Liderazgo y el poder de los 'seguidores activos'

Por Wharton

Jeffrey S. Ashby, ex comandante del transbordador espacial de la Nasa, es un astronauta que encarna a la perfección al héroe típico, ex piloto de élite de la marina, participó en misiones de combate en Oriente Medio y en tres misiones del transbordador espacial. John Kanengieter parece compartir el mismo espíritu de Ashby, pero en tierra. Él es director de liderazgo de la Escuela Nacional de Liderazgo al Aire Libre, Kanengieter escala montañas y lidera expediciones de aventuras. Stephen Girsky es vicepresidente de GM responsable de la estrategia de la empresa, alianzas corporativas, desarrollo de nuevos negocios y áreas diversas, además de presidente del Consejo de Supervisión de Adam Opel AG.

Los tres estuvieron en la 16 Conferencia Anual de Liderazgo de Wharton patrocinada por el Centro de Gestión de Liderazgo y de Cambio y por elCentro de Recursos Humanos, ambos de Wharton, cuyo tema fue "Liderar en un mundo en conflicto".

En una entrevista concedida ese día, Girsky conversó con el profesor de Gestión de Wharton John Paul MacDuffie sobre la importancia que GM ha dado al cliente en el momento mismo en que se enfrenta a desafíos como el exceso de capacidad de la industria en general, fuerte competencia de rivales tanto en EEUU como en Europa, y ventas más lentas de lo esperado de Chevy Volt. Pulse aquí para leer y oír la entrevista (en inglés).

Mientras, Ashby y Kanengieter dieron lecciones de liderazgo que, según dijeron, se aplican no sólo a sus mundos repletos de aventuras, sino también a las salas de los consejos y reuniones de las empresas más tradicionales. Básicamente, Ashby y Kanengieter dijeron que todo tiene que ver con la preparación, con la atención exclusiva al objetivo y con un equipo denominado "seguidores activos". 

Los ponentes hablaron sobre los principales momentos de sus respectivas carreras. Ashby habló sobre el tiempo en que dirigió la misión de acoplamiento y reparación de la Estación Espacial Internacional número 112, a bordo de Atlantis, en octubre de 2002. Kanengieter habló sobre su participación en un intento de indios y americanos de escalar el Panwali Dwar de más de 6.400 metros de altitud, una de las montañas más altas y más difíciles de escalar de los Himalayas Indios.

Misión arriesgada

Ashby comenzó su saga destacando que Nasa selecciona a sus tripulaciones más importantes —las que participan en misiones del transbordador espacial— de una manera poco convencional en comparación con el procedimiento normal de una empresa. Cerca de nueve meses antes del despegue de la Misión 112, Ashby recibió una llamada a las once de la noche en el cuartel general de la Nasa felicitándolo por haber sido nombrado comandante de la misión. Pero el cuartel general le informó también que ya había escogido a su tripulación, es decir, él no participaría en la formación del equipo, sin embargo esperaban que la tripulación escogida hiciera un buen trabajo y completara con éxito la misión.

En los primeros tiempos de las misiones espaciales de la Nasa, dijo Ashby, se esperaba de los astronautas del Mercury, Gemini y Apollo que fueran líderes. "Eran todos pilotos militares y habían tenido entrenamiento de liderazgo militar". En los años 90, los comandantes todavía eran militares, pero "el ambiente en la Estación Espacial Internacional era diferente". Ahora, en vez de militares, hay científicos y otros especialistas en misiones igualmente importantes, y no necesariamente motivados por el espíritu de liderazgo militar. Era preciso que hubiera una nueva manera de trabajar con los seis o siete miembros de la tripulación, cada uno de ellos responsable de tareas delicadas y complejas, de manera que se convirtieran en una unidad cohesionada.

Ashby dijo que en ese momento su camino se cruzó con el de Kanengieter y la Escuela Nacional de Liderazgo al Aire Libre. Él decidió llevar aquella tripulación heterogénea -una mujer, un ruso que no hablaba inglés, su piloto, y un médico— a los cañones de las montañas de Utah donde harían una caminata de 11 días por el desierto, es decir, la misma duración de su futura misión en el transbordador espacial.

Ashby quería que la experiencia fuera lo más ardua y desafiante posible. Él sabía que siete días juntos en una misión era prácticamente el límite antes de que ocurriera un incidente motivado por peleas, resentimientos, etc. Además, él llevó al equipo a las montañas de Utah en noviembre, justo la época del año en que el tiempo es más húmedo y comienza a hacer frío. Todos los días, él cambiaba al líder; la misión consistía en atravesar una serie de gargantas y montañas del Parque Nacional. Así, todos tendrían la oportunidad de ser jefe y un "seguidor activo".

En un momento dado, cerca de un pasaje donde había una cascada, el grupo se dividió, de manera que quien estaba por delante no veía quien estaba detrás. Alguien en la retaguardia sugirió que volvieran por el camino por donde habían venido y dieran la vuelta, es decir, que se tomara la ruta más larga, pero más segura. Por último, el grupo decidió no acatar la sugerencia y siguió adelante por el agua dando prioridad a una ruta más directa.

Lo más importante de todo para Ashby, sin embargo, fue que el miembro cuya sugerencia no fue aceptada —en vez de sentirse mal o enfrentarse a los demás— se ofreció para subir y guiar a los miembros del grupo en la parte más peligrosa del paredón de la montaña por donde bajaba el agua. "A pesar de estar en contra, eso no le impidió mantenerse firme en su compromiso", dijo Ashby. "En ese momento tuve la certeza de que seríamos un equipo y completaríamos nuestra misión. Aunque hubiera desacuerdos, aquella experiencia marcó el viaje y, más tarde, marcaría la misión también. El comportamiento fue definido por un sentimiento de respeto y cooperación".

