Cuatro principios para elaborar su estrategia de innovación

Por Paul B. Carroll and Chunka Mui

El economista Joseph Schumpeter acuñó el término "destrucción creativa" a finales de los años 30--mucho antes de la ley de Moore y la destrucción creativa que se desató por la duplicación de la potencia de cálculo cada 18 meses. En comparación con los acontecimientos de las últimas décadas, lo que Schumpeter observó fue una destrucción creativa a cámara lenta. Además, el ritmo de la innovación se ha acelerado notablemente en los últimos cinco años, ya que la propagación de teléfonos inteligentes, tabletas y otros dispositivos móviles permite que todos llevemos el increíble poder de Internet con nosotros dondequiera que vayamos.

Para salir adelante, las compañías deberían seguir cuatro principios:

Piense a lo grande, empiece poco a poco, falle rápidamente, crezca rápido.

Incluso cuando construyó el negocio de DVDs que derrocó a Blockbuster, el director general de Netflix, Reed Hastings, se guió por la gran idea de que enviar DVDs por correo era una mera estación de paso hacia el streaming de películas directamente a los hogares de las personas. En la actualidad, el mercado está recompensando ampliamante a Netflix por estar en la cúspide del logro de esa visión, pero por lo que Hastings debería recibir crédito es por la diligente forma en que se preparó para lo que ocurre actualmente.

Ya en 2001, Hastings gastó 10 millones en la investigación del streaming; estaba dispuesto a renunciar a la mayoría de los beneficios de su pequeña empresa por empezar a trabajar en su preparación. En los años posteriores, Hastings estuvo a punto de ofrecer streaming de vídeo en varias ocasiones--para después tirar los proyectos a la basura cuando se daba cuenta de que no eran viables. A medida que el streaming comenzó a hacerse una realidad, Hastings cerró un gran número de acuerdos con proveedores de contenidos para ver cuál podría funcionar y para asegurarse de que no se quedaba fuera, aunque era evidente que la mayoría de los acuerdos no serían gran cosa. Hastings también consideró numerosos modelos de fijación de precios para el streaming, y finalmente decidió empezar por regalarlo como parte de las suscripciones de DVDs. De esta manera, la gente podría acostumbrarse al streaming, mientras él construía su colección de ofertas, y no creaba una oportunidad para un competidor.

A finales de 2010, después de casi 10 años de experimentación, ofreció una opción de sólo streaming por alrededor de la mitad del precio de una suscripción de DVDs por correo. Eso, combinado con el aumento del tamaño de la biblioteca, debería acelerar el paso al streaming.

Hastings tenía una gran visión desde el principio, pero empezó con una gran cantidad de pequeños proyectos que a menudo fallaban y que él eliminaba rápidamente. En la actualidad está creciendo rápidamente y cosecha los beneficios de su diligente enfoque a la innovación en tiempos confusos.

Muchas empresas no son muy buenas en este proceso. En particular, parece que no pueden empezar poco a poco porque los altos directivos no prestan atención a los pequeños proyectos. De igual modo, las empresas no son muy buenas a la hora de fallar rápidamente. En vez de eso, tienden a oscilar entre la complacencia y el pánico. Esperan hasta estar muy por detrás y luego apuestan todo a una gran idea. Además, tal y como nos señaló un alto ejecutivo, "lo que resulta más difícil que comenzar una iniciativa estratégica es deshacerse de una". Una vez que algo se pone en marcha, hay demasiada gente involucrada en ello para que desaparezca fácilmente.

Comience con una hoja de papel en blanco.

Actualmente, los centros comerciales tienen una gran desventaja en relación a las tiendas en línea. Los comercios electrónicos poseen un conocimiento detallado de las preferencias de un cliente potencial, así como de su historial de compras, mientras que en los centros comerciales, en general, no se puede saber nada acerca de los clientes hasta que presentan una tarjeta de crédito en la caja registradora. En ese momento, es demasiado tarde para personalizar las promociones o dar forma a la experiencia de compra.

Las nuevas tecnologías de conexión están dando a los centros comerciales y tiendas "fuera de Internet" la oportunidad de reinventar la forma en que interactúan con los clientes. El primer paso es lograr que los clientes se identifiquen con sus teléfonos inteligentes. Algunos clientes ya lo hacen a través de aplicaciones sociales como Facebook Places o Foursquare. Otros lo hacen cuando se les ofrecen pequeños incentivos a través de programas de fidelización, como Shopkick, que da a los compradores puntos cuando se registran en los centros participantes, como los operados por Simon Property Group, y en tiendas como Best Buy y Crate & Barrel.

A partir de esta recién descubierta información de identidad y ubicación, y junto al uso de los medios de comunicación social, los centros comerciales y tiendas están empezando a crear experiencias sociales que no son posibles en línea. En última instancia, un grupo de chicas adolescentes podrían ir a una tienda y dispersarse, pero sin perderse de vista entre sí a través del GPS en sus teléfonos. Se identificarían a través del programa de fidelización del centro comercial y recibirían una serie de promociones personalizadas basadas en sus preferencias y los historiales de compra. Las chicas se mantendrían al día con las demás a través de Facebook, tweets, o mensajes de texto, y se reunirían periódicamente a medida que alguien encontrase un artículo o persona interesante. Podrían atraer a otros amigos al centro comercial. Un cine, poniendo en práctica la gestión del rendimiento al igual que lo hacen las compañías aéreas, podría atraer a algunas de las chicas con entradas baratas, en lugar de tener asientos libres. La experiencia general del centro comercial podría ser una aventura.

