Por SETH STEVENSON
Hace un par de años, Yvon Chouinard, fundador de la empresa de ropa y equipo para montañismo Patagonia, dio una conferencia sobre pesca sostenible en Vancouver. Había sido invitado en reconocimiento al compromiso de su empresa con el medio ambiente y a su reputación de generar ganancias y minimizar el impacto ecológico. Al terminar la charla, el empresario se sintió frustrado por la ignorancia de su audiencia. "No sabían lo que estaban haciendo", dijo en alusión a los comerciantes de comida de mar. "No tenían idea de toxinas ni de pesca incidental…".
Photograph by Tierney Gearon
Así que, a pesar de no tener experiencia en el sector de alimentos, Chouinard decidió formar una empresa de salmón, Patagonia Provisions, que debutó a comienzos de abril y usa equipos de pesca tradicionales. El ejecutivo ha inyectado hasta ahora US$1,3 millones en la iniciativa y no está muy seguro de cuándo recuperará la inversión. "No tengo remedio, sólo quiero mostrarle a la industria pesquera cómo se puede hacer".
El idealismo, la ambición, la confianza y la arrogancia en el centro del emprendimiento del salmón son característicos del estilo de gestión de Chouinard. Puede que su estrategia para dirigir una empresa sea comprendida mejor como una especie de arte que tiene menos que ver con los resultados financieros y más con ofrecer una hoja de ruta para futuros hombres de negocios. "Nunca quise ser empresario", advierte. "Pero me aferro a Patagonia porque es mi fuente de recursos para hacer algo bueno. Es una forma de demostrar que las corporaciones pueden tener vidas examinadas".
Esa misión ya ha avanzado. El nuevo libro de Chouinard, The Responsible Company (algo como La empresa responsable), que acaba de ser publicado en Estados Unidos, ofrece una lista de cosas necesarias para generar ganancias sin infligir demasiado perjuicio social. Por estos días, incluso las megacorporaciones le están prestando atención. Chouinard asesora al gigante minorista Wal-Mart en la reducción de empaques y uso de agua en las cadenas de suministros. Las dos empresas se han unido para crear la Coalición de Confecciones Sostenibles, a través de la cual han invitado a otras empresas importantes, como Levi Strauss, Nike, Gap y Adidas, a establecer estándares cuantificables y claros en la producción de prendas ecológicamente responsables. "Adoro a Yvon", señala Mary Fox, ejecutiva a cargo de la contratación de proveedores globales de Wal-Mart. En el universo de la sostenibilidad, "Patagonia es Goliat y Wal-Mart es David", agrega.
Photograph by Tierney Gearon
A los 73 años, Chouinard es un hombre grueso y de baja estatura que aparenta unos 60 años. Se mantiene en forma y su piel luce bronceada gracias a las horas que pasa haciendo surfing. El empresario merodea por las oficinas centrales de Patagonia en Ventura, California, revisando diseños nuevos (me mostró una chaqueta acolchada que parecía pesar lo mismo que un clip y luego me dijo que prefería matarme antes que contarme cómo la hicieron) y haciendo ajustes en su escritorio a una cocinilla para acampar que él mismo inventó. Si quisiera, podría jubilarse y vivir una vida maravillosa y activa: Chouinard y su esposa son los únicos dueños de Patagonia, que no cotiza en bolsa y que en 2011 registró US$414 millones en ventas. Este año, proyecta un crecimiento de 30% en la facturación. Pero el empresario tiene todavía cosas pendientes.
La evolución de Patagonia en una empresa de vestuario comenzó en los años 70 cuando Chouinard, entonces un montañista de clase mundial y diseñador de equipo para escalar, empezó a importar camisetas de rugby resistentes y pantalonetas de pana para sus amigos escaladores. Pronto, Patagonia empezó a diseñar sus prendas y, al poco tiempo, las ventas de ropa superaron las de equipo de montañismo. Fue así como Chouinard se convirtió casi por accidente en un magnate de las confecciones.
El ejecutivo nació en Maine, en el noreste estadounidense, de padres franco-canadienses que luego trasladaron la familia a Burbank, California. Chouinard aprendió a hablar inglés a los ocho años y cuando estaba en la secundaria descubrió el montañismo. Al ver que el equipo para escalar de esa época no se ceñía a sus estándares, intentó crear uno superior. Compró una fragua de carbón y se autoenseñó a hacer trabajos de herrería. El equipo resultante cautivó a la comunidad de montañistas. Pero los productos que lo harían rico no serían los mosquetones o los pitones, sino las chaquetas de fleece, las bermudas y las camisas de cuadros. A mediados de los años 80, Chouinard se vio dirigiendo una marca de moda de rápida expansión internacional, pero hizo todo lo posible por distanciarse de la cultura corporativa tradicional. "Si iba a ser un empresario, lo iba a ser bajo mis condiciones", escribió en 2005 en su biografía.
