El año pasado, Netflix perdió suscriptores y la confianza de los inversionistas tras la debacle por un pronunciado aumento del precio, seguido de sus idas y venidas sobre la posible escisión de su negocio de envío de DVD por correo.
Desde entonces, Hastings, de 51 años, ha firmado acuerdos de contenidos con la cadena CW y el estudio Weinstein Co., entre otros, e incursionado en la creación de producciones originales.
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Reed Hastings, presidente ejecutivo de Netflix.
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Annie Tritt para The Wall Street Journal
Netflix también está expandiéndose fuera de Estados Unidos. Para finales de este año, ofrecerá su servicio de video a demanda en 51 mercados, entre los que figuran algunos de los principales países latinoamericanos, frente a ninguno al comienzo de 2010. Sin embargo, entrar en nuevos mercados es costoso, pues requiere acuerdos regionales o país por país para la licencia de los contenidos.
Entretanto, Netflix enfrenta una fuerte competencia en EE.UU., incluyendo de la televisión por cable, sitios de video en línea, otros servicios vía streaming y máquinas expendedoras de alquiler de DVD.
En su último trimestre, Netflix perdió 850.000 de sus más rentables suscriptores de DVD en EE.UU. y sumó 1,09 millones de usuarios en su servicio de películas y programas de televisión a demanda en todo el mundo. A finales de junio, la empresa tenía 27,5 millones de clientes de streaming a nivel mundial y 9,2 millones de suscripciones al servicio de DVD. Hastings, quien cofundó Netflix en 1997, habló sobre la competencia cómo ganarán clientes. A continuación, algunos extractos editados.
WSJ: Antes de anunciar el plan de separar los negocios de DVD y streaming, la acción de la empresa valía el triple de lo que vale en la actualidad. ¿Qué les dice a los inversionistas para que sigan con Netflix?
Hastings: No estamos haciendo nada realmente diferente, ni diciendo algo distinto. En los próximos 20 años, el video en Internet va a aumentar de manera constante en muchos sectores. Si un inversionista cree que el video por Internet —con su modelo a demanda— es el futuro del video, entonces Netflix se convierte en una parte muy interesante de su cartera para seguir esa tesis a largo plazo.
WSJ: Dejando a un lado la reacción del público, ¿es la división de la compañía un buen negocio?
Hastings: Estamos muy cómodos como estamos ahora, donde la unidad de DVD es parte de Netflix. En este momento, es un modelo estable y seguiremos de esta manera.
WSJ: ¿Cómo van a recuperar los clientes que perdieron?
Hastings: Estamos muy enfocados en hacer que el servicio de streaming sea cada vez mejor. Con el tiempo, todo el video alrededor del mundo va a volverse video en Internet, donde cada persona podrá elegir lo que quiere ver. Los contenidos originales serán extraordinarios. La exclusividad en cualquier lugar donde haya Netflix va a ayudarnos a difundir el mensaje de que Netflix es uno de los servicios de entretenimiento que todo el mundo quiere.
WSJ: Con la rápida expansión en nuevos mercados, ¿cómo mantienen a raya los costos?
Hastings: Para nosotros es difícil entrar en un nuevo mercado, es costoso. Tenemos que tener la licencia de un gran conjunto de contenidos por un precio relativamente alto sólo para su lanzamiento, para tener suficiente contenido como para atraer miembros. Luego tenemos que esforzarnos en marketing y luego aumentar la base de suscriptores. Pero eso también significa que hay barreras para otros que están haciendo lo mismo. Es un arma de doble filo, es costoso para nosotros desarrollar un gran mercado, pero también lo es para nuestros competidores.
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