Por el contrario, el descenso de Blockbuster durante la última década demuestra lo que puede suceder cuando una empresa no es lo suficientemente imaginativa en cuanto a las nuevas posibilidades de una tecnología. Para ser justos, Blockbuster no se enfrentaba a una tarea fácil. Poseía miles de tiendas, muchas de ellas franquicias con derechos que limitaban la rapidez con que Blockbuster podía cambiar. Sin embargo, Blockbuster aparentemente nunca pudo imaginarse un mundo sin tiendas, al igual que Kodak no se imaginó un mundo donde las fotos no requiriesen película y productos químicos. Así que, mientras que Netflix tramó su estrategia durante una década para hacer que su excelente sistema de distribución acabase siendo irrelevante, Blockbuster se aferró a sus tiendas y se hizo irrelevante. Se declaró en quiebra en 2010.

No se limite a jugar a la defensiva.

Mientras que muchas compañías responden a los cambios tecnológicos aferrándose a sus mercados y modelos de negocio tradicionales, Hasbro nos muestra cómo un negocio antiguo puede también reclamar un nuevo territorio. Frente a la creciente competencia por parte de juegos electrónicos y entretenimiento, muchos de los productos de Hasbro parecían haber llegado a un punto muerto, y el mercado en el que competían estaba en declive. Los Transformers—que son, básicamente, unos robots capaces de transformarse en coches—tenían más de un cuarto de siglo. G.I. Joe es de la década de los 60. Sin embargo Hasbro fortaleció las ventas mediante el aprovechamiento de sus marcas más allá de los juguetes y juegos, por ejemplo haciendo que fueran la base para una serie películas de Hollywood de grandes presupuestos. Hasbro también ha adaptado Scrable de forma eficaz a la tecnología moderna. En lugar de simplemente actuar en retaguardia y proteger las ventas de los tableros de Scrabble, actualmente Hasbro permite a los usuarios jugar al Scrabble en sus teléfonos inteligentes y otros dispositivos móviles.

Asegúrese de que tiene buen aspecto a simple vista.

Los editores de libros de texto han sido tradicionalmente muy cerrados. Dependían de sus acciones de presión con los estados para ganar el derecho a vender libros, en lugar de poseer una competencia abierta y continua basada en el precio, la calidad, o cualquier otro elemento.

La situación está empezando a cambiar gracias a las protestas de los consumidores acerca del coste de los textos universitarios, los recortes presupuestarios en las escuelas, y las reformas en el sistema educativo. En la actualidad, la tecnología está a punto de destruir por completo el modelo de negocio tradicional de libros de texto, debido a que la propagación de los dispositivos electrónicos reduce la necesidad de poseer libros y crea un campo abierto a la innovación. Algunos editores inteligentes están empezando a experimentar con nuevas formas de entregar sus contenidos, y hacer que se vean bien a simple vista—es decir, sin estar envueltos en el formato tradicional de un libro. Lo están haciendo porque los costes serán razonablemente bajos y porque los beneficios serán enormes. Básicamente, el libro de texto puede convertirse en el centro electrónico de la educación de un estudiante.

Johnny no sólo va a leer un libro en su tableta. Será capaz de aprovechar otros recursos desde su libro de texto, como por ejemplo las notas del profesor, videos, y tutorías. Cuando Johnny termine sus tareas, el ordenador las corregirá de inmediato y hará sugerencias sobre lo que debe hacer de manera diferente. Los padres serán notificados sobre si Johnny ha hecho sus deberes (o no). El maestro recibirá un e-mail esa noche mostrando qué problemas han sido problemáticos para la clase, para que el profesor pueda abordarlos al día siguiente. Los administradores de la escuela, con el tiempo, obtendrán información sobre los profesores que están teniendo éxito y cuáles no. Los editores de libros de texto obtendrán datos sobre las áreas que son confusas y los estudiantes podrán poner a prueba redacciones diferentes y distintos métodos de enseñanza.

Movimiento acelerado

En cualquier lista de compañías más exitosas en los EE.UU. la mitad sus miembros salen de ella cada diez años, y probablemente esa aceleración será mayor en los próximos 10 años. Las empresas tendrán que adaptarse a un mundo en el que no controlan la conversación con sus clientes. Los clientes podrán hablar unos con otros, hablar de vuelta con la empresa, hablar con otras empresas, y así sucesivamente. Todas las permutaciones serán posibles, y las empresas tendrán dificultades para innovar adaptaciones.

Sin embargo, tal y como Schumpeter observó, todo acto de destrucción proporciona una oportunidad para crear. Aunque analizar estas oportunidades será difícil, puesto que no es fácil discernir exactamente cómo será el futuro, en la actualidad estamos fijando la vista en una de las famosas frases de nuestro viejo amigo y colega, el pionero de la informática, Alan Kay. Según él, "La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo".

Paul B. Carroll y Chunka Mui son co-fundadores y directores generales de Devil's Advocate Group, una consultora que ayuda a las empresas a poner a prueba sus estrategias de innovación. También son co-autores de Billion-Dollar Lessons: What You Can Learn From the Most Inexcusable Business Failures of the Last 25 Years.