Esos términos incluyen lo que llama "gestión por ausencia", es decir, que pasa semanas o meses fuera de su oficina "probando" el quipo de la empresa mientras escala o pesca. Cuando acude a la oficina, su uniforme diario es jeans y una camisa Patagonia de botones. En su escritorio no tiene computadora, sino un tablero mágico en el que colegas dejan mensajes amables.
Existen economistas que insisten en que las compañías deben concentrarse en los resultados financieros duros y puros, y que el capitalismo depende en parte de este principio inquebrantable. También es cierto que pocos criticarían a una empresa por canalizar una porción de sus ganancias a causas benéficas. Pero la responsabilidad social corporativa (RSC), a menudo es considerada como algo marginal. Es una penitencia pequeña, usada por grandes compañías para configurar sus imágenes públicas o para aliviar las conciencias de aquellos que están en la cúpula.
La RSC tradicional ha arrojado iniciativas admirables. Por ejemplo, La Fundación Casa Ronald McDonald suministra ayuda a familiares de niños enfermos o heridos, un proyecto loable que tiene poco que ver con el modelo de negocios de McDonald's.
Cada vez más académicos argumentan que la RSC tendría resultados más profundos si empresas como McDonald's consideraran las responsabilidades sociales como parte de su negocio central. Por ejemplo, la cadena de hamburgueserías podría examinar el impacto de su cadena de suministro, sus políticas de empleo y su huella de dióxido de carbono. Últimamente la empresa ha avanzado en este frente, pero no ha hecho nada de la magnitud de autoflagelación que hace Chouinard y su empresa.
Patagonia hace responsabilidad social tradicional: desde 1985 ha donado 1% de sus ingresos (US$45,5 millones) a organizaciones de protección del medio ambiente. A lo largo de los años ha convencido a otras 1.400 empresas de hacer lo mismo. Una transformación más radical de la empresa se produjo a comienzos de 1991, después de que una desaceleración repentina sacudiera sus finanzas.
El crédito fue suspendido (Chouinard recuerda que su contador llegó a presentarle a un mafioso que le ofrecía préstamos con un interés de 28%). La empresa se vio obligada a hacer su primer recorte general de empleos (120). Durante la crisis, Chouinard consideró vender la compañía, pero decidió quedarse para encarrilarla hacia la rentabilidad, "pero esta vez viviendo una vida corporativa más examinada e influenciando a otras empresas a seguir el ejemplo", relata.
Chouinard puso las finanzas en orden. Prometió dirigir una empresa sin deudas, lo cual hace ahora. Luego analizó todo lo que Patagonia fabricaba, enviaba o procesaba y decidió hacerlo de forma más responsable. Empezó a usar algodón orgánico, aunque esto triplicó inicialmente sus costos, porque perjudicaban menos el medio ambiente. Creó chaquetas hechas completamente de botellas de gaseosas recicladas. Prometió fabricar productos lo suficientemente durables con la idea de que fueran reemplazados con menor frecuencia. El ejecutivo asume responsabilidad por cada producto que Patagonia ha fabricado, con la promesa de sustituirlo si el cliente no queda satisfecho, repararlo, ayudar a revenderlo (facilita el intercambio de ropa usada en su sitio web), o reciclarlo cuando ya supera su vida útil.
Claro, estas iniciativas también ayudan a posicionar su marca. Forest Reinhardt, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, fue coautor en 2010 de un estudio de Patagonia. Al igual que otros profesores de escuelas de negocios con los que hablé, Reinhardt parecía genuinamente impresionado por Chouinard. Lo cual es lógico: de una forma, el actual éxito de Patagonia se deriva de principios clásicos de negocios. La marca ha maximizado lo que las escuelas llaman "la disposición a pagar". El aura de calidad y buenas intenciones que rodea a Patagonia convence a los clientes de que sus bienes merecen el precio más alto que tienen.
Escépticos argumentan que este tipo de estrategia nunca funcionaría en una compañía gigante que cotiza en bolsa o en una que no cobra precios exorbitantes por sus productos. Pero cuando Chouinard asesoró a Wal-Mart sobre sostenibilidad, el minorista se dio cuenta de que las iniciativas medioambientales le ahorraban dinero.
De la misma forma, Levi Strauss ha acogido la estrategia de determinar referencias basadas en datos para mejorar las prácticas de fabricación. Levi's ha pasado los últimos 18 meses rediseñando sus procesos para ahorrar unos 170 millones de litros de agua en la confección de sus prendas. "Los ahorros de costos son reales", observa Michael Kobori, vicepresidente de sostenibilidad social y ambiental de Levi's.
Existe un valor accionario genuino en muchos de los ideales de Chouinard que podrían transferirse a todo tipo de empresas. Un lugar de trabajo más satisfactorio y feliz atrae y retiene mejores empleados, que a cambio diseñan productos superiores y desarrollan estrategias más inteligentes. Pensar en el impacto medioambiental ayuda a las empresas a estar a la vanguardia frente a futuras regulaciones que probablemente frenarán a rivales que no están preparados. Y es simple y llanamente una buena forma de gestionar una marca, ya que los clientes son cada vez más conscientes de la ética social de una organización.
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