comparando el trabajo hecho en casa con el trabajo hecho en la empresa— depende mucho del tipo de trabajo que el empleado esté haciendo. "En lugar de centros de llamadas, las empresas están contratando personas para trabajar en casa. Para esas tareas rutinarias, en que es posible garantizar la productividad, trabajar en casa hace que las personas estén contentas. En la medida en que se alcancen objetivos medibles, no hay problema. Todo sucederá a la vez, no todos se quedarán en casa, no todos se quedarán en cubículos. El tiempo de una sola cosa ya ha pasado".

Useem también cree que el lugar de trabajo ha cambiado para siempre. "Sólo para hacerse una idea, entré en diversos pisos de ejecutivos que se parecen a una réplica de lo que Hollywood habría creado para una oficina de ese tipo hace algunas décadas: diez oficinas en un piso, cada uno de ellos ocupado por un director ejecutivo (CEO) o por un director financiero (CFO), y fuera de cada oficina una secretaria ejecutiva [...] Actualmente, algunos gerentes llegan incluso a quitar la puerta de la oficina para animar a las personas a entrar".

¿Desaparecerá la evolución del espacio abierto? "Lo dudo", dice Useem, añadiendo, sin embargo, que "actualmente, el péndulo está moviéndose hacia la horizontalidad de la jerarquía. Hoy es más accesible. Es una manera mejor de obtener información sobre lo que está sucediendo. Pero si la filosofía de la administración sufre un cambio más, podría volver a tener como resultado diferentes configuraciones. Una posibilidad es que la administración sea más una iniciativa virtual. Con menos gente en la oficina, y más personas en todo el mundo, tal vez no haya nadie en un espacio de 1,8 m2. El espacio abierto llegó para quedarse hasta que la próxima filosofía de administración entre en escena.


Publicado el: 10/07/2013

¿Por qué los aparatos móviles no nos hacen más productivos?

Por DENNIS K. BERMAN

http://online.wsj.com/article/SB10001424127887324266904578461374237937486.html?mod=WSJS_inicio_RightTopCarousel_2

Imagine si se levantara cada mañana y se sujetara un teclado, un monitor, un receptor de Wi-Fi, una computadora de escritorio, una cámara y un estéreo a su cuerpo para salir.

Ya lo está haciendo, al portar un teléfono inteligente que tiene más o menos el mismo poder computacional que las computadoras de escritorio de 2005.

Usamos estas máquinas portátiles como dispositivos de videojuegos, navegadores de Internet y herramientas de mensajería. En el fondo, sin embargo, son como cualquier otra computadora. Son motores de eficiencia que ayudan a ahorrar tiempo, salvar distancias y reducir costos.

No obstante, sucede algo extraño. Pese a los cerca de 130 millones de teléfonos inteligentes en Estados Unidos, los economistas no pueden verlos.

Enlarge Image

European Pressphoto Agency

Sheryl Sandberg, de Facebook, ávida usuaria de teléfonos inteligentes.

Quiero decir que no pueden determinar cómo estos aparatos móviles están mejorando la productividad del trabajador, algo que las computadoras han logrado hacer durante los últimos 70 años. La productividad es la razón por la cual los estándares de vida mejoran, y tenemos hoy más bienes y servicios de lo que nuestros abuelos jamás imaginaron.

Las cifras oficiales de productividad en EE.UU. son bajas comparadas con el sorprendente aumento anual de 3% de la primera era de Internet, aproximadamente de 1995 a 2004. De hecho, el crecimiento anual de la productividad desde 2004 es de alrededor de 1,5%, un nivel incluso menor que el promedio a largo plazo de 2,25%. Es como si una bandada de Angry Birds hubiera enterrado la productividad como una lombriz.

Según la definición clásica, un incremento de la productividad reduce el trabajo o eleva la producción, o ambas cosas. En ese sentido, sostiene Robert J. Gordon, economista de la Universidad Northwestern, el iPhone "no ha hecho absolutamente nada", para mejorar la productividad.

Entonces, ¿son incorrectas las cifras del gobierno? O algo incluso más intrigante, ¿estamos sobreestimando cómo estas pequeñas máquinas pueden afectar nuestros estándares de vida?

Las respuestas no son concluyentes. Por ahora, nos encontramos en un ámbito falible de impresiones. La pregunta relevante parece ser: ¿hay algún área de la vida o los negocios que no esté siendo afectada por estos dispositivos?

Hoy en día, los pilotos de aviones pueden usar una aplicación llamada FuelerLinx que registra y analiza el costo del combustible en aeropuertos de todo el mundo, sugiriendo los mejores precios.

En 2008, el fundador de FuelerLinx, Kevin Moller, empezó a registrar precios de 1.800 sitios por teléfono y fax, ingresándolos a mano en una hoja de cálculo de Excel los miércoles por la mañana. Hoy en día, la recopilación está en gran parte automatizada y los pilotos pueden acceder a la información desde sus cabinas usando sus teléfonos inteligentes.

"Cinco años atrás, los procesadores y las velocidades y herramientas de Internet no estaban disponibles. Ahora ha surgido todo eso", dice Moller. "La gente puede hacer más cosas en el día".

En el entorno del comercio global, este es un cambio diminuto en un mercado diminuto. Pero lo que está sucediendo en todas las industrias es una combinación creativa de poder computacional móvil, mayores velocidades inalámbricas y análisis de datos en la nube. El autor Nicco Mele lo llama "conectividad radical". Se trata del motor computacional, que finalmente se ha hecho móvil y, por ende, omnipresente.

