Google y Motorola: el encuentro de dos culturas de eras distintas

Por SHAYNDI RAICE

Sanjay Jha, presidente ejecutivo de Motorola Mobility Holdings Inc., recuerda haber generado sorpresa entre sus colegas la primera vez que fue a trabajar en sandalias a la sede central de la compañía en Libertyville, Illinois.

"Sanjay, se te ven los dedos del pie", recuerda que le dijeron. El 15 de agosto, Jha firmó un acuerdo para vender la empresa a Google Inc. por US$12.500 millones.

Desde que llegó a Motorola en 2008, Jha buscó cambiar el estilo típico de la región central de Estados Unidos prevalente en Motorola: las camisas y pantalones formales fueron sustituidos por jeans y camisetas polo. Pero las prendas más modernas no pudieron evitar una profunda caída en las ventas de teléfonos celulares, una de las causas de la división de Motorola a comienzos de año.

La transformación cultural que emprendió Jha será puesta a prueba con la alianza de las empresas, ambas productos de dos épocas totalmente distintas. Fuentes que conocen la ideología de Motorola dicen que todavía hay una amplia brecha entre ésta y la de Google, un hijo de la era de Internet que promovió un estilo libre que auspicia la espontaneidad. Aunque Motorola produjo algunos celulares que fueron una sensación, otros fueron retrasados por una capa burocrática de mandos medios y por la escasa innovación de los trabajadores, dicen algunos ex y actuales empleados de la compañía.

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Una diferencia clave es que Motorola se concentra en el hardware mientras que Google en el software. Eso explica por qué Google está más dispuesta a asumir riesgos, dijo Jha en una entrevista reciente.

Uno de los mayores errores de Motorola fue casi perderse la evolución hacia los teléfonos inteligentes. Un punto de inflexión se produjo cuando Jha decidió recortar empleos y concentrarse en crear teléfonos que funcionaran solamente con el sistema operativo Android de Google. Además, intentó alentar a los ingenieros para que tomaran más riesgos y redujeran los períodos de desarrollo de productos, lo que, asegura, ha dado buenos resultados.

Cuando Jha llegó a Motorola había que atravesar 15 "puertas" en el desarrollo de un teléfono, un reflejo de preocupaciones de calidad. Los recortes de empleo a veces reemplazaban ingenieros experimentados con trabajadores jóvenes. Jha, quien llegó a la empresa de Qualcomm Inc., dice que algunos de los empleados más antiguos no contaban con las habilidades necesarias para el progreso de la tecnología.

Los números también hablan de las diferencias entre las dos empresas. En 2010, Motorola perdió US$86 millones. Google ganó US$8.600 millones. Quizás esa es la razón por la que algunos empleados de Motorola están entusiasmados por sumarse a la estrella de Silicon Valley.

Los empleados —cerca de 20.000 en Motorola Mobility y casi 29.000 en Google— tendrán que acostumbrarse unos a otros. Un ex ejecutivo de Android presumió que los empleados de Google tienen, en promedio, 20 puntos de coeficiente intelectual más que sus contrapartes de Motorola.

También están las diferencias físicas. El campus de Motorola es una mezcla de áreas verdes, estacionamientos pavimentados y edificios cuadrados. Sólo tiene una cafetería y el restaurante más cercano está a casi dos kilómetros. El campus de Google, en Mountain View, California, está rodeado de nuevas empresas, restaurantes de comida gourmet y una cafetería de primera.

Acerca de las diferencias culturales, una vocera de Google dijo lo siguiente: "Este artículo busca un problema que no existe. Como lo hemos repetido varias veces, nuestra intención es manejar la empresa (Motorola) como una entidad aparte".

Jha dijo que las dos culturas se combinarán "muy bien", pero que pueden aprender una de la otra. "Cualquier cultura que es exitosa se enorgullece de ello y algunas veces los desafíos son buenos", dijo.

Martin Cooper, un ex ingeniero de Motorola que trabajó en el primer celular portátil, predice que Google no valorará lo suficientemente bien el profundo conocimiento que tiene Motorola de la tecnología para radios. "Es triste ver que una cultura de 82 años de concentrarse en las radios y en la excelencia en tecnología es absorbida por una empresa de Internet", comentó.

Algunas preocupaciones son compartidas también por Edward Zander, que fue presidente ejecutivo de Motorola entre 2004 y 2008. "Tendrá que valerse por sí mismo y ganar en el mercado, o Google lo cerrará y se concentrará solamente en las patentes", pronosticó.