Unas nuevas herramientas están cambiando la forma en que las personas trabajan unas con otras, los socios de sus compañías y sus clientes.Por Jeffrey F. Rayport
Desde los albores del capitalismo de gestión, la colaboración y el trabajo casi siempre han sido sinónimos. Las personas necesitan a otras personas para lograr su mayor impacto, y la innovación, tal vez la actividad más valiosa en los negocios, depende fundamentalmente del tipo de polinización cruzada de ideas que permite la colaboración.
Sin embargo la tecnología ha cambiado nuestra forma de colaborar, especialmente desde que la revolución de las comunicaciones comenzase hace 150 años con el telégrafo y el teléfono. Esta ola de cambio continuó con la comercialización de la máquina de fax en la década de los 70 y del correo electrónico en la década de los 80. Los últimos 20 años han supuesto una convergencia de comunicaciones y tecnologías de computación que ha expandido las posibilidades de la colaboración basada en la tecnología, ya sea síncrona o asíncrona, próxima o lejana. Con el correo de voz, la videoconferencia, la mensajería instantánea, los foros, blogs, wikis, redes sociales, microblogging (a través de servicios como Twitter y Foursquare), voz sobre IP, la telepresencia, y, por supuesto, las comunicaciones móviles y la informática, nunca hemos tenido a nuestro alcance tantas formas de colaborar sin tener que estar en el mismo lugar al mismo tiempo.
Las plataformas basadas en la tecnología y explícitamente diseñadas para la colaboración surgieron a finales de los 80 con el concepto de "groupware" o "entornos de trabajo colaborativos". Éstos hicieron posible que las personas se unieran a pesar de estar trabajando en diferentes lugares y en diferentes zonas horarias. Lotus Notes introdujo esta noción en un mercado corporativo durante un momento en el que el uso comercial de Internet aún estaba en pañales. Tal y como señaló el periodista David Kirkpatrick en 1992, "si el groupware realmente marca una diferencia en la productividad a largo plazo, la definición misma de una oficina puede cambiar". Con clarividencia admirable, señaló: "Usted será capaz de trabajar eficientemente como miembro de un grupo allí donde usted tenga su ordenador. A medida que los ordenadores se vuelvan más pequeños y más potentes, eso significará que podremos hacerlo desde cualquier lugar".
Esa predicción se ha hecho realidad, especialmente desde la reciente crisis financiera. Al tiempo que las empresas recortan trabajadores y recursos, el número de profesionales que se definen como autónomos aumentó hasta los 30 millones en los Estados Unidos, y muchos de ellos se dirigieron a sitios de redes sociales, como LinkedIn y Facebook, para construir sus negocios. Muchas de las personas que continuaron estando empleadas utilizaron las mismas estrategias como póliza de seguro contra la siguiente reducción de plantilla. También compensaron las reducciones en los presupuestos de TI mediante el uso de su propio hardware, dando lugar a nuevas siglas como BYOD ("bring your own device", "traiga su propio dispositivo") y BYOC ("bring your own computer", "traiga su propio ordenador"). De hecho, Kraft Foods "aceptó" el uso de teléfonos inteligentes y tabletas propiedad de los empleados, dando de manera explícita la bienvenida y apoyando dispositivos de "terceros" no adquiridos directamente por la empresa.
Estas políticas, a su vez, crearon un nuevo significado para BYOC: "traiga su propia cultura" ("bring your own culture"). ¿Por qué? Los trabajadores equipados con sus propios teléfonos inteligentes y ordenadores portátiles se acostumbraron a utilizar los dispositivos del modo que deseaban hacerlo. Exigieron la libertad de acceso a sitios web de medios enriquecidos (como YouTube), plataformas de redes sociales, y algunos proveedores de contenido (por ejemplo WikiLeaks y medios publicadores de sus documentos, como el New York Times y CNN.com) que muchas empresas y entidades del gobierno habían bloqueado por razones de costes de ancho de banda, protección de datos y seguridad de la empresa. Un alto ejecutivo de Dell con el que me encontré argumentó que si va a pasar de 60 a 80 horas a la semana en el trabajo, la empresa no tenía derecho a limitar ningún contenido de Internet. El firewall corporativo, diseñado para hacer una distinción muy marcada entre los recursos de información internos y externos, se convirtió en un artefacto de una época pasada. El director ejecutivo de Dell prevaleció.