"Si piensas en casi cualquier dimensión de la actividad humana, al final va a estar afectada por esta capacidad para usar el poder computacional", dice Dan Sichel, profesor de Wellesley College, quien sostiene que las cifras oficiales de productividad subestiman el impacto de la tecnología.

Ocurre en eBay Inc., EBAY -1.03% donde según su presidente ejecutivo, John Donahoe, los usuarios ponen en venta tres millones de cosas por semana con sus aparatos móviles. "Están tomando fotos y vendiendo en dos minutos", afirma. "Son mucho más productivos".

Para los economistas, lo difícil es registrar todas estas pequeñas mejoras en la economía, en especial en negocios de servicios. Sichel describe las actuales tasas de productividad simplemente como una pausa.

Otra razón es que la tecnología cambia más rápido que las personas y la distribución de sus beneficios no siempre es equitativa. Un motivo por el cual las ganancias de las empresas se mantienen altas y el empleo sigue débil es que la tecnología, y no las personas, está haciendo una mayor parte del trabajo.

El capitalista de riesgo Marc Andreessen describe el futuro como un mundo de dos clases: los que programan las máquinas y los que son programados por ellas. Todo esto está sucediendo, y rápido. No se necesitan cifras para entender que si uno crea fricción en el sistema de hoy, esas fuerzas con el tiempo lo encontrarán y lo eliminarán.

Qué es el BYOD: riesgos y ventajas para las empresas

Por Editorial TICBeat

Una de las tendencias que las nuevas tecnologías han generado espontáneamente en relación al trabajo es la llamada BYOD (‘bring your own device’ o trae tu propio dispositivo). Se trata de que los empleados utilicen para el trabajo los terminales que usan cotidianamente y a los que, por tanto, están acostumbrados, derivando de ello una mayor productividad. A continuación hablamos de las ventajas y los riesgos.

Hoy en día se está dando la confluencia de varias tecnologías que están creciendo enormemente, trayendo consigo el cambio de hábitos en los usuarios. El cloud computing hace posible que el acceso a la información y la realización de tareas se puedan llevar a cabo desde cualquier sitio con conexión a Internet. Al mismo tiempo, los dispositivos móviles se están expandiendo y sus capacidades aumentando, pudiendo ser utilizados para procesos complejos.

El BYOD pretende aprovechar estas oportunidades para mejorar el rendimiento de los trabajadores y, como consecuencia, la eficacia de los procesos empresariales. Pero la filosofía de esta tendencia no se queda sólo en algo tan concreto como el dispositivo personal. Hay quien prefiere hablar de BYOT (bring your own technology) o incluso BYOB (bring your own behaviour), con lo que se va más allá, al englobar a las aplicaciones y aludir al comportamiento.

La implantación de este nuevo hábito en las empresas pasa por la reflexión de varios aspectos que pueden quedar resumidos en tres.

Mejora de productividad

Ninguna organización implanta o permite cambios si va a obtener un beneficio de ellos. Para algo tan nuevo como es el BYOD, lo primero es evaluar qué puede obtener un negocio si se suma a esta tendencia.

Dejando de lado los tipos de negocios y cada caso concreto, las ventajas para la empresa se derivan de las que obtienen los empleados. Al utilizar éstos sus propios dispositivos para trabajar, lo están haciendo con unas aplicaciones y un entorno tecnológico (que incluye navegador, procesador de textos o cliente de correo electrónico) al que están habituados.

De esta forma pueden trabajar más cómodamente. Se gana en efectividad y flexibilidad, desembocando en una productividad mayor a la larga. Las herramientas de cloud computing permiten que la empresa pueda ofrecer el mismo acceso al empleado, independientemente del equipo que utilice.

La cuestión de la seguridad

El BYOD no está exento de riesgos. Al utilizar dispositivos propios para acceder a redes corporativas, se usa un software que puede no ser el recomendado por la empresa. El comportamiento de estos usuarios puede escaparse del control del departamento de IT.

Las redes corporativas contienen información muy importante para las empresas y la seguridad de estos datos es una prioridad. Por tanto, es necesario asegurar la solidez de los sistemas desde dentro, logrando que el entorno esté altamente protegido, independientemente dónde provenga la petición de acceso.

El impulso debe venir de las compañías

Que los empleados utilicen sus propios dispositivos para el trabajo es algo que tiene que estar controlado. La implantación del BYOD no puede dejarse a la espontaneidad, sino que debe ser planificada.

El departamento de IT tiene que conocer y entender las necesidades de los empleados, valorando la conveniencia de poner en marcha un plan de BYOD. Es trabajo de todos evaluar las ventajas y calcular los costes de planificación.

Diez avances que transformarán el mundo… según Samsung

Por Ricardo Cruz / Xombit

En Xombit queremos adelantarnos siempre al presente, por ello siempre estamos atentos a las predicciones que los llamados “gurús” de la tecnología suelen lanzar de vez en cuando, algunas veces porque tienen fundados datos que los hacen voces autorizadas por trabajar en proyectos relacionados y otras porque buscan la notoriedad dentro de un mundillo dominado por otros. En este caso vamos a hablar de uno que ya es voz autorizada, Samsung, y los “diez avances que transformarán el mundo” según ellos.

