Cuando los dueños de negocios pequeños piensan en grande

Por Revista Poder
Entrevista con Sir Richard Branson

PREGUNTA: ¿Qué debe hacer el dueño de un negocio pequeño para crear los cimientos de una cultura corporativa como la de Virgin?


RESPUESTA: Ya sea que esté emprendiendo un negocio nuevo o preparándose para hacer crecer uno ya existente, establecer una base sólida para el futuro es críticamente importante – atraer inversionistas, hacer bien sus contratos, contratar a su equipo básico, elegir a los mejores proveedores. El hecho de que esté pensando en este aspecto muestra que ya tiene un sentido de dónde deben estar sus prioridades y que está listo para avanzar.


Con toda honestidad, cuando mis amigos y yo pusimos en marcha nuestro primer negocio Virgin, hace 40 años, no teníamos plan maestro alguno – particularmente no para un grupo de compañías que para 2011 incluiría a más de 400 empresas en todo el mundo y emplearía a 50,000 personas. De haber tratado de planear para semejante futuro, sin duda hubiéramos fracasado.


Si hay una manera “correcta” de desarrollar la cultura de su compañía, nuestra experiencia muestra que debe desarrollarse orgánicamente. En 1970, mis amigos y yo no estábamos planeando nada más que ganar algo de dinero y pasarla bien mientras hacíamos algo que a todos nos encantaba. Nos gustaba oír música, así que intentamos vender discos a otros chicos que buscaban un lugar divertido donde pasar el rato, mientras decidían cuáles discos querían comprar. Carecíamos de un plan de mercadeo o de presupuesto – nuestras metas eran simplemente ganar algún dinero para pagar el alquiler y a nuestros proveedores, y de ser posible tener algo de efectivo al finalizar el mes.


Nuestro lanzamiento no fue realmente diferente del de la mayoría de las compañías pequeñas, ya que pocos emprendedores empiezan pensando acerca de la cultura de su negocio sino hasta que ya está bastante bien establecido. Si pienso en retrospectiva lo que hicimos bien, fue en nuestro proceso de planeación, cuando nos aseguramos de que nos divirtiéramos al trabajar juntos y que todo aquel que tuviera una buena idea quedara incluido en el proceso de toma de decisión. ¡Habíamos dado por accidente con los elementos clave de una cultura dedicada a proporcionar un gran servicio a los clientes! Resultó que la gente que labora en un ambiente amistoso que es tolerante con los errores, y que tiene poder para tomar decisiones acerca de cómo ejercer su empleo, llega a las mejores soluciones para servir a los clientes.


Cuando esté pensando en cuáles deben ser las prioridades de sus colegas en la línea de frente, recuerde que la forma como trate al cliente formará la base para su cultura corporativa. Ponga en primer lugar a su personal, escúchelos, y aplique sus ideas y sugerencias.


Porque puede estar seguro que todos los miembros de su personal ya tienen un conocimiento profundo de lo que desean sus clientes y lo que necesitan los empleados para dárselo. ¿Deben enfocarse en proporcionar soluciones hechas a la medida para cada cliente?

¿O en crear relaciones duraderas con sus clientes? ¿Acaso deben entregar rápidamente las mercancías o servicios que ofrece su compañía? Escuche cuidadosamente y encuentre la forma de dar poder a cada persona para que haga un gran trabajo. Uno de mis mentores, el finado Sir Freddie Laker, era famoso por su respuesta estándar a cualquier empleado que acudía con él para quejarse con él acerca de algo:


''¡No me traiga problemas, tráigame soluciones!'' (Ciertamente nunca podría ser acusado de ser un autócrata.)


Los dueños de negocios pequeños frecuentemente encuentran difícil aprender a manejar el éxito. Cuando a una empresa le va bien, muchos ejecutivos en jefe empiezan a enfocarse únicamente en aumentar las utilidades, sin importar el costo – dejando atrás lo que originalmente hizo especial a la empresa. El fundador usualmente se muda una oficina en la esquina en el piso más alto y nunca más vuelve a pisar la fábrica o el taller. Empleados que fueron vitales para el éxito original de la compañía súbitamente se dan cuenta de que son los últimos en enterarse de lo que está ocurriendo, y su opinión deja de ser apreciada o solicitada.


Trate, en consecuencia, de que su compañía crezca a un paso cómodo y, de ser posible, involucre a sus empleados en la evolución de la empresa. Si es usted un dueño de un negocio pequeño que medita sobre una expansión, diga a todos sus empleados acerca de sus planes – incluya a todos, desde el chofer del camión hasta sus más cercanos colaboradores – y pídales su opinión. Si es posible, es mejor desarrollar los detalles del plan de expansión junto con ellos, tomando en cuenta los desafíos que enfrentarán sus empleados e incorporando mejoras que a ellos les agradaría hacer. Los ganadores, en última instancia, serán sus clientes y las utilidades.


En Virgin nunca hemos tenido que luchar con los problemas típicos de las grandes corporaciones, probablemente porque nunca nos hicimos en verdad grandes – simplemente nos diversificamos. Nuestro crecimiento fue descrito una vez como “desintegración vertical”, porque nuestros negocios nuevos parecen ser tangenciales o incluso totalmente no relacionados con nuestra misión básica. Cuando Virgin era conocida por producir y vender discos, por ejemplo, pusimos en marcha una aerolínea.


La respuesta tradicional corporativa a nuestro plan típico para un nuevo negocio sería: “Lo siento, pero nosotros somos una compañía ______.

Ese negocio no está dentro de nuestra capacidad básica”. Pero nosotros vemos un factor unificador en nuestra dedicación al servicio de los clientes. En lugar de convertirnos en una entidad enorme, hinchada y atada a un solo factor, estas acenturas tangenciales han mantenido fresca y diferente a nuestra compañía – siempre estamos aprendiendo nuevos negocios y reclutando a gente nueva e inteligente. Cada empresa Virgin es operada por su propia gerencia mayormente autónoma que se basa en los mismos principios de los negocios pequeños que hemos empleado desde el principio.


Cualquiera que sea la ruta que decida tomar para acrecentar su negocio, asegúrese de que esté basada en los éxitos pasados de su compañía, y que se ajusta a la cultura corporativa y la visión del futuro que usted y su equipo han creado. Si alguien dice “Esa no es la forma en la que lo haría una compañía grande”, tómelo como un cumplido.