Por Erica Naone
Intuit ha construido un imperio de software basado en productos tales como Quicken, QuickBooks y TurboTax. Sin embargo, a mediados de la década pasada, lo que comenzó como una innovadora startup se había convertido en una gran organización con 10 divisiones, y a los directivos les preocupaba que la capacidad de la empresa para diseñar nuevos productos se estuviese acabando. "Nuestros proyectos de innovación se habían reducido y nuestra tasa de éxito no era buena", afirma Scott Cook, que co-fundó Intuit en 1983 y ahora es su presidente.
Cook y otros ejecutivos decidieron que tenían que cambiar la cultura de empresa para así fomentar mejor la innovación y la creatividad. Desde entonces, han cambiado radicalmente la forma en que la compañía diseña productos. Los frutos de ese cambio están empezando a llegar al mercado: incluyen nuevos programas como SnapTax, una aplicación para iPhone y Android que prepara y presenta un formulario de impuestos de los Estados Unidos 1040EZ sobre la base de una instantánea del W-2 del usuario.
El primer paso en el cambio del proceso de diseño de Intuit fue hacer hincapié en que el proceso era importante. Los empleados normales fueron entrenados como "catalizadores de la innovación" y trabajaron con equipos en la búsqueda de mejores estrategias para evaluar lo que los clientes querían y crear ideas para proporcionarlo.
La compañía intentó varios métodos para contrarrestar los hábitos en los que caen las grandes empresas. Por ejemplo, asegura Cook, se había convertido en algo habitual que un administrador de equipo de Intuit sugiriese una solución única que después ejecutaba un equipo. Los diseñadores no siempre obtenían demasiados comentarios procedentes de los clientes, y a menudo se comprometían profundamente con una idea antes de que se hiciese mucho por probarla. Eso dejaba a los grupos en una situación en la que tenían que luchar para que una idea funcionase a la fuerza cuando podría haber sido más eficiente rechazarla después de una prueba sencilla.
El nuevo enfoque de Intuit alentó a los equipos a sugerir más ideas en el inicio de un proyecto, en lugar de agarrarse a la primera. La compañía alentó la realización de pruebas más profundas y más frecuentes con los clientes, más allá de las encuestas, para observar cómo los clientes se comportaban en casa y en el trabajo.
Cook afirma que espera que esta combinación de estrategias dé a los empleados un mayor sentido de autonomía en el diseño de productos. El objetivo es que los equipos sientan ellos mismos que están determinando qué ideas merecen los recursos de la empresa. "Los grandes innovadores no trabajan para gente que les dice qué hacer", afirma.
Cree que el nuevo enfoque de Intuit está ayudando a la empresa a experimentar más libremente con las aplicaciones para dispositivos móviles, algo que, según él, da a las empresas un incentivo para reconsiderar su enfoque de software. Por un lado, requieren diseños más simples, y esa simplicidad puede influir en los productos más grandes para PCs o la web. Además, los equipos pueden correr riesgos, ya que las aplicaciones móviles a menudo representan un nuevo territorio sin clientes existentes a los que alienar.
SnapTax, por ejemplo, gira en torno a un truco de reconocimiento óptico de caracteres que tiene que funcionar a la perfección. Los usuarios estarán encantados de hacer sus impuestos con sólo fotografiar sus formularios W-2, pero los resultados serían letales si la aplicación se prestase a confusión o no funcionase.
El equipo que diseñó SnapTax construyó tres guiones gráficos para la aplicación en papel antes de construir nada en software. Carol Howe, directora de producto senior dentro del departamento de desarrollo de productos de TurboTax, afirma que cada dos semanas, los trabajadores llevaban los diseños a las tiendas de Starbucks y Chipotle, donde creían que encontrarían miembros del público al que se dirige la aplicación. Hablaban con los clientes para obtener información rápida sobre lo que funcionaba y lo que no.
A medida que perfeccionaron el diseño, comenzaron a permitir a los usuarios jugar con una versión simulada de la aplicación. Alan Tifford, diseñador de interacción principal, afirma que durante ocho semanas, el equipo discutía el estado del proyecto los lunes, ejecutaba posibles cambios los martes, establecía un plan los miércoles, construía todas las pantallas prototipo los jueves, y traían a usuarios para hacer pruebas los viernes. Al final de ese período, el equipo había pasado a través más de una docena posible de diseños de pantalla de inicio.
En particular, explica Howe, los diseñadores vieron cómo los usuarios tocaban la pantalla y la forma en que trataban de ejecutar los pasos que la aplicación pedía. Por ejemplo, al fotografiar un formulario W-2, la gente sostenía el documento en el aire o tomaba fotos de varias copias. Observar todo esto convenció al equipo para construir la aplicación con mejores instrucciones sobre cómo obtener una imagen clara.
"Queríamos asegurarnos de que si íbamos a causar un impacto, tendría que ser un impacto grande", afirma Tifford. "Fueron ocho semanas de trabajo sin parar, pero dio sus frutos". Una vez que SnapTax llegó a la App Store, siempre recibió calificaciones de cinco estrellas. Ahora que se han acumulado más de 500 calificaciones de la versión actual, todavía tiene un total de cinco estrellas. La aplicación se puede descargar gratis, pero la presentación de la declaración de impuestos que prepara tiene un coste de 19,99 dólares.
"Lo que está pasando en Intuit es un ejemplo sorprendente que otras compañías pueden seguir", afirma Nathan Shedroff, pionero del diseño de experiencia y presidente del programa de MBA en estrategia de diseño en la Escuela de Artes de California. Elogia los esfuerzos internos de educación de la empresa y el cuidado enfoque para ganarse a los gerentes altos y medios. Muchas veces, afirma, las empresas toman el enfoque contrario—declarando públicamente su intención de cambio antes de que gran parte del cambio interno haya tenido lugar. "El cambio está ocurriendo desde adentro hacia afuera", afirma, "lo cual, a más largo plazo, es una estrategia más exitosa que el enfoque más típico de ir de afuera hacia adentro".
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