En este blog, os hemos venido hablando estas últimas semanas en diferentes artículos sobre conceptos tecnológicos que serán parte de nuestro día a día en el futuro. Os hemos hablado de domótica, cuando Siemens, a través de un vídeo, nos mostraba su idea de una casa que podríamos controlar a distancia, un hogar inteligente que sería capaz de detectar nuestro estado de ánimo para actuar en concordancia. Luego os anunciamos que ese futuro es más bien presente, ya que AT&T comenzaba este mismo verano las pruebas piloto del proyecto llamado Digital Life, donde una aplicación para tablets y smartphones permite controlar tu hogar y automatizar tareas.

Luego, siguiendo con estos conceptos futuristas os trajimos la última idea en cuanto a realidad aumentada y gamificación, se trataba de un corto titulado Sight, donde se nos mostraban unas lentillas de realidad aumentada con las que podríamos transformar todo en un videojuego o recopilar cierta información del entorno con el que interactuamos. Algo que parecía simple y llanamente ciencia ficción. Pues bien, ahora Samsung nos presenta una lista de ni más ni menos que diez avances o conceptos (algunos de ellos muy avanzados ya en cuanto a desarrollo) que transformarán el mundo tecnológicamente hablando. ¿Estará muy lejos ese futuro de lentillas de realidad aumentada?

En principio, la lista creada por Samsung es mucho más amplia, pues está comprendida por un total de treinta avances en el campo de la ciencia, la salud y la energía que según ellos afectarán a la forma en que vivimos. Sin embargo, sólo han querido avanzar estos diez primeros supuestos pues los otros veinte restantes se los reservan para cuando sea más apropiado anunciarlos. ¿Nuestras mentes no están preparadas para conocerlos aún? Empezamos:

Un robot que opera

Ya existe, y su nombre es Sistema Quirúrgico Da Vinci. Es un robot muy avanzado e increíblemente preciso que permite a los cirujanos realizar complejas operaciones de una manera poco invasiva para el paciente ya que es más exacto que la mano humana. Lo conforman varios brazos y un control remoto separado que es utilizado por el cirujano. En ciertas operaciones en las que es necesario la extrema precisión ya ha sustituido a la cirugía tradicional y se espera que en un futuro sirva para operar a distancia, donde el paciente y el cirujano puedan estar incluso en países diferentes. ¿No os suena este robot a un capítulo de House?

Espuma de oxígeno

No es ningún ingrediente extraño de un chef de alta cocina. Se trata de una espuma que se inyecta vía intravenosa a pacientes cuando su nivel de oxígeno en sangre se desploma o cuando tienen obstruidos las vías respiratorias. Esta espuma permite mantener vivas a las personas incluso cuando no pueden respirar.

ZLD, la tecnología que permite eliminar por completo las aguas residuales de aviones, barcos, y trenes

Uno de los mayores inconvenientes de los transportes de pasajeros a gran escala es cómo deshacerse de las aguas residuales. Pues bien, eso ya está resuelto gracias a ZLD (Zero Liquid Disharge), unsistema que utiliza el exceso de calor de los motores del transporte que sea (barco, autobús, tren o avión) para transformar ese líquido en vapor de agua limpia. Gracias a esto, no será necesario disponer de un depósito destinado para tal fin, ganando espacio y aligerando peso, lo que se traduce en reducción del gasto en combustible.

Nanopartículas capaces de acabar con el cáncer

Se trata de un sistema de nanopartículas compuestas por óxido de hierro y oro. Estas se adhieren a los tumores haciéndolos visibles a las resonancias. La principal ventaja de este tratamiento es que permite liberar el fármaco de forma individual y controlada para atacar sólo las células cancerosas dejando libres las sanas. De esta manera, se mejora considerablemente la calidad de vida del paciente durante el tratamiento ya que no afecta en ningún momento a las células no dañadas por el cáncer.

Cartuchos de impresión de piel

Pues sí, lo que os estáis imaginando, una multifunción pero en lugar de folios, piel. Se trata de un dispositivo transportable que escanea la zona quemada del paciente tomando sus células para luego imprimir una sección de piel de la zona afectada totalmente compatible. Es una herramienta más rápida para esas ocasiones en las que los injertos de piel no son viables porque las víctimas no tienen suficiente piel sana.

Test para predecir ataques al corazón

Gracias a un sencillo análisis de sangre será posible saber con al menos dos semanas de antelación si una persona es propensa a sufrir algún ataque al corazón. Para saberlo, bastará con medir la cantidad y calidad de las células que revisten la capa interior de los vasos sanguíneos para saber que tan propenso se es a sufrir una parada cardíaca.

Células solares concentradas

Una empresa llamada Solar Junction ha logrado el registro máximo de una célula solar captada del Sol, un 43,5% de la misma, lo que se traduce en un 1,2% más de eficiencia energética. Además, esto reduce al mínimo la contaminación de los materiales haciéndolos más duraderos ya que no son tan dañados por las radiaciones.

Inyecciones que eliminarán las adicciones

Como si de cualquier otra vacuna se tratara, ahora se podrá combatir la adicción a la cocaína o a la nicotina con un simple pinchazo. El compuesto a inyectar es un gel que contiene los anticuerpos necesarios y específicos de cada adicción para que sean bombeados por todo el cuerpo deteniendo la circulación de la droga en cualquier momento. Esperemos que lo usen bien y no para encubrir posibles casos de dopaje en el deporte.

