Para mantenerse a la vanguardia, Google da clases a sus empleados

Por JOSEPH WALKER

Larry Page, el presidente ejecutivo de Google Inc., ha intentado en el último año impregnar una renovada sensación de urgencia en el gigante de Internet, para concentrar más esfuerzos en un número menor de prioridades. Un elemento importante de esa lucha para repeler las amenazas de Facebook Inc., Apple Inc. y Amazon.com Inc. es GoogleEDU, el programa de capacitación y desarrollo de liderazgo de dos años de la empresa.

GoogleEDU formaliza el aprendizaje en la compañía de una manera totalmente nueva, con análisis de datos y otras medidas para asegurarse de enseñar a sus empleados lo que necesitan saber para mantener la rentabilidad de la empresa.

Reuters

Larry Page, presidente ejecutivo de Google, no quiere perderles pisada a sus rivales.

El año pasado, Google ofreció más clases a más empleados que nunca. Cerca de un tercio de su fuerza laboral global de 33.100 trabajadores pasó por el programa interno. Eliminó clases que no funcionaban y ajustó otras. "Lo importante es que se alinea con nuestra estrategia de negocios general", dice Karen May, vicepresidenta de liderazgo y talento de Google, que ha encabezado la renovación de GoogleEDU.

Las empresas siempre han buscado mejorar el desempeño de sus empleados a través de programas de capacitación y liderazgo, pero hacer que estas iniciativas funcionen es complicado. Los expertos en administración señalan que está bien enviar a los trabajadores a clases, pero para que las lecciones no se olviden, es necesario que el personal las practique en su jornada diaria. Los empleados usualmente van a clase y "dicen 'esto es maravilloso', pero luego vuelven al trabajo y siguen haciendo lo mismo", afirma el profesor David Bradford, director del programa ejecutivo de liderazgo de la Universidad de Stanford.

Google, sin embargo, cree que ha encontrado la manera de hacer que su educación perdure. Se ha vuelto más riguroso sobre cuándo y a quién ofrece las clases. Un obsesionado eterno de los datos, usa estadísticas recogidas de empleados, actuales y pasados, para recomendar ciertos cursos a los gerentes en diferentes puntos de su carrera, por ejemplo, después de mudarse a otra ciudad o unirse a un nuevo equipo de trabajo.

La renovación de GoogleEDU es particularmente importante en este momento. La compañía, con US$38.000 millones en ingresos anuales, contrató a 8.000 empleados el año pasado, el mayor incremento anual de personal de su historia. Como parte de los cambios, el equipo de personas (en Silicon Valley no lo llaman recursos humanos) de la empresa también empezó a estudiar cómo integrar mejor la ola de nuevos empleados, tanto gerentes como subordinados.

Los ejecutivos experimentados que se incorporan a Google pueden chocar con una cultura donde el poder sobre los subordinados se deriva de las ideas y el poder de persuasión de cada uno, no de títulos, señala May. Los ascensos y aumentos de sueldo se deciden a menudo por consenso entre colegas y superiores. Un empleado no necesariamente obedece a un jefe simplemente porque sea gerente. Esto es radicalmente diferente a lo que sucede en la mayoría de las corporaciones tradicionales, que tienen un estilo administrativo vertical y jerárquico.

"Se emplea mucha más persuasión porque los empleados de Google son muy inteligentes", explica Scott Lederer, ex diseñador de experiencia de usuario de la empresa. "No van a hacer algo para ti sólo por tu cargo. Tienes que exponer tus argumentos".

Es por ello que Google ofrece una clase especial para nuevos gerentes y ejecutivos donde aprenden a ejercer influencia en maneras más sutiles, cuenta May.

Google también ha empezado a proveer clases específicas según el área de trabajo y la experiencia de cada empleado. "Mientras más preciso sea, mejor, porque es específico y ejecutable", dice John Baldoni, presidente de la firma de consultoría Baldoni Consulting LLC. "La desventaja del desarrollo de liderazgo es que con mucha frecuencia es demasiado amorfo y no se comunica con las personas en el idioma que necesitan en un momento determinado".

Cuando un gerente incorpora un nuevo miembro a su equipo que proviene de otra oficina de Google, recibe un correo electrónico recordándole que los nuevos empleados han comentado que les parece útil cuando los gerentes los presentan a otros trabajadores o revisan con ellos las metas del equipo.

"Recomendaciones más individualizadas y personalizadas son parte de cómo, a medida que crecemos, tratamos de individualizar y personalizar la experiencia de aprendizaje", señala May.