Los errores de P&G aumentan la presión sobre su presidente ejecutivo

Por EMILY GLAZER, ELLEN BYRON, DENNIS K. BERMAN y JOANN S. LUBLIN

El 4 de septiembre, Robert McDonald, presidente de Procter & Gamble Co., finalmente se reunió con el gestor de fondos de cobertura que comenzó a complicarle la vida hace unos meses.

William Ackman lo saludó con una letanía de 75 páginas de quejas sobre sus tres años al frente del gigante de productos de consumo: resultados débiles, la erosión de la confianza de los inversionistas y empleados desmotivados, cuentan varias personas al tanto de la reunión.

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Bloomberg

William "Bill" Ackman, de la firma Pershing Square Capital Management LP

Ackman, cuyo fondo Pershing Square Capital Management LP compró en junio y julio US$1.800 millones en acciones de P&G, concluyó la reunión de aproximadamente una hora y media en Nueva York, indicaron estas personas, con una propuesta dirigida a los dos miembros de la junta de P&G que estaban presentes, el presidente ejecutivo de Boeing Co. James McNerney Jr. y el presidente ejecutivo de American Express, Kenneth Chenault: sacar a McDonald de la presidencia del directorio y comenzar a buscar un nuevo presidente ejecutivo.

La junta no hizo ninguna de las dos cosas. Pero el empleo de McDonald podría correr peligro si los planes que anunció para reducir costos y reorganizar algunos productos no surten efecto, según dos personas al tanto de la postura del directorio. La acción de P&G, que se había mantenido estancada durante la mayor parte de los últimos dos años, acumula un alza de más de 10% desde que se hizo público el interés de Ackman. Sin embargo, los principales competidores de P&G tuvieron un mejor desempeño.

McNerney, director independiente que preside la junta directiva, indicó que todo el directorio había analizado y aprobado el plan de reestructuración y que "apoya sin reservas" a McDonald. La asamblea anual de P&G está programada para el 9 de octubre.

P&G, fabricante de productos como el detergente Ariel y los pañales Pampers, se encuentra en una situación a la que no está acostumbrado. Recientemente ha tenido problemas en áreas donde solía dominar: entender a los consumidores, poner precios a los productos y llevar al mercado marcas nuevas y renovadas. Las ganancias han declinado durante tres años consecutivos, y la empresa redujo las previsiones de utilidades tres veces este año.

Algunos de los problemas derivan de decisiones tomadas por el antecesor de McDonald, A.G. Lafley, quien renunció en 2009. Lafley orquestó la compra récord por US$57.000 millones de Gillette en 2005, por ejemplo, con lo que incrementó considerablemente el tamaño de P&G. Y su incansable énfasis en el mercado interno de EE.UU. dejó a la compañía regazada en mercados emergentes de crecimiento acelerado.

Un cambio de rumbo depende de McDonald, un ex militar que ha pasado toda su carrera en P&G. El ejecutivo presentó en febrero el primer plan de recortes importante en años, que contempla una reducción global de 4.000 empleos y un ahorro de US$10.000 millones para 2016. En mayo, prohibió el gasto en cualquier cosa que no estuviera directamente relacionada con la venta de productos. Y en junio, presentó un plan para concentrarse en los 40 mercados y productos más lucrativos de la empresa.

Para calmar a los inversionistas, P&G revirtió el curso hace unos meses y afirmó que recompraría acciones. El directorio también redujo el salario para el año fiscal de McDonald en 6%.

Los esfuerzos han conseguido algunos resultados. En el trimestre que terminó el 30 de junio, las utilidades de P&G superaron las previsiones de los inversionistas. Pero los márgenes de ganancia se redujeron y las pérdidas de participación de mercado empeoraron: P&G perdió terreno en dos tercios de sus mercados durante esos tres meses. Y la previsión de ganancias de la empresa para el trimestre actual fue menor a lo que proyectaban los analistas.

En los últimos meses, McDonald ha admitido que el desempeño de la compañía no ha sido tan bueno como esperaba. "Estos resultados no son tan sólidos como nos gustaría", dijo en junio durante una conferencia con inversionistas y agregó que su trabajo era superarlo.

El ejecutivo asumió las riendas de la compañía en julio de 2009, justo cuando la crisis financiera le daba un cierre sombrío a la sólida década de su predecesor, Lafley.

La compra de Gillette aumentó sustancialmente el tamaño de P&G, y cuando los consumidores se volvieron más frugales, los rivales de P&G recortaron costos con más rapidez. Eso dificultó que P&G pudiera mantener sus márgenes de ganancias a la vez que reducía sus precios para ayudar a que se vendieran.

Con Lafley, la empresa se tomó con poca urgencia la expansión a mercados en vías de desarrollo. P&G se había concentrado en crear versiones más costosas de sus productos estrella. Los compradores estadounidenses, en ese momento con abundante efectivo, estaban dispuestos a pagar más por la nueva fragancia de un detergente o un papel higiénico más suave.

Luego llegó la recesión y con ella, los productos de marca propia crecieron con rapidez. Como consecuencia, los consumidores en EE.UU. empezaron a preguntarse si los productos más caros de P&G valían el costo adicional.

McDonald se apresuró a impulsar la presencia de la compañía en mercados emergentes de rápido crecimiento. Volcó recursos en el lanzamiento de marcas de P&G en nuevos mercados, como los champús Pantene en Brasil y el detergente Tide en India.

Pero el ejecutivo no quería que la empresa cediera territorio a sus competidores internacionales. "Uno está activo en todos lados o en ningún lado. No puede haber términos medios", indicó durante una visita a Brasil en 2010.

EE.UU. es el mercado más importante para P&G. Representa un poco más de un tercio de sus ventas, pero alrededor de 60% de su facturación antes de impuestos. Mientras McDonald se esforzaba por ampliar el alcance global de la compañía, se intensificaron los problemas en casa. Con una economía débil, los estadounidenses siguieron optando por productos más baratos, y P&G carecía de la variedad de marcas de precio medio de sus competidores.

La determinación de McDonald y su equipo para mantener el mayor valor de los productos de P&G parece haber perjudicado a la empresa en lo financiero. La firma les dijo a inversionistas que los precios más bajos de sus competidores contribuyeron a una caída en las ventas.

Cuando la crisis económica comenzó a ceder y el encarecimiento de los commoditiesempezó a afectar cada vez más a P&G, la empresa dio un traspié al aumentar los precios demasiado rápido, lo que le costó participación de mercado en varias áreas y la llevó a reducir sus pronósticos de ganancias para su año fiscal en junio. También revirtió aumentos de precios previos. Para mitad de año, la empresa había recuperado algo del terreno perdido.

P&G también tuvo algunos problemas con lanzamientos de productos, envases y otros.

En junio, en una conferencia de inversionistas en París, McDonald afirmó que la empresa se concentraría en los 40 mercados de productos responsables de alrededor de la mitad de las ventas de P&G y casi 70% de su ganancia operativa.

En ese momento, Ackman comenzó a volcar fondos a acciones de P&G. El plan usual de esta clase de inversionistas es acumular una participación en la compañía y luego usar esa posición para agitar en busca de cambios que podrían impulsar el valor de sus activos. Para agosto, el título de P&G había crecido sólo 1%.

Para mediados de agosto, McDonald delineó sus planes en una reunión con empleados en su sede central. El moderador le preguntó si contaba con el apoyo del directorio para seguir en su puesto y si había novedades sobre Ackman.

"No necesitamos un inversionista activista que nos diga lo que está bien", respondió. "Tenemos más interés que cualquier otro".