Tratamientos combinados para acabar con las parálisis

Hasta el momento las terapias médicas para combatir las parálisis se han basado en tratamientos químicos, eléctricos o físicos por separado. En los últimos años se están llevando a cabo una serie de experimentos combinando estas tres terapias en roedores y los resultados están siendo satisfactorios, lo que lleva a pensar que en poco tiempo será posible realizar estas terapias mixtas en seres humanos para combatir cualquier tipo de parálisis.

Lentillas de realidad aumentada

 

Ya existen y se están fabricando. Así es, un artículo que publicamos la semana pasada como algo que parecía de ciencia ficción o de un futuro muy muy lejano ya es una realidad. La compañía Innovegaes quién las está desarrollando y fabricando bajo el nombre de iOptik y pretenden lograr la realidad virtual superpuesta. Las lentillas no sólo son capaces de mejorar la visión, como ya hace cualquier lentilla, sino que gracias a la nanotecnología sus usuarios podrán recibir información a través de Internet. ¿Llega entonces Google tarde con su Project Glass? Como vemos en el vídeo estas lentillas fueron presentadas en el pasado CES 2012 de Las Vegas.

Confirmado: las redes sociales son beneficiosas para la empresa

Por  Adrienne Bernal para TICBeat

Una empresa decidió probar la teoría de las redes sociales como herramienta útil en el trabajo y no una distracción.Y es un hecho: no aumenta la productividad si se eliminan las redes sociales del trabajo. Las compañías que lo hacen piensan que están ayudando a que sus empleados no se distraigan, sin embargo este ejemplo es un claro indicador de lo contrario.

El 65,5% de los recursos humanos de Sogeti, una compañía de servicios y soluciones de tecnología en España, ya usa de forma habitual la red social interna de la compañía para mejorar el desarrollo de su trabajo diario. Esta nueva medida, implementada desde hace dos años, ha tenido una respuesta positiva por parte de los empleados, obteniendo un incremento desde la cifra inicial de 51%.

“El uso de la red social dentro de la organización ha supuesto una mejora notable en cuanto a la forma de trabajar. Aunque lejos de las sociedades nórdicas por nuestra propia idiosincrasia social, los profesionales asimilan esta nueva herramienta muy positivamente, debido a las ventajas que acarrea, tales como ahorros de tiempo, desplazamientos y acceso a la información, conocimiento y experiencia, aprovechamiento de sinergías comerciales e incluso agilidad de las relaciones con empleados de otros países donde la compañía está presente”, apuntaAnna Rius, responsable de RR.HH. de Sogeti.

El resultado de este experimento en Sogeti probablemente concluirá con la entrada en la posibilidad de introducir a los clientes en la propia red de la compañía en proyectos concretos, según una nota de prensa de la empresa. Quizás haya sido un factor importante de éxito en rendimiento el hecho de que se tratase de una red interna en lugar de plataformas convencionales como Twitter o Facebook. Éstos, lejos de ser una pérdida de tiempo, pueden resultar muy beneficiosos para la empresa si se emplean de forma adecuada.

De hecho, los empleados que tienen acceso a las redes sociales suelen involucrarse en el apoyo de las medidas de su compañía a través de las mismas y comunicarse con sus compañeros de trabajo de forma mucho más relajada, incentivando el espíritu de equipo. No significa que en todos los ámbitos de trabajo sea una buena idea recurrir a las redes sociales, pero si se hace de forma inteligente, puede ser una forma de publicitarse de forma gratuita, además de permitir que los empleados anuncien sus logros online con reconocimiento de empresa. Esto funciona: cada vez más empresas se están uniendo exitosamente a la revolución del social media en el trabajo.

El futuro pertenece a los países flexibles

Por IAN BREMMER

En marzo, el gobierno de Myanmar —desde hace mucho catalogado como una junta militar aislada y paranoica que dirige desde un enclave en el medio de la selva— anunció que permitiría elecciones regionales genuinas por primera vez en más de 20 años. En abril, los generales mantuvieron su palabra, la oposición ganó y los gobiernos de Occidente empezaron a relajar las sanciones.

¿Qué inspiró este drástico giro? Myanmar se está abriendo para asegurarse de tener opciones. Quiere reducir su profunda dependencia de China. Al igual que una creciente cantidad de países desarrollados y en desarrollo, reconoce la urgente necesidad de forjar amplios lazos comerciales y de seguridad.

Enlarge Image

Emiliano Ponzi

Hemos entrado a lo que llamo un mundo G-Cero, en el que ninguna nación por sí sola (ni siquiera Estados Unidos) o alianza de gobiernos (ciertamente no el G-7 ni el G-20) posee el poderío político y económico para imponer una agenda internacional. En este nuevo orden mundial descentralizado, el crecimiento no es suficiente. Un país debe también tener resistencia, la capacidad de recuperarse.

¿Qué países están mejor posicionados en este frente dentro del incipiente orden mundial?

Brasil, que hace poco superó a Gran Bretaña como la sexta economía mundial, tiene muchas ventajas prometedoras. Con una clase media de más de 100 millones de habitantes, posee el mayor mercado de consumo de América Latina. Su gobierno, liderado por un partido de izquierda, ha logrado un consenso nacional a favor de políticas económicas beneficiosas para el mercado y los inversionistas. Pese a que los enormes hallazgos de petróleo en 2007 los convertirán en uno de los principales exportadores energéticos, su economía está bien diversificada.