La colaboración habilitada por la red tanto dentro como entre las empresas está cambiando la forma fundamental de trabajar.
Para impulsar esta revolución, tanto empresas establecidas como startups están ofreciendo herramientas y plataformas que soportan medios de colaboración cada vez más potentes. Sus propuestas de negocios se basan en la Ley de Metcalfe: a medida que los vínculos entre los individuos aumentan aritméticamente, la colaboración como resultado de esos vínculos aumenta geométricamente su valor. Es por eso que muchas empresas que intentan acelerar el ritmo de la innovación se pasan a la innovación abierta.
He aquí siete grandes temas a los que debemos estar atentos:
1. Hay que llevar todo al mundo del consumidor. Al igual que los trabajadores poseen más opciones de uso de dispositivos inteligentes y recursos en línea, sus expectativas han cambiado incluso con respecto a la apariencia física de muchos lugares de trabajo. Tiene sentido que una empresa de diseño del Reino Unido, Morgan Lovell, se especialice en la creación de oficinas parecidas a salas de estar y cafés, para estimular una mayor interacción. Por la misma razón, muchas plataformas de tecnología para la colaboración aprovechan las experiencias del mundo de los consumidores. Durante su apogeo, Second Life, de Linden Lab, organizó un concesionario de la marca Scion de Toyota, que permitía a los compradores personalizar sus nuevos coches mientras intercambiaban ideas entre ellos. Second Life también sirvió de plataforma para la reunión anual de líderes mundiales del Foro Económico Mundial—era, en efecto, un Davos virtual que operaba al mismo tiempo que el real. Los investigadores de la Universidad de California en Irvine, con tres millones de dólares de subvención procedentes de la Fundación Nacional de Ciencias, planean ahora estudiar de qué modo los mundos virtuales en línea como Second Life y los juegos multijugador como World of Warcraft pueden ayudar a las organizaciones a colaborar y competir más eficazmente.
Menos radical es la aparición de un software de colaboración de IBM que ha puesto vestimenta corporativa a muchas aplicaciones de consumo familiar: entre los ejemplos se incluyen Dogear (una aplicación de marcadores sociales parecida a Delicious), Blu Twit (una imitación de Twitter propiedad de la empresa), y SocialBlue (una plataforma interna de redes sociales muy parecida a Facebook). Del mismo modo, el software de colaboración de Cisco, denominado Quad, integra WebEx junto a recursos de terceros como Twitter, iGoogle, y canales RSS personalizados. Su página de inicio, o "gestor personal de la consola," se basa en widgets. Su diseño se asemeja a la capa de presentación de un popular sitio de noticias personales con sede en París, NetVibes. Sin embargo, no debemos malinterpretar el aspecto informal de la interfaz: Quad también incluye una "consola de administración de política empresarial" que controla la responsabilidad de las tareas, la productividad individual, y el cumplimiento de la política empresarial.
2. Se trata de la cultura. International Data Corporation, una firma de investigación de TI, afirma que estamos entrando en "una nueva fase de colaboración empresarial", basada en la "intersección de la Web 2.0, Enterprise 2.0, y las herramientas de colaboración para formar la empresa social". Aunque IDC cree que el mercado mundial de aplicaciones de colaboración, en general, esta "suficientemente maduro", se proyecta que los ingresos procedentes específicamente de las plataformas sociales aumentarán desde los 390 millones de dólares en 2009 a casi 2 mil millones en el 2014. La firma asegura que este crecimiento está siendo impulsado por funciones de "negocio social" parecidas a lo que conocemos como la web social: conexión de personas, conversaciones, archivos compartidos e interacción social en línea para lidiar con los objetivos empresariales comunes. Las funciones esenciales incluyen otras funciones habituales de la web social: marcadores sociales, blogs, microblogs, votaciones, clasificaciones, RSS, etiquetas, y wikis para lo que IDC denomina como "colaboración centrada en las personas y la comunicación", "abierta, sincronizada y no estructurada".
