Por JOHN BUSSEY
Ninguna empresa quiere que una crisis llegue a este punto: su presidente ejecutivo y su lugarteniente interrogados severamente por escépticos parlamentarios, con errores criticados, reputaciones en tela de juicio y todo el drama transmitido para todo el mundo.
Para el titular de News Corp., Rupert Murdoch, y su hijo James, las audiencias realizadas en Londres el martes 19 de julio sobre el escándalo de las escuchas telefónicas fueron el clímax de un par de semanas malas. Para la empresa y sus accionistas, tal vez haya sido la confirmación de algo más perturbador: "Si uno mira el asunto desde ambos lados del Atlántico, han hecho mal todo lo que podían hacer mal... es un fracaso de los principios básicos del manejo de crisis", dice Harris Diamond, presidente ejecutivo de Weber Shandwick, una empresa de relaciones públicas. "Es simplemente desconcertante ver la defensa que se ha hecho y luego el fracaso de la defensa para resistir".
Rupert Murdoch habla ante una comisión parlamentaria.
¿Severo? Puede ser. Pero consideren que durante años News Corp. insistió en que el escándalo de escuchas telefónicas que la afecta era prácticamente un asunto aislado: un periodista y un investigador que habían comenzado a actuar por su cuenta, una pequeña cantidad de correos de voz interceptados.
Altos gerentes de News Corp. responsables de manejar la crisis quizás hayan creído que fue así y tal vez también hayan pensado que habían investigado y lidiado con el problema apropiadamente. Pero resulta que más personas estaban involucradas y muchas más líneas fueron intervenidas, posiblemente miles. Las autoridades del Reino Unido también investigan si empleados de News Corp sobornaron a la policía.
"La gerencia debería haber respondido de una manera más integral a los problemas que fueron planteados por las escuchas originales", dice Andrew Brimmer, un socio en Joele Frank, una empresa de manejo de crisis. "¿Qué ocurre con una crisis postergada? Lo típico es que explote en algún momento", consideró.
El castigo por los pasos en falso dados en la fase temprana de una crisis corporativa —gastos, reputación perdida, distracción— puede ser brutalmente alto.
Pregúntenle a BP, que al comienzo minimizó el derrame de petróleo del año pasado en el Golfo de México. O a Toyota, que al principio titubeó respecto a la preocupación generada por la supuesta súbita aceleración en sus autos.
En el caso de News Corp., la creciente lista de bajas incluye: dos altos ejecutivos que debieron irse, un diario cerrado, una adquisición empresarial clave perdida (por ahora), investigaciones policiales en el Reino Unido y Estados Unidos, las energías de los altos gerentes consumidas por el problema y accionistas cada vez más inquietos.
Los expertos que lidian con crisis como esta dicen que el gran error de News Corp. fue no comprender —o ignorar— las dimensiones del problema desde el comienzo. El momento para hacer el manejo de la crisis, dicen, fue entre 2006 y 2011, cuando seguían apareciendo pruebas de desmanes, cuando fueron realizadas investigaciones inadecuadas por la policía y la compañía, y cuando las víctimas se seguían quejando y llegando a acuerdos extrajudiciales con News Corp.
Lo que queda en este escenario, dicen, es algo similar al manejo de un choque: tratar de que los escombros no golpeen a demasiados activos de la empresa y a transeúntes.
Michael Gordon, cuyo Group Gordon asesora a compañías en crisis, dice que News Corp. recientemente ha estado "manejándolo correctamente...". Y agregó: "Se tienen que separar los errores iniciales que causaron la crisis de cómo la empresa la manejó una vez que la presión aumentó" hace dos semanas, cuando hubo nuevas revelaciones sobre el alcance de las escuchas. "Tomaron algunas decisiones audaces", incluyendo el cierre de The News of the World, el periódico involucrado en el escándalo. "Muchas compañías se toman meses para llegar a ese punto y tienen que ser arrastradas por el barro para llegar allí", sostuvo.
Con respecto a lo ocurrido en los primeros años, News Corp., que es propietaria de The Wall Street Journal, dice que confió en una investigación policial, una inspección interna y asesoramiento legal externo que determinaron que las escuchas eran limitadas. En una señal de que más cabezas podrían rodar, Murdoch le dijo a la comisión parlamentaria: "Siento que gente en la que confié —no estoy diciendo quién ni sé a qué nivel— me ha decepcionado".
Entran en escena, también tardíamente, los administradores de crisis: News Corp., en los últimos días, ha contratado una serie de expertos legales y en relaciones públicas —Edelman, Sard Verbinnen, Williams & Connoly y Mark Mendelsohn, entre otros— para que la ayuden a lidiar con el cada vez peor humor de los inversionistas, los reguladores y las autoridades. La compañía también le pidió al miembro de su junta directiva Joel Klein, un ex funcionario del Departamento de Justicia de EE.UU., que guíe la respuesta a la crisis y creó un comité independiente para que investigue lo que ocurrió.
Los consejos de otros expertos son claros: esta vez, vayan hasta el fondo de lo ocurrido, descubran si hubo un encubrimiento y determinen si lo que estaba podrido era solamente News of the World, que apuntaba a un público masivo, o si se extiende a otras parte de News Corp. Después hagan público todo, compensen a las víctimas y demuestren que la compañía se asegurará de que nunca vuelva a ocurrir.
"Por eso es que estamos aquí hoy", le dijo James Murdoch a la comisión parlamentaria. "Estamos intentando ser tan transparentes como podamos".
La forma en que News Corp. manejará la próxima fase de la crisis determinará una de dos cosas: ¿podrá News Corp. comenzar a reconstruir su reputación? ¿O la crisis empeorará hasta transformarse en un ataque más serio a la gerencia de la compañía?
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