Pero existe otro factor crucial que añade resistencia a la fortaleza de Brasil: su gobierno y las empresas líderes han desarrollado fuertes lazos con múltiples socios poderosos. Durante 80 años, Brasil miró primero a EE.UU. En la última década, en cambio, sus importaciones de China se multiplicaron por 12 y sus exportaciones a ese país crecieron 18 veces. A principios de 2009, el comercio con China sobrepasó el intercambio con EE.UU., ayudando al país a capear la recesión estadounidense sin grandes problemas.

El intento de Turquía de ingresar a la Unión Europea no avanza, pero Ankara está expandiendo su influencia internacional. La membresía en la OTAN le da voz en Europa e influencia en Washington. Es un mercado emergente cada vez más importante, con un ingreso per cápita que casi duplica el de China y cuadriplica el de India. Muchos en el mundo árabe ven a Turquía como un estado musulmán dinámico y moderno. Si a esto se le suma su posición en la intersección de Europa, Asia, Medio Oriente y la ex Unión Soviética, Turquía es el mismísimo modelo de un estado "pivote" moderno.

África se ha convertido en un continente que ha sabido cultivar socios. Entre 2000 y 2010, su Producto Interno Bruto real creció 4,7% al año, y los africanos ahora gastan en promedio más en bienes y servicios que los indios. La inversión extranjera directa en África ha crecido más de cinco veces desde 2000.

Durante años, los estados africanos cortos de dinero debían recurrir casi exclusivamente al Fondo Monetario Internacional, el Banco Mundial y a gobiernos occidentales para obtener ayuda financiera. Aceptaban la asistencia de Occidente en muchos casos con una gran renuencia, debido a que a menudo venía acompañada de exigencias de reformas democráticas y una mayor apertura a la inversión occidental. Pero en 2010 solamente, el comercio de China con África se expandió más de 43%, según datos oficiales chinos, y el país reemplazó a EE.UU. como su mayor socio comercial.

África ahora puede esperar que empresas multinacionales y estatales de países desarrollados y en desarrollo compitan por acceso a los consumidores del continente y términos de inversión favorables. No se trata de una derrota de Occidente contra China, ya que ambos continuarán beneficiándose en África. Los ganadores son todos los gobiernos africanos con capacidad de recuperación.

Asia tiene varios estados que se ajustan a este perfil. Indonesia, con la cuarta mayor población mundial, disfruta de un entorno político estable con un sólido crecimiento y una economía bien diversificada. Sus relaciones comerciales están bien equilibradas entre China, EE.UU., Japón y Singapur y, probablemente, seguirán así. Vietnam recibe la mayor parte de su ayuda de Japón, sus armas de Rusia y su maquinaria (y turistas) de China, y su principal mercado de exportación es EE.UU.

Singapur, una diminuta ciudad-estado, demuestra que el tamaño de no tiene por qué limitar sus opciones internacionales. Su PIB per cápita es uno de los más altos del mundo y el desempleo es de alrededor de 2%. Su gobierno ha trabajado para unir la cultura oriental con las prácticas empresariales occidentales, y es actualmente el cuarto centro financiero del mundo, detrás de Londres, Nueva York y Hong Kong.

No todos los países en esta categoría son mercados emergentes. Canadá sigue siendo vulnerable a una desaceleración en EE.UU., aunque no tanto como solía estarlo ni mucho menos como México. Sus exportaciones e importaciones de y a otros países han aumentado, y su economía está bien diversificada. Al igual que México, exporta grandes volúmenes de petróleo, pero también produce sustanciales cantidades de gas, maquinaria industrial, autopartes y madera a muchos mercados. Las mayores fuentes de divisas de México son las ventas de crudo, el turismo y las remesas de mexicanos que viven en el exterior. En los tres casos, una gran parte del dinero proviene de EE.UU. La suerte de su economía está estrechamente ligada a la salud de su gigantesco vecino.

En los próximos años, olvídese de grupos artificiales con mucha prensa como los BRICS (Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica) y los Próximos Once (Next Eleven o N-11), una lista que incluye posibles potencias como Corea del Sur y Turquía, pero también potenciales barriles de pólvora como Irán, Nigeria y Pakistán.

En nuestro nuevo mundo G-Cero, sin ninguna potencia capaz de fijar la agenda, los ganadores y perdedores de la próxima generación serán determinados por las relaciones comerciales múltiples que mantengan.

—Ian Bremmer es presidente de Eurasia Group, consultora sobre riesgos políticos globales. Este ensayo está adaptado de su nuevo libro, 'Every Nation for Itself: Winners and Losers in a G-Zero World'.

Desconecten todo: ¿Quién es responsable de los descansos de los empleados?

Por Wharton

Es hora de irse de su trabajo y sabe muy bien lo que le espera. Coge su abrigo y conecta el Bluetooth para mantener una rápida conversación con un cliente camino a casa. Entonces para en el supermercado y, mientras espera en la fila, coge la BlackBerry para responder sus correos. Cuando llega a casa, se sienta para cenar y se resiste todo lo que puede para no prestar atención a la luz roja de su smartphone. Después de cenar es hora de volver a los correos, lavar los platos y sentarse en el sofá para ver algo de televisión, con el portátil, claro. Algunos correos más y ya llega la hora de dormir. Pronto se despertará y volverá a hacer lo mismo al día siguiente.

