Eso parece cambiar. A medida como las principales firmas del mercado afrontan la expiración en 2011/13 de patentes exclusivas por alrededor de US$ 130.000 millones sólo en Estados Unidos, ya no es posible depender de unas pocas especialidades para mantener o aumentar ventas. Por el contrario, tratan de diversificar o crear farmoquímicos a costos muy inferiores al promedio por producto citado como referente: algo más de US$ 800 millones.
“Todos reconocen que los actuales modelos tienen menor tasa de retorno que en el pasado”, señala David Blumberg, asesor de la consultoría KPMG. “Las compañías apelan entonces a compra de pequeñas empresas, acuerdos de licenciamiento o desarrollo de drogas orientadas a pequeños grupos de pacientes, mal llamadas “sin mercado”.
En 2009 -año pésimo para la economía y las finanzas-, la biotecnia acumuló un récord de US$ 55.800 millones, o sea 86% sobre 2008. Estimaciones provisorias para 2010 proyectan +45% .Así apunta el fondo inversor Burrill & Co. Mucho de ese incremento se originaba en acuerdos de licenciamiento, por los cuales una compañía paga por los derechos a comercializar determinado compuesto desarrollado por otra.
Durante 2010, continuó la racha. Por ejemplo, Pfizer licenció de la israelí Protalix Biotherapeutics –por US$ 60 millones y con alcance mundial- un tratamiento para el mal de Gaucher, raro déficit enzimático. Por ende, la mayor farmoquímica del planeta pasaba a cubrir necesidades de apenas cientos de pacientes, no ya los millones típicos del modelo convencional.
Entretanto, la suiza Roche tercerizó algunos descubrimientos a la biotecnológica belga Galápagos. El convenio permitirá a ésta obtener hasta US$ 573 millones aplicando el hallazgo de su licenciadora: un compuesto para tratar un trastorno obstructor pulmonar (TOP).
Entre las experiencias más radicales se halla una decisión de la estadounidense Eli Lilly: permitir a contratistas externos ensayos con moléculas patentadas por el gigante. En los últimos diez años, por cierto, grandes farmacéuticas ha estado aceptando que operadores externos –universidades inclusive- conduzcan pruebas clínicas e investigaciones en sus laboratorios. Pero trabajar con moléculas en fases tempranas de desarrollo implica compartir secretos generalmente bien guardados, una estrategia muy poco usual en un sector tan cauto.
Eli Lilly no está sola. La británica GlaxoSmithKline ha resuelto dejar que socios biotecnológicos menores vayan más allá de las etapas iniciales de desarrollo. En la actualidad, los científicos de GSK deben exponer ideas a paneles de ejecutivos propios y expertos ajenos, si desean obtener financiamiento para nuevos proyectos.
Por su parte, otra hélveta, Novartis, directamente descarta el viejo modelo de medicamento para males de amplio mercado (por ejemplo, Alzheimer o tumores), a favor de enfermedades cuyos mecanismos son mejor conocidos. En otras palabras, donde existen más probabilidades de hallar terapias adecuadas.
Estas estrategias suponen que, reenfocándose en lo científico, no ya en el marketing, las compañías vuelvan a producir especialidades efectivas. Es toda una apuesta, pero las farmoquímicas no tienen otras opciones a mano. “Afrontamos contextos innovadores, poco usuales”, señala Blumberg. “Cuando la tercerización comenzó a extenderse en varias industrias, se decía que no llegaría a lo estratégico, o sea al núcleo del negocio. Hoy una farmacéutica tras otra tercerizan aspectos claves de investigación y desarrollo.
Según Lawrence Hrebiniak, analista de Wharton, “los temas organizativos y estructurales atinentes a nuevos tipos de alianzas pueden ser tan espinosos como los técnicos y científicos. El problema es que se lidia con investigadores que quieren ser dejados solos. Por ende, resulta imposible intentar burocratizar o regimentar la innovación y someterla a pautas rígidas. Así, el socio tercerizador podría tomarse libertades incompatibles con la estrategia de la tercerizante, haciendo peligrar la coexistencia entre grupos en aras de la autonomia”.
Invertir en alianzas tercerizadoras requiere también aptitudes todavía ajenas a las compañías farmoquímicas. Por ejemplo, Cisco Systems se ha hecho famosa por su estilo disciplinado hacia las fusiones y adquisiciones, centrado en entender qué nuevas tecnologías serán efectivas o rentable. En ese plano, sostiene Hrebiniak, “es relevante la diligencia debida en la localización de socios adecuados para F&A o emprendimientos conjuntos y en captar e integrar tecnologías asequibles”.
Algunas farmoquímicas has demostrado que pueden hacer todo eso. Ya en 2009, en una movida que pareció estratégicamente correcta, Roche tomó 44% de la norteamericana Genentech. Esto consumaba una sociedad que ya había gestado tres específicos claves para Roche: los anticancerígenos Avastin, Hercetin y Rituxan.
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