El mapa de la rentabilidad para Foursquare

 

Por SPENCER E. ANTE

Foursquare no quiere ser otra red social más que es popular pero no rentable. ¿Su nuevo plan generar ganancias? Cupones personalizados.

A partir de julio, la empresa, que permite que los usuarios alerten a sus amigos sobre su ubicación al "registrarse" a través de un teléfono inteligente desde cafés, bares y otros lugares, planea permitir que comercios compren espacios especiales para promocionar ofertas locales personalizadas, en una versión rediseñada de su aplicación. Todos los usuarios podrán ver las ofertas, pero deberán registrar su ubicación en el lugar para tener acceso a ellas.

Daniella Zalcman for The Wall Street Journal

Dennis Crowley, presidente ejecutivo de Foursquare, busca monetizar los datos que recopila cuando la gente usa su aplicación.

"Estamos creando software que puede atraer nuevos clientes y visitantes recurrentes a empresas locales", indicó el cofundador y presidente ejecutivo de Foursquare, Dennis Crowley.

La empresa fundada hace tres años, con 20 millones de usuarios que se han registrado 2.000 millones de veces en distintos puntos, competirá con varios rivales en la web que apuntan a ofertas en el mercado local, como Groupon Inc., Facebook Inc. y Yelp Inc.

A pesar de que Foursquare recibió una valoración de US$600 millones en una ronda de inversión el año pasado, algunos inversionistas son escépticos sobre su futuro, mientras parece que otros simplemente consideran que la aplicación es molesta. Un estudio reciente destacado en la publicación Harvard Business Review que analizó el valor del contenido de medios sociales encontró un "odio especial reservado para los registros de ubicación de Foursquare".

A Crowley no lo desalienta el escepticismo. El ejecutivo de 35 años habló con The Wall Street Journal sobre la viabilidad de Foursquare y la forma en que la empresa competirá contra otras aplicaciones. A continuación, pasajes editados de la entrevista.

WSJ: ¿Cuál es la mejor forma de ganar dinero con Foursquare?

Crowley: Nos estamos volviendo muy buenos a la hora de conectar personas con lugares, y conectar esos lugares con personas. Estamos hallando formas de hacerlo algorítmicamente. Otra idea es que una vez que una persona llega a una ciudad, Foursquare la guíe hacia esos lugares a los que hemos ido o sus amigos han ido. También podemos decirles a los comercios, quiénes son las personas que más probablemente acudirán a su establecimiento, según sus hábitos de registro o los lugares que han visitado ellos y sus amigos.

Daniella Zalcman for The Wall Street Journal

Dennis Crowley, presidente ejecutivo de Foursquare.

WSJ: ¿Cómo se diferencia la estrategia de Foursquare de la de otros servicios, como Yelp?

Crowley: Si usted abre la pestaña de "Explorar" (en la aplicación) ahora mismo, lo que verá será diferente a lo que yo veré. Una cosa es escribir "sushi" en el cuadro de búsqueda y que todas las personas que están en un lugar obtengan exactamente los mismos resultados porque fueron calificados por la comunidad. Es otra cosa recibir resultados de búsqueda individuales basados en los vecindarios que frecuentamos, los tipos de lugares a los que vamos. Además, si tú y yo fuéramos a comparar los resultados de un jueves por la tarde con los de un sábado por la mañana, serían diferentes. Nuestras recomendaciones están diseñadas para cada persona.

Una parte esencial de crecimiento para nosotros como empresa es contratar a científicos de datos que le den sentido a los 2.000 millones de registros. Eso realmente es el ingrediente secreto.

WSJ: Algunas nuevas empresas de tecnología móvil, incluida Instagram, que tiene más de 50 millones de usuarios, han superado a Foursquare en corto tiempo. ¿Están corriendo para alcanzarlas?

Crowley: Compartir videos y fotos es fundamentalmente distinto que compartir una ubicación, que es algo a lo que la gente aún se está acostumbrando. Estamos inventando esta categoría, o realmente promoviéndola. Abrir un mapa con una lista de resultados diseñados a la medida de uno con cosas que son relevantes para uno en este momento, es algo que mucha gente no ha experimentado.

WSJ: ¿Qué clase de respuesta está recibiendo la empresa a las ofertas que distribuye entre sus 750.000 comercios?

Crowley: Una de las cosas más divertidas de la propuesta de Foursquare es sentarse con los comercios y poder mostrarles un cuadro con estadísticas. Muestra cuál es el momento del día en que la gente llega, cuál es la proporción de hombres y mujeres, la lista de los mejores clientes, o algunos clientes que solían visitarlos a menudo y ya no van más. La pregunta que siempre nos hacen: ¿cómo dirigirse a cada uno de estos grupos? Siempre quieren apuntar a segmentos específicos de esos clientes, ya sean nuevos, frecuentes o irregulares. Nos estamos volviendo bastante buenos para segmentar esa información.

WSJ: ¿Foursquare está más enfocada en los negocios o en el crecimiento?

Crowley: Un poco de ambos. Tenemos más de 100 empleados, lo que nos da mucha flexibilidad para hacer muchas cosas en paralelo. Aún estamos muy concentrados en que crezca la base de usuarios y en darles más cosas que hacer con Foursquare. Desde que empezamos, hemos considerado a empresas y negocios locales casi como si fueran otra clase de usuarios. Teníamos la plataforma de ofertas (locales). Luego lanzamos una versión levemente distinta de eso en 2010, y ahora estamos trabajando en otra versión más de eso mismo.

WSJ: ¿Foursquare necesita dinero o ya tienen suficiente para que la empresa sea rentable?

Crowley: Es un poco temprano para saberlo. Tenemos una posición de capital bastante sólida. Estamos experimentando constantemente con diferentes formas de monetizar nuestros datos y muchas de las relaciones que tenemos con negocios. Necesitamos algunos trimestres más de experimentación antes de tomar una decisión al respecto. Pero soy bastante optimista sobre nuestras posibilidades.

WSJ: ¿Cuál es su filosofía de gerencia?

Crowley: Mi filosofía es que este sea un lugar donde yo quiera trabajar. Trabajamos mucho para asegurarnos de que la gente esté informada, somos muy transparentes sobre las cosas. Lo más difícil de mi trabajo es asegurarme de que la empresa avance y se mantenga unida de la misma forma con 100 empleados que cuando éramos 20 o cinco personas. Hay que reinventar constantemente la cultura gerencial para que funcione.

WSJ: ¿Qué cambió para usted a medida que la empresa creció?

Crowley: Hace tres años estaba en la mesa de mi cocina dibujando y escribiendo códigos y haciendo todo el trabajo de manejo de redes sociales. Hoy paso mucho tiempo dando vueltas, asegurándome de que los supervisores de equipos no tengan preguntas, no estén bloqueados, y tengan los recursos que necesitan para hacer las cosas.