Bienvenido al nuevo mundo laboral donde la jornada rara vez termina a su hora. Es un mundo en que smartphones y portátiles —aparatos que nos permiten trabajar mucho más deprisa, de manera más eficiente y con mayor flexibilidad— ahora nos conectan 24 horas al día, 7 días por semana, directamente con nuestro trabajo. No sólo tenemos dificultad para delimitar las fronteras entre vida personal y trabajo, ya que vida y trabajo se encuentran íntimamente ligados a la tecnología, también hay una presión inmensa por parte de las empresas para que estemos siempre "conectados" listos para atender de forma inmediata a las llamadas y responder a los correos fuera del horario de trabajo. 

Empresas como Actos, peso pesado francés del sector de tecnología de la información, Deutsche Telekom y Google, adoptaron de forma reciente medidas que obligan a sus trabajadores a buscar un mayor equilibrio entre vida profesional y personal con pausas programadas de descanso de Internet y de la conectividad ininterrumpida. El mes pasado, Volkswagen, mayor fabricante europeo de vehículos, se comprometió a desactivar el envío de correos a las BlackBerries de sus trabajadores en Alemania fuera del horario de trabajo. En un intento de combatir casos de cansancio entre los trabajadores, la empresa limitará el envío de correos a sus aparatos personales la media hora antes del inicio de la jornada y media hora después de concluido el día. Después, el aparato se quedará en modo blackout el resto del tiempo.

"Las empresas están comenzando a percibir que es bueno poner límites para los trabajadores", observa Stewart Friedman, profesor de Metodología práctica de gestión de Wharton. "El descontrol en el mundo digital es un desafío inmenso [...] La gran dificultad es la atención. En esta era digital —que, en realidad, está sólo en sus principios— estamos comenzando a aprender cómo crear fronteras útiles que nos permitan prestar atención a las cosas que realmente importan, cuando de hecho importan".

Esas nuevas políticas señalan el hecho de que aunque las empresas se preocupen por el bienestar de los trabajadores, ellas no son del todo altruistas. Las evidencias muestran que el tiempo de inactividad lleva a mayor productividad. Aunque nuestra obsesión por los aparatos digitales sea muy fuerte, a fin de cuentas, no es una casualidad que la BlackBerry sea conocida como "crackberry", y necesitemos ayuda para romper con los malos hábitos, la responsabilidad no es solo de las empresas.

"Las compañías crean políticas que tal vez sean más simbólicas que prácticas", observa Friedman. 

"Tales políticas generan señales importantes sobre lo que la empresa representa, pero con frecuencia se quedan cortas en cuanto a soluciones posibles. Organizaciones y escuelas necesitan ayudar a las personas a aprender a gestionar esos límites [entre trabajo y casa] por su cuenta, además de entrenar a las personas a marcar el límite al torrente de datos que amenaza con ahogarlos. Es preciso aprender a desconectar los aparatos. No es fácil, porque requiere mucho esfuerzo".

¿La culpa es de la blackberry?

En la era anterior a los portátiles, al correo electrónico y a los smartphones, el trabajador no llevaba trabaja a casa, con excepción, tal vez, de papeleo de vez en cuando. Pero los tiempos han cambiado. 

Según una investigación reciente de Neverfail, empresa de software especializada en protección de datos, un 83% de los profesionales admiten que verifican su bandeja de entrada de correo electrónico después del trabajo. Dos tercios dicen que se llevaron a las vacaciones un aparato relacionado con el trabajo: smartphones o portátiles. Más del 50% de los entrevistados dijeron que envían correos durante las comidas con la familia o con amigos. (Tal vez un dato positivo de la investigación: el número de usuarios que admitieron enviar correos durante una ocasión romántica cayó del 11%, en 2009, a un 2% en 2011).

Otro estudio divulgado este mes por investigadores de la University of Chicago's Booth School of Business constató que la mayor parte de las personas considera más difícil de resistirse a Facebook, Twitter y el correo que al cigarrillo y el alcohol. En el estudio, 205 adultos usaban aparatos que registraron un total de 7.827 informes sobre sus antojos cotidianos. Los principales fueron los deseos de dormir y de sexo, mientras que los antojos de medios de comunicación y trabajo fueron los más difíciles de resistir.

"A veces, hablamos como si fuera la tecnología la culpable de que seamos como somos, pero el problema es más profundo", dice Carolyn Marvin, profesora de la Escuela de Comunicación Annenberg de la Universidad de Pensilvania, investigadora en el área del impacto social de las tecnologías de comunicación. "La tecnología es sólo una forma muy eficiente de introducir una visión que ya tenemos que nosotros mismos. Se trata de la idea de que aquello que somos es nuestra habilidad de producir en el mercado y mostrar constantemente lo que estamos produciendo.

"En otras palabras: nuestra obsesión por aparatos digitales está más relacionada con una necesidad subyacente de que nos sintamos queridos e importantes. "Ser una miembro exitoso de la sociedad de clase media equivale a mostrar nuestra dedicación al trabajo profesional y estar disponible todas las horas del día", dice Marvin.

Pero esa dedicación al trabajo no se traduce en mayor productividad: ordenadores, móviles y el flujo continuo de estímulos que ofrecen acaban con nuestra concentración. Un estudio de 2009 hecho por un grupo de investigadores de la Universidad de Stanford constató que las personas que son bombardeadas regularmente con diferentes tipos de información electrónica no prestan atención y no cambian de trabajo tan bien como las que prefieren completar una tarea cada vez.

