GE adapta su negocio a un mercado emergente

Por Megha Bahree

BANGALORE, India—Cuando General Electric Co. evaluó el impacto de la crisis financiera global, vio que algunos mercados emergentes —principalmente India— habían superado el trauma mejor que el mundo desarrollado.

El conglomerado estadounidense ha estado en India por más de un siglo, pero intensificó sus operaciones allí hace apenas unos años para aprovechar el gran mercado de consumo del país y su crecimiento económico, que alcanzó 8,5% en los 12 meses concluidos el 31 de marzo.

Ahora, la gestión está dando frutos. GE fabrica en India un equipo de imágenes de resonancia magnética y una cuna térmica para bebés que se venden en varios países. Además, las ventas de la filial de salud de GE en ese país subieron 20% el año pasado a US$300 millones, y espera que crezcan a US$400 millones este año y a US$1.000 millones en los próximos cinco años.

Reuters

Empleados de GE Healthcare en India.

La clave para GE fue concentrarse no sólo en ventas y marketing sino también en usar India como plataforma para diseñar productos de bajo costo para ese país, otros mercados emergentes y, en última instancia, el mundo desarrollado.

"En India no nos iba tan bien como queríamos comercialmente", dijo en una entrevista John Flannery, presidente de GE en el país. Para una compañía que deriva más de 60% de sus ingresos totales de fuera de EE.UU., el aporte de India de US$1.800 millones era una pequeña fracción del ingreso de US$150.000 millones que GE registró el año pasado.

El presidente Jeffrey Immelt "llegó a la conclusión de que parte del problema era que no éramos lo suficientemente locales", dijo Flannery.

La idea era descubrir los productos que quería la gente en India y cuánto pagarían por ellos.

La filial de productos médicos de GE identificó las causas de mortalidad más frecuentes en India, concentrándose en enfermedades cardiacas y muertes maternas e infantiles. También llevó a cabo programas pilotos con organizaciones sin fines de lucro y hospitales para comprender sus necesidades y las condiciones bajo las cuales operaban. Igualmente, identificó oportunidades entre la población rural de unos 700 millones de personas que no podían pagar por la mayoría de los servicios cardiacos, maternales y natales.

Entre los obstáculos identificados por los investigadores: cortes y fluctuaciones del servicio eléctrico, falta de fondos y espacio para equipos grandes y caros, altos niveles de polvo y contaminación, uso intensivo de equipos, y varios niveles de burocracia que dificultaban especialmente el reemplazo de piezas.

Aunque la inversión directa extranjera en el país ha descendido, 22% en el año finalizado el 31 de marzo, otras multinacionales comparten el optimismo de GE en India. Después de años de vender autos de lujo en el país, Toyota Motor Corp. y Honda Motor Co. están ingresando al segmento de vehículos pequeños, apuntando a la creciente clase media. La alemana Volkswagen AG y la japonesa Nissan Motor Co. también han empezado a fabricar autos allí.

Aunque GE ha tenido que enfrentar una insuficiencia de talento gerencial en el país, su ejemplo muestra cómo es posible reconfigurar las operaciones. En general, los pedidos de clientes en India el año pasado subieron casi 50% desde 2009, dice GE, y la compañía espera un crecimiento similar este año. Asímismo, está gastando US$50 millones en su primera planta multipropósito, que fabricará productos para los sectores de energía, aviación y salud.

La línea Lullaby de GE es un ejemplo por excelencia de cómo el conglomerado está haciendo las cosas de manera diferente en India. El cuidado maternal e infantil es un mercado potencialmente grande en este país de 1.200 millones de habitantes con una tasa de mortalidad infantil de casi 50 niños por cada 1.000 nacimientos. (La tasa de Colombia es de poco más de 16 y la de República Dominicana de algo más de 20).

La cuna térmica para bebés de GE, diseñada y fabricada en India y conocida también con el nombre de Lullaby, apunta a este mercado. El 80% de los hospitales indios usan cunas térmicas, que proveen calor directo en cubículos abiertos y que en general se usan para que los recién nacidos se ajusten a la temperatura ambiente. (El uso de incubadoras, cuya finalidad principal es para nacimientos prematuros, es menos común).

La consigna de ventas de Lullaby es que carece de funciones sofisticadas que podrían intimidar a alguien no acostumbrado a equipos complejos. Con excepción de los logos de GE y Lullaby, su panel de control sólo usa botones con íconos indicando su función. La Lullaby también está construida para ser duradera, un atributo importante en un país donde los equipos son usados intensivamente.

"Estamos apuntando a la base de la pirámide porque es allí donde están las masas", dijo Ravi Kaushik, director de marketing de GE para cuidados materno-infantiles". Tengo la tecnología y necesito colocarla en la base del mercado".

La cuna Lullaby, que cuesta US$3.000, fue lanzada aquí en mayo de 2009 y ahora se vende en 62 países, incluyendo Brasil, Rusia y Egipto. La cuna térmica estándar vendida en EE.UU. —que incluye software para verificar el pulso del bebé y una balanza digital para verificar su peso, así como monitores de LCD que muestran datos y un colchón de difusión de presión que se ajusta según el tamaño y peso del bebé— tiene un precio básico de US$12.000, mientras que las incubadoras tienen un precio básico de US$20.000.