Cuando todo esto se pone en funcionamiento, se convierte en la "nube humana"—un concepto que entró en los círculos tecnológicos sólo hace un par de años. Este es un recurso empresarial que va más allá de la corporación, mediante la vinculación de sus empleados no sólo entre sí sino también con los clientes, socios, proveedores y recursos de terceros. "Las herramientas sólo ofrecen el potencial de llevar a cabo la colaboración", afirma Evan Rosen, pensador líder en este campo. "El desbloqueo del valor de las herramientas sólo ocurre cuando una organización ajusta las herramientas dentro de una cultura y unos procesos de colaboración. Si la cultura es jerárquica y competitiva internamente, habrá que utilizar algo más que herramientas para cambiar la cultura". En otras palabras, no asuma que vaya a darse una colaboración de alto rendimiento sólo porque usted posea las herramientas para hacerla posible. La colaboración es un fenómeno social, y tiene que encajar con la cultura de una organización.
3. Cuide a sus expertos, no a sus documentos. Los más prometedor de la nube de humanos es que las redes peer-to-peer (o redes de redes) crearán valor en un negocio. Al margen de la protección de patentes, el valor de la propiedad intelectual de las empresas disminuye con cada mes que pasa, debido a la rapidez con la que los rivales son capaces de imitar los productos. Observemos la rapidez con que HTC imitó la interfaz de pantalla táctil del "revolucionario" iPhone de Apple usando el sistema operativo Android. Las empresas utilizan a menudo una función conocida como "gestión del conocimiento" para conservar, clasificar y buscar documentos internos, pero ¿qué sucede cuando el valor de los materiales se reduce a cero en un tiempo récord? El foco pasa de los documentos a los expertos—las personas capaces de crear las próximas innovaciones.
Consideremos una iniciativa reciente en Intuit. Según palabras de la compañía, creó una plataforma llamada Brainstorm como "herramienta de gestión de la innovación para fomentar la colaboración en toda la organización y ayudar a poner las buenas ideas a trabajar más rápidamente". Muestra la nube humana en acción ("para obtener el mejor talento disponible independientemente de su ubicación"). Usted no puede encontrar el talento sin la "visibilidad", por lo que un componente crítico de Brainstorm es el "etiquetado" de expertos dentro de la organización. Intuit proporcionó una plataforma donde los empleados podían publicar desafíos, y (siguiendo los pasos de Google) declaró el 10 por ciento del tiempo de sus empleados como "no estructurado" para animar a la participación. Además, Intuit reclutó a un docena de estudiantes universitarios en un programa de desarrollo. Ellos, a su vez, aportaron a Intuit cualquier herramienta de colaboración basada en los consumidores que les gustase, incluyendo Facebook, Google Docs, wikis, blogs y los mensajes instantáneos. Los sistemas de reconocimiento premiaron aquello que resultó más importante: "la construcción de ideas y las conexiones". ¿El resultado? La participación en actividades de innovación se quintuplicó. El tiempo en llegar al mercado se redujo a la mitad. Y los lanzamientos anuales de productos nuevos aumentaron de cinco a 31. En la actualidad, Intuit comercializa Brainstorm a empresas pertenecientes al Fortune 1.000, universidades y gobiernos. Mismamente, Intuit ha visto multiplicado por diez el rendimiento de su inversión tras el uso de Brainstorm y, de acuerdo con un informe especial de GigaOm Pro, la compañía ha sido testigo de beneficios comparables entre los clientes a los que ha proporcionado la herramienta.
4. Construya una fábrica de conocimiento abierta 24 horas. Tomo prestada esta frase pintoresca del título de un trabajo de investigación de 2004 hecho por dos estudiantes del MIT, Amar Gupta y Satwik Seshasai, quienes observaron que los directivos de empresas con trabajadores tanto en los Estados Unidos como en la India creían que la desalineación de los husos horarios era un obstáculo para la colaboración. Hoy en día, está claro lo contrario. Gupta y Seshasai estuvieron entre los primeros en darse cuenta: al unir una cantidad suficiente de zonas horarias se obtiene una organización que nunca duerme, otorgando así una ventaja natural a los ciclos de desarrollo de productos o los tiempos de prestación de servicios.
