Cuando alguien dice IBM, la gente suele pensar en computadoras.
Pero aquella compañía cuya esencia solía ser el hardware hoy genera sus ingresos más por la venta de tecnología intangible.
En el marco de las celebraciones por su centenario, International Business Machines (las siglas en inglés de la empresa, que se puede traducir como "compañía internacional de máquinas para negocios") es una muestra cuánto se han acelerado los procesos de innovación y cuán rápido hay que moverse para mantenerse al frente.
La firma a la que apodan Big Blue ("gigante azul", en castellano) era dominante en los inicios de la informática, cuando los mainframes (grandes computadoras centralizadas, que fueron omnipresentes desde la década de los años 60 hasta bien entrados los 80 y cuyo mercado era dominado por IBM) llegaban a las oficinas en caravanas de camiones y los responsables de tecnología de las empresas solían decir que "nunca nadie fue despedido por comprar IBM".
Pero esos días ya han pasado.
"Como curador de museo me choco contra un muro hacia 1992, porque en ese punto comienza a hacerse más y más difícil describir lo que hace IBM", dice Terry Muldoon, quien trabajó durante más de 30 años como ingeniero en el centro de investigación de la compañía en el Reino Unido y ahora dirige un pequeño museo que documenta la historia de IBM.
La primera PC
Todo comenzó con máquinas calculadoras, relojes para fábricas y pesas para carne, producidas por cuatro compañías que se integraron en International Business Machines en 1911.
Hoy IBM genera importantes ganancias vendiendo software y servicios.
Después siguieron varios productos que dan cuenta del motor de innovación que era IBM en las décadas de 1960 y 1970: el disco rígido, el disco flexible, la cinta magnética de las tarjetas de crédito y el código de barras.
IBM fue muy próspera cuando la informática era un campo restringido a las grandes corporaciones o a proyectos públicos, como el programa espacial de la NASA.
Los enormes mainframes eran construidos por IBM, contenían microprocesadores IBM y ejecutaban software de IBM.
Pero cuando los ordenadores se volvieron personales, la vida se le volvió más dura.
Cederle el sistema operativo a Microsoft y el microprocesador a Intel cuando construyó su primera computadora personal (PC) en 1981 fue una decisión fatídica.
"Wintel" (contracción de Windows e Intel), no IBM, se volvió la fuerza dominante en el mercado de los ordenadores hogareños
IBM siguió innovando, y vendió millones de computadoras a los consumidores durante varios años.
Software y servicios
Pero finalmente, en 2004, decidió salir totalmente del mercado de las computadoras personales y le vendió ese negocio a la empresa china Lenovo.
Terry Muldoon dice que durante su existencia la compañía fue dejando atrás tecnologías a medida que iban dando menos ganancias. "IBM se salió del negocio de las máquinas de escribir eléctricas porque ya no había cómo innovar en él", explica.
"Mientras un producto no es estándar, uno puede venderlo caro, pero cuando se estandariza son países como China los que se hacen cargo de la producción".
Hoy IBM obtiene grandes ganancias de la venta de software y servicios.
Andy Stanford-Clark, quien lleva el título de distinguido ingeniero y maestro inventor, representa la nueva cara de la empresa, se encuentra en el centro de investigación de Hursley, donde trabajan unas 1.500 personas.
Hace años en este lugar se desarrollaba todo tipo de hardware revolucionario.
Hoy, esto que que parece un campus universitario más que una planta industrial, es fundamentalmente un laboratorio de elaboración de software.
Al salir de la oficina de Stanford-Clark, la placa luminosa con su nombre que está sobre la puerta cambia el texto para informar que ha salido, respondiendo a la señal de un sensor que se encuentra en su teléfono celular.
Es un proyecto de uno de los trabajadores del centro, parte de una iniciativa más grande que investiga formas de hacer que diferentes dispositivos se comuniquen entre sí utilizando sensores.
Varias de las salas del complejo tienen muestras de los proyectos de innovación de la compañía, desde un supermercado simulado en el que los precios no están impresos en papel común sino en papel electrónico, y se pueden modificar a control remoto, hasta una sala de estar en la que los electrodomésticos pueden manejarse con un teléfono celular.
En la nube
Pero la mayoría de ese hardware, y aún de ese software, no fue creado por IBM.
Los científicos de la compañía ven su fortaleza en combinar la mejor tecnología para proveer soluciones a los problemas que les presentan sus clientes.
"Hace 20 años IBM se pondría a inventar una tecnología para satisfacer lo que creía ver como una necesidad del mercado, y después saldría a venderla", dice Andy Stanford-Clark.
"Ahora dejamos que nos oriente el consumidor, nuestros clientes nos dicen qué quieren y nosotros generamos soluciones, en vez de productos, para unificar la compleja infraestructura global en la que nos encontramos hoy".
IBM también está tomando la iniciativa en la informática en la nube (servicios que no operan en los ordenadores o dispositivos de los usuarios, sino en servidores remotos), desarrollando software para que grandes clientes corporativos se suban a esta nueva tendencia y construyendo grandes centros de datos desde donde proveerles estos servicios.
También está investigando cómo la tecnología puede ayudar en el campo de la salud, particularmente con sensores que permitan controlar el estado de un paciente de manera remota.
Pero estos son todos sectores altamente competitivos, donde IBM puede tener dificultades en conseguir dominar el mercado como alguna vez lo hizo con los mainframes.
Cada vez más intangible
A pesar de todos estos cambios de dirección, el curador de museo, Terry Muldoon, sigue viendo viva la tradición de innovar en la compañía.
Llama la atención sobre la estrategia que adoptara Tom Watson, el hombre que hizo que IBM creciera desde ser un dispar conjunto de firmas de maquinaria para empresas a un gigante global.
En IBM aseguran que la tradición de innovar permanece intacta.
"Cuando se convirtió en gerente general en 1914, se dio cuenta de que había muchos buenos productos pero sin aplicaciones claras", explica.
"Destinó grandes cantidades de dinero en investigación, con el objetivo de mejorar los productos y mostrar a los clientes cuáles eran los beneficios de adoptar esas máquinas".
"Esa cultura de investigación y desarrollo sigue presente, y sigue dando soluciones a problemas; aún después de 100 años".
Para poder sobrevivir otros 100 años tendrá que adaptarse aún más rápido a un mercado cambiante.
Y a medida que la tecnología se vuelve más intangible, a Muldoon se le hará más difícil encontrar formas de mostrar en su museo de qué va el negocio de IBM.
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