"Las personas sienten esa necesidad constante de estar conectadas", observa Nancy Rothbard, profesora de Gestión de Wharton. "No hay estructura de prioridad. Todo es urgente. Ven alertas rojas por todas partes. Sí, hay ventajas en esas tecnologías, se trabaja con mayor flexibilidad y se hace frente a crisis con más rapidez. Pero hay desventajas que acaban siendo subestimadas".

Gente que hace muchas cosas al mismo tiempo es más propicia a distracciones y menos capaz de concentrarse en una cosa cada vez. "Hay incontables tareas importantes que exigen mucha concentración como, por ejemplo, tomar decisiones o redactar", resalta Rothbard. "Esas actividades se vuelven desafiantes en el momento en que un sinfín de cosas aparta la atención del individuo de la tarea que está ejecutando".

A veces, es difícil incluso imaginar un mundo sin esas distracciones. Justin McDaniel, profesor de Estudios de la religión de la Universidad de Pensilvania, da clases de "Viviendo de forma deliberada". No hay pruebas ni disertaciones obligatorias, la lectura exigida es mínima. Pero se espera de los alumnos que modifiquen su estilo de vida con una serie de restricciones cosechadas de la tradición monástica: deben renunciar al alcohol y evitar el uso de la comunicación electrónica y verbal. McDaniel, que no se considera ni hippie, ni tecnófobo, dijo que el curso fue muy solicitado el año pasado, pero justo después de informar a los estudiantes de las exigencias de la disciplina, muchos se quedaron con dudas. "Cualquier estudiante consigue renunciar al alcohol, pero dejar de lado Facebook es muy difícil", dijo.

Pero los alumnos que se matriculan en el curso descubren que vivir sin Internet marca una diferencia muy grande en sus vidas. McDaniel, que ya dio el curso antes, dice que para abandonar los aparatos digitales, las personas necesitan ser más disciplinadas y más centradas. "Todos los alumnos que hicieron el curso dijeron, sin excepción, que tuvieron un rendimiento mejor en las otras clases, y que su nivel de atención mejoró mucho", dice. "Fue lo mejor que hicieron por su trabajo".

Descansar en una "cápsula de energía"

Nuestra capacidad de atención no es lo único que queda comprometido por el uso ininterrumpido de aparatos digitales. Varios estudios mostraron que el distanciamiento psicológico del trabajo fuera del horario de la jornada laboral es importante para la salud del trabajador. Que se desconecte del trabajo también es fundamental para la reducción del estrés: los gastos en salud son un 50% mayores en el caso de profesionales con niveles elevados de estrés, según un reportaje del Journal of Occupational and Environmental Medicine. El estrés juega un papel importante en varios tipos de problemas crónicos de salud, sobre todo en las enfermedades cardiovasculares, trastornos músculoesqueléticos y psicológicos. "Ser capaz de desconectarse del trabajo trae grandes beneficios para la salud y para la productividad", observa Jennifer Sabatini Fraone, directora asistente de Boston College Center of Work & Family. "El problema no son tanto las llamadas o los correos después de la jornada, sino el control, o no, del individuo sobre su tiempo. Si no tiene autonomía para decidir cuando ha llegado la hora de conectar o desconectar su aparato, el estrés será ineludible".

Sabatini Fraone trabaja con empresas del ranking de Fortune 100 y desarrolla proyectos en el área de salud y bienestar de los empleados. "En la sociedad del conocimiento, las empresas saben que sus trabajadores son su mayor activo", dice ella. "Si las personas estuvieran agotadas y estresadas, no podrían dar lo mejor de sí diariamente. El efecto de ese desgaste sobre la creatividad, energía, productividad y sobre su habilidad de innovar será avasallador".

En ese sentido, muchas empresas crearon políticas sobre los tipos de comunicación en los cuáles los trabajadores pueden involucrarse fuera del horario de trabajo; algunas, inclusive, les exigen que hagan pausas regulares durante la jornada. El año pasado, la dirección de Deutsche Telekom, por ejemplo, lanzó un programa en que los trabajadores de la empresa deben abstenerse de leer correos después de la jornada laboral en momentos específicos durante la semana. Hace seis meses, el banco Lloyds, de Reino Unido, prohibió que sus trabajadores viajaran durante la tercera semana de cada mes. La decisión fue presentada al personal de la empresa en un memorándum que decía: "Esta decisión contribuirá a mejorar el equilibrio entre vida personal y profesional de los compañeros. 

Ayudará también a reducir de forma sustancial los costes de la empresa". (Desde que la prohibición de viajes fue puesta en práctica, el número de viajes disminuyó en 70.000). Mientras, Google, en un intento de crear "la mano de obra más saludable y feliz del planeta", lanzó un programa centrado en el bienestar emocional de los empleados, y que incluye la instalación de espacios de recargamiento —o cápsulas de energía— en las oficinas para pausas de 20 a 30 minutos.

Incluso países están adoptando medidas en ese sentido: el mes pasado, Brasil aprobó una ley exigiendo que las empresas paguen horas extras a los trabajadores que hicieran o que reciban llamadas o correos fuera del horario laboral. La legislación trata los correos enviados por las empresas a sus trabajadores como "órdenes directas". Los trabajadores que atendieran a las solicitudes de sus empleadores fuera del horario de trabajo tienen derecho a cobrar horas extras.