Cuando la colaboración global funciona, ya sea dentro de una empresa o entre empresas, los resultados pueden ser impresionantes. Conversify, por ejemplo, es una agencia de marketing de medios sociales con directores basados en Alaska, Denver, Boston, y el Reino Unido Incluso para una organización pequeña, esta distribución geográfica hace que sea fácil supervisar y administrar los medios de comunicación social durante todo el día. También crea un virtuoso túnel del tiempo: según afirma uno de sus gestores, "Cuando tenemos algo que debe presentarse el lunes, me siento como si tuviera dos lunes para hacerlo". En las empresas globales, como Hewlett-Packard, IBM, Cisco, Wipro, Tata, y HCL, este tipo de enfoque de horarios y alcance global se ha convertido en algo común: los equipos de proyectos vinculados a través de tres o cuatro zonas horarias trabajan continuamente y avanzan en una especie de movimiento perpetuo. Esto es lo que los estudiosos Morten Hansen y Nitin Nohria definieron hace casi una década como una fuente de "ventaja colaborativa."
5. Mandato de estructura dentro de la cacofonía social. Las empresas no deberían ser inducidas a pensar que las metáforas conversacionales de los medios sociales eliminan la necesidad de poseer estructura, disciplina, y protocolos. Al contrario, el uso de estrictas directrices y términos de participación definidos es aún más crítico. La interfaz de programación de aplicaciones (API), cerrada o abierta, es una buena metáfora. ¿Quiere colaborar con Google, YouTube, Facebook, Twitter, Apple, RIM o Yelp? ¿Quiere conseguir colocar una aplicación en una de sus tiendas de su aplicaciones? Las API y los códigos incrustados especifican las estructuras y las vías disponibles para la colaboración.
El marco de gestión web de código abierto Drupal es otro ejemplo de cómo una estructura puede ser configurada para permitir la colaboración en línea en entornos sociales. (Dries Buytaert, científico informático en los Países Bajos, creó Drupal en 2001 y quiso llamarlo "dorp", que significa "aldea" en holandés; finalmente escribió mal la palabra al buscar un nombre de dominio, acabó con la palabra Drupal y pensó que sonaba mejor.) A diferencia de Linux, un sistema operativo de código abierto que no se hizo popular hasta que otras compañías externas como Red Hat proporcionaron apoyo empresarial, Drupal creció a través de la colaboración entre usuarios y desarrolladores web. Su fuerza reside en su sencillez: si bien ofrece una sofisticada API para desarrolladores, no es necesario poseer conocimientos de programación para crear y administrar un sitio web básico. Como resultado, en 2010 Drupal se ejecutaba en 7.200.000 sitios de Internet, incluyendo www.whitehouse.gov y www.data.gov.uk. Su diseño modular, su extensibilidad "plug-and-play" y las descargas gratuitas aceleraron su popularidad. Una comunidad le da soporte, una serie de desarrolladores voluntarios hace que mejore, y el "colectivo" utiliza un enfoque basado en la heurística para mejorarlo. (Drupal ha ampliado sus actividades a una entidad comercial, Acquia, con la que prestar servicios para la construcción de sitios web.) Una historia similar de colaboración social ha dado como resultado la popularidad de Ruby on Rails.
6. Escuche la sabiduría de la gente que trabaja para usted, de cualquier gente. Piense en el "crowdsourcing" como un tipo de colaboración de mercado de masas. Tanto el talento como el inventario pueden encargarse a terceros según queramos hacerlo.
Crowdspring, una agencia de publicidad en línea, ofrece a los usuarios la capacidad de especificar las tareas de diseño (por ejemplo, un tratamiento de marca, un logotipo, o la ejecución de un mensaje publicitario), publicar RFPs estructurados en línea, y esperar a recibir "ofertas" por el trabajo. Una simple solicitud de este tipo puede generar decenas de presentaciones de diseños en 24 a 48 horas. Sólo la propuesta ganadora (si el usuario selecciona una) recibe el pago. Este es un ejemplo de demanda de talento.
Mientras tanto, Threadless, que se inició en 2000, es hoy día el ejemplo paradigmático de "crowdsourcing" en la web. Es una tienda de comercio electrónico que vende camisetas diseñadas por una comunidad de usuarios, que envían 300 diseños a la página cada día; los fans del sitio votan por las que más les gustan, y los diseños ganadores hacen que sus creadores ganen 2.000 dólares cada uno. El objetivo es publicar siete diseños de camisetas nuevos a la semana y vender los diseños durante tres a ocho semanas. En 2009, el sitio generó más de 30 millones de dólares en ingresos.