Según Ashby, esas cualidades se volvieron más importantes durante la misión. La parte más crítica sería el acoplamiento con el material de reparación en la estación. Del despegue al acoplamiento son dos días que requieren una precisión casi incomprensible. Finalmente, tendríamos que acoplarlos a la estación a 386 Km. de distancia a una velocidad de 28.698 Km/h.

Todo iba bien hasta que cuando faltaban 4,8 Km. y tres minutos, todo indicaba, por la lectura del ordenador, que había habido un error de cálculo. "El acoplamiento tiene que salir bien a la primera, porque la cantidad de combustible de los propulsores no permite otro intento", dijo Ashby. No se trataba de una situación de vida o muerte, añadió. Pero abortar una misión de mil millones de dólares a causa de un error de cálculo contrariaba frontalmente todo lo que se entendía por liderazgo. Durante varios minutos, Ashby repasó todos los detalles con la tripulación en un intento de descubrir por qué la lectura del ordenador, los ordenadores y la propia misión habían fallado. Por último, faltando un minuto, llegó un mensaje de Houston: "Haga lo que crea que tiene que hacer".

"¿Qué se espera de un líder en esos momentos?", plateó Ashby. Todo se resume "a un momento". En aquel instante, todo el trabajo que habían tenido —desde aquella caminata en los cañones a la fuerza que se habían dado los unos a los otros— adquirió una importancia súbita. Un miembro de la tripulación analizaba rápidamente las lecturas; otro puso su conocimiento del radar a prueba y todos manifestaron su confianza en la capacidad de decisión de Ashby. Por último, en vez de confiar pura y simplemente en los ordenadores, Ashby guió al piloto de forma manual, hasta el punto de orientarlo mirando por la ventana de la nave como un padre que vigila al hijo al volante. La misión estaba salvada.

Atrapado por avalanchas

Kanengieter escala montañas. No es una iniciativa multimillonaria, pero la conquista del Panwali Dwar está en la cima del ranking de montañismo, ya que sólo un equipo ha conseguido este hecho antes. Fue necesario un mes para montar tres campamentos en altitudes diferentes. El equipo finalmente llegó al tercer campamento a 5.486 metros.

Después, una serie de tempestades de nieve provocaron diversas avalanchas, atrapando al grupo durante varios días. Era imposible permanecer mucho tiempo en aquel aire enrarecido, con un frío helador, a 5.486 metros de altitud. Cuando ya no era posible soportar más aquella situación, se abrió de forma natural un pasaje. Kanengieter y el líder del equipo descendieron en rapel la última parte del recorrido.

Minutos después de que se ataran la cuerda al cuerpo, a una distancia de 45 metros uno del otro en línea vertical, oyeron un sonido como si algo se hubiera partido. La nieve que se había acumulado debido a la avalancha se estaba rompiendo por la acción de una bolsa de aire que se encontraba más abajo.

A 4,5 metros por delante del líder, el hielo se comenzó a partir. "Nuestra vida pendía de un hilo, pero no sabíamos en qué dirección seguir, ¿hacia arriba o hacia abajo?", dijo Kanengieter. En este caso, ambos tenían bastante conocimiento de alpinismo, pero en aquel momento todo lo que importaba era tomar una decisión. El líder quería seguir adelante, pero Kanengieter —intuyendo que la fractura, en el mejor de los casos, impediría el acceso hacía la cumbre y, en la peor de las hipótesis, provocaría una avalancha que mataría a ambos— no estuvo de acuerdo.

"Yo era un seguidor allí —un seguidor activo— y mi función era imaginar una manera de ayudar al líder a tomar una decisión", dijo Kanengieter, destacando que, desde donde estaba, tenía una visión mejor del verdadero peligro en que se encontraban. "Nuestro modelo de liderazgo valora el potencial de los seguidores activos, que es de una eficacia enorme en momentos de incertidumbre y de opiniones en conflicto". Aunque la misión tuviera que ser abortada y el objetivo jamás se hubiera alcanzado, el líder y el resto de miembros del grupo respetaban el conocimiento de Kanengieter y sus habilidades de liderazgo anteriormente demostradas.

Según dejaron claro Ashby y Kanengieter, el liderazgo no es unidimensional ni autocrático. La decisión final la tiene, sin lugar a dudas, el líder, pero para eso él debe contar con contribución real, que sólo podrá ser comunicada por los miembros del equipo si el líder, a lo largo de todo el proceso, ha delegado poderes para que eso ocurra. Para Ashby y Kanengieter, el concepto de seguidor activo es fundamental. Es algo que se conquista por la confianza, dando prioridad al objetivo y la comunicación adecuada, y no sólo en momentos de crisis, sino desde el primer día de la elección del equipo. Aunque la meta, como en el caso de la escalada, se tenga que abandonar, el grupo entero ofrecerá su apoyo.

"Funciona en el montañismo, en el espacio y en el mundo de los negocios", dijo Ashby. "Las personas sólo van a considerarme su líder después de que yo les conceda poder para que sean seguidores activos. Ellas pueden objetar mi decisión, pero ratifican mi liderazgo a partir del momento en que se tome la decisión, apoyándose con entusiasmo las unas en las otras".