La ley, que fue aprobada por la presidente Dilma Roussef en diciembre, ya está provocando reacciones negativas en las empresas. "Aquí en Brasil hay leyes para todo, pero el problema es hacer que la ley funcione", dijo recientemente al Financial Times Cláudia Sakuraba, dueña de Carnaval Store, tienda de fantasías y artículos de carnaval de São Paulo que cuenta con cuatro trabajadores. "¿Qué sucede cuando mandas un correo y no llega de forma inmediata debido a los problemas con los proveedores de Internet en Brasil? ¿O cómo actuar cuando mandas un mensaje por la mañana y, por algún motivo, la persona lo recibe por la noche? No está claro cómo va a funcionar todo eso".

Las reglas universales son siempre bien intencionadas, pero, con frecuencia, poco prácticas, observa Friedman, de Wharton. "Las estrategias dirigidas siempre funcionan mejor", dice. "Por ejemplo, algunas empresas tienen reglas sobre el uso del correo electrónico en las vacaciones. La intención del empleador es buena, pero mucha gente encuentra más estresante no comprobar el buzón de entrada de correo en las vacaciones, porque sabe que tendrá que lidiar con una cantidad mayor de correo cuando vuelva al trabajo. Para algunas personas es mejor sacar una hora al día para comprobar el correo electrónico de la empresa antes de ir a la playa o hacer una excursión con la familia. Lo ideal para esas personas es que el contacto sea limitado. Flexibilidad es el elemento esencial, pero es preciso que sea definida y conducida por el empleado".

Un estudio hecho por la profesora Leslie Perlow, de la Escuela de Negocios de Harvard, refuta la idea de que el trabajador necesita estar siempre disponible para hacer un buen trabajo. Los descubrimientos de Perlow, presentados en un artículo reciente de Harvard Business Review, tomó como base un equipo de consultores de Boston Consulting Group (BCG), una empresa conocida por tener personal dedicado, ambicioso y que da prioridad a la carrera. En una experiencia con un equipo que trabajaba en un proyecto para un nuevo cliente, Perlow pidió que todos los miembros del grupo se tomaran un día libre durante la semana. En una segunda experiencia con un equipo que trabajaba en un proyecto de reestructuración post-fusión, pidió que cada uno de los consultores del grupo hiciera planes para una noche libre en que nadie debería trabajar después de las 6 de la tarde y no comprobar el correo electrónico.

Perlow constató que los participantes que hacían pausas regulares se sentían más satisfechos con su trabajo, tenían mayor posibilidad de tener una carrera larga y prometedora en la empresa y disfrutaban de un mejor equilibrio entre trabajo y vida personal en comparación con los trabajadores de BCG que no habían participado en la experiencia. Los reflejos fueron positivos también sobre el trabajo de los participantes. Las experiencias proporcionaron una comunicación más abierta entre los miembros de los equipos, lo que desencadenó la aparición de nuevas eficiencias en la forma en que el equipo elaboraba sus proyectos. Además, Perlow constató que iniciativas de ese tipo ayudaban en el aprendizaje, porque obligaba a los miembros de los equipos a entender de forma más profunda el trabajo que hacen todos.

"Si simplemente llama o envía un correo electrónico al especialista a cualquier hora y en cualquier lugar que él esté, las otras personas no aprenden", observa Rothbard, de Wharton, que hizo la crítica del nuevo libro de Perlow: "Qué hacer para dejar de estar disponible 24 horas al día, 7 días por semana, y cambiar el modo en que las personas trabajan" [How to Break the 24/7 Habit and Change the Way You Work]. "Los otros miembros del equipo no crecen, no adquieren nuevos conocimientos y no generan conocimiento colectivo".

Estar un tiempo lejos del trabajo y de nuestros aparatos digitales mejora nuestra salud, nos hace sentir más felices y más productivos. ¿Pero quién debe de tener la responsabilidad de que eso suceda?

En la era de las oficinas virtuales y de las fronteras indistintas entre trabajo y hogar, Craig Chappelow, gestor global de portafolio del Centro de Liderazgo Creativo, una empresa de servicios de consultoría de Greensboro, en Carolina del Norte, dice que la responsabilidad del líder consiste en "modelar los tipos de comportamiento que espera ver difundidos" por la empresa.

"El jefe es quien debería decir: Mejor para nosotros si no trabajáramos el fin de semana entero". Las empresas deberían tener la siguiente postura: "Si dejáramos a las personas descansar el fin de semana, se dedicarían más al trabajo entre semana'", dice. "Parte de la solución consiste en descubrir cómo encarar el trabajo, y cómo la familia debe integrarse en la vida profesional. Por eso, es preciso que haya normas, y que sean obedecidas. En mi familia tenemos una norma: nadie conecta la BlackBerry hasta que no hayamos tomado el desayuno".

Es preciso que las empresas tengan reglas básicas también, dice Chappelow. El hecho es que un gran número de empresas está revisando las políticas que adoptan en relación a la manera en que sus trabajadores controlan el correo, inclusive a cuántos trabajadores se puede copiar en un mensaje y cuántas veces se puede enviar y recibir un correo. Algunas empresas también monitorizan el uso de smartphones por los empleados fuera del horario de trabajo.

"El hecho es que trabajo y vida personal son cosas que están muy conectadas, y es preciso que se descubra cómo esas dos cosas pueden coexistir de manera que no genere estrés", observa Chappelow. "Las personas tendrán que aprender a comportarse de una manera nueva respecto a la tecnología, para evitar sentirse agotadas. Hay también un punto de saturación; a fin de cuentas, el día sólo tiene 24 horas".