El contraste entre estos dos sitios, sin embargo, ilustra una lección importante. La colaboración habilitada por las tecnologías de red funciona mejor para tareas intensivas basadas en el conocimiento y la información. Mientras que Threadless gestiona un proceso de negocio completo, desde el diseño hasta la fabricación y la distribución, Crowdspring no lo hace. Una vez que un "cliente" ha elegido una ejecución creativa, todavía queda pendiente la tarea de hacer que sea algo real—imprimir los materiales, crear un vídeo o publicidad en línea, y trabajar con los medios de comunicación. En ese sentido, el "crowdsourcing" pone de manifiesto una cuestión clave para cualquier tarea completada mediante un tipo de colaboración basada en la tecnología: ¿qué parte del resultado deseado o la solución viene realmente dada por la colaboración?
Una aplicación totalmente diferente de "crowdsourcing" nos llega en forma de "mercados de predicción". Éstos pueden ser de gran ayuda para la formulación de estrategias y la planificación de productos. Por ejemplo, las tiendas Best Buy usan un mercado de predicción interno, llamado TagTrade, para aprovechar la inteligencia colectiva de sus decenas de miles de empleados en las distintas tiendas. En 2003, la DARPA también trató de poner en funcionamiento un mercado de predicción: El Mercado de Análisis de Política (o PAM), cuyo objetivo era anticipar futuros ataques terroristas. (Cuando los miembros del Congreso denunciaron como algo "grotesco" el hecho de permitir a los usuarios en línea "apostar" sobre "atrocidades y terrorismo", PAM fue descartado.) Estos mercados representan un tercer tipo de "crowdsourcing" que resulta, de muchas maneras, el más profundo: los medios para aprovechar la inteligencia colectiva.
7. Hay que ser realistas. La desventaja del trabajo con los conocimientos—el elemento vital de la colaboración basada en la tecnología—es su intangibilidad. Es difícil visualizar a nuestros colegas a distancia, o a un conjunto de tareas y plazos de entrega abstractos. Las herramientas de colaboración más prometedores, por lo tanto, son las que proporcionan actualizaciones de los miembros del equipo, noticias relevantes, informes de proyectos, alertas sobre plazos de entrega, y otros recordatorios visuales que hagan tangible lo intangible. Esto es especialmente crítico para aquellos trabajadores que estén solos en lugares remotos o que colaboren en tareas abstractas.
Por ejemplo, DreamWorks Animation ha creado un espacio de trabajo global llamado Virtual Studio Collaboration. Combina herramientas de diseño de animación con videoconferencia y telepresencia de alta definición para permitir que los creadores de todo el mundo trabajen juntos en las películas. Su colaboración, que en su día era secuencial, ahora se lleva a cabo en tiempo real, y la tecnología hace que sus conexiones sean palpables e inmediatas.
Del mismo modo, hay quienes argumentan que el éxito del 787 Dreamliner de Boeing se debió en parte a la forma en que la empresa integró herramientas de colaboración con aplicaciones que los ingenieros utilizan para diseñar los productos en sí. Su rival, Airbus, que carecía de tales herramientas de visualización de alta tecnología y software avanzado de diseño aeroespacial, sufrió al mismo tiempo varios costosos fracasos, incluyendo retrasos en la entrega del A380.
Muchas de las herramientas de colaboración más importantes (incluyendo Jive, Traction y SocialText) se especializan en la visualización de las "corrientes" de colaboración. Además, tecnologías como las comunicaciones de campo cercano (NFC) pueden hacer que los colaboradores sean aún más "reales" mediante su seguimiento y conexión virtual a medida que avanzan por el mundo físico. El sistema NFC es capaz de sincronizar al instante dispositivos móviles con recursos de información, acceder de forma segura a redes Wi-Fi encriptadas, y coordinar los movimientos físicos de miembros de un equipo remoto para aumentar la cooperación, la accesibilidad y la responsabilidad por el trabajo realizado.
Jeffrey F. Rayport se especializa en el análisis de las implicaciones estratégicas de las tecnologías digitales para los negocios y el diseño organizacional. Es el presidente de MarketspaceNext, una firma de asesoramiento estratégico; también es socio operador en Castanea Partners, y ex miembro facultativo de la Escuela de Negocios de Harvard. Carine Carmy colaboró en la investigación para este artículo.
No hay comentarios:
Publicar un comentario