Por Ben WorthenImagen: Léo Apotheker, presidente ejecutivo de HP
El nuevo presidente ejecutivo de Hewlett-Packard (H-P), Léo Apotheker, heredó una compañía en plena conmoción. Su predecesor, Mark Hurd, fue obligado a renunciar en agosto luego de una investigación por presunto acoso sexual. La junta directiva de H-P fue entonces muy criticada por promover la salida de un ejecutivo que era popular con los inversionistas, aunque no con los empleados.
Desde noviembre, cuando asumió el máximo cargo en la compañía de tecnología más grande del mundo por ingresos, Apotheker se ha esforzado para dejar atrás el escándalo. El mes pasado, sacudió la junta directiva de H-P con una serie de nuevos nombramientos y remociones. El ejecutivo de 57 años también ha evitado ser el centro de atención, optando en cambio por reunirse con empleados y clientes y diseñando un plan estratégico para la compañía de Palo Alto, California, que planea relevar en marzo.
En su primera entrevista extensa desde que fue nombrado presidente ejecutivo, Apotheker analizó su visión de la empresa y su razonamiento detrás de los cambios en el directorio.
WSJ: En enero, cuatro miembros de la junta directiva de H-P renunciaron y usted agregó cinco integrantes nuevos. ¿Por qué era tan importante modificar tan radicalmente la composición del directorio?
Apotheker: La junta experimentó en 2010 una situación muy difícil y eso afecta a las personas. Creo que es un gran gesto decir a nombre de los miembros de la junta que fue un proceso doloroso. Queremos que a la empresa le vaya bien y tal vez era tiempo de traer sangre nueva.
WSJ: Cuando aceptó este trabajo, usted estaba siendo cuestionada por el presidente ejecutivo de Oracle Corp., Larry Ellison, (que acusó a Apotheker de supervisar el robo de propiedad intelectual en su anterior cargo en la firma de software SAP AG). ¿Cómo le afectó eso?
Apotheker: Es muy fácil no sentirse afectado si usted conoce la verdad. Sabía que era simplemente propaganda y que no era realmente cierto… Cuando asumí este cargo, dije que haría una gira alrededor del mundo para escuchar, cosa que hice. Debo haberme reunido con decenas de miles de empleados. Tuvieron una experiencia de primera mano de quién soy. Entonces, si el intento fue crear algún tipo de dificultad, realmente ayudó porque la gente pudo comparar la propaganda con la realidad.
WSJ: ¿Qué preocupaciones tenía cuando se le acercaron para ofrecerle el cargo?
Apotheker: Cuando se me hizo el ofrecimiento, inicialmente me sentí abrumado. Es una cosa un poco intimidante aceptar ser el presidente ejecutivo de H-P dado su tamaño, magnitud y alcance. Y me llevó un poco de tiempo convencerme a mí mismo de que realmente podía hacerlo. Pero, ahora estoy totalmente comprometido y es probablemente lo más fascinante que me ha pasado en la vida. Mi contribución es una noción de cómo unir tecnologías, mucho conocimiento desde el punto de vista de los consumidores y una visión más global.
WSJ: Mark Hurd era conocido por su énfasis sin pausa en la reducción de costos. ¿Debemos esperar lo mismo de usted?
Apotheker: Pienso que nos debemos concentrar en el crecimiento rentable.
WSJ: ¿Cuál es su visión de H-P hacia el futuro?
Apotheker: Estamos en el proceso de darle forma a esa visión. H-P es una compañía extraordinaria que se las ha ingeniado para mantener secreta gran parte de su grandeza. H-P necesita volver a encender sus capacidades de innovación, necesita acercarse más a algunos clientes y necesita mostrar lo que hace. La industria de la tecnología está atravesando una masiva transformación, probablemente la más grande en 20 años. Van a escuchar a H-P hablar mucho de "nube" y "conectividad".
WSJ: ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de H-P?
Apotheker: Es número uno y número dos en cada uno de sus negocios. Tiene gente apasionada y un gran legado. Tiene una increíble cultura innovadora y tiene clientes excelentes que son muy leales.
¿Cuál es la debilidad? Tenemos que tener más negocios fuera de Estados Unidos. Tenemos que hablar con nuestros clientes como una sola entidad. Tenemos que acelerar el proceso de sacar productos al mercado. Tenemos algunas debilidades en nuestro portafolio de software. Y creo que tenemos que ser más francos sobre las metas y la esencia de H-P. No hemos hecho eso por muchos años.
El nuevo presidente ejecutivo de Hewlett-Packard (H-P), Léo Apotheker, heredó una compañía en plena conmoción. Su predecesor, Mark Hurd, fue obligado a renunciar en agosto luego de una investigación por presunto acoso sexual. La junta directiva de H-P fue entonces muy criticada por promover la salida de un ejecutivo que era popular con los inversionistas, aunque no con los empleados.
Desde noviembre, cuando asumió el máximo cargo en la compañía de tecnología más grande del mundo por ingresos, Apotheker se ha esforzado para dejar atrás el escándalo. El mes pasado, sacudió la junta directiva de H-P con una serie de nuevos nombramientos y remociones. El ejecutivo de 57 años también ha evitado ser el centro de atención, optando en cambio por reunirse con empleados y clientes y diseñando un plan estratégico para la compañía de Palo Alto, California, que planea relevar en marzo.
En su primera entrevista extensa desde que fue nombrado presidente ejecutivo, Apotheker analizó su visión de la empresa y su razonamiento detrás de los cambios en el directorio.
WSJ: En enero, cuatro miembros de la junta directiva de H-P renunciaron y usted agregó cinco integrantes nuevos. ¿Por qué era tan importante modificar tan radicalmente la composición del directorio?
Apotheker: La junta experimentó en 2010 una situación muy difícil y eso afecta a las personas. Creo que es un gran gesto decir a nombre de los miembros de la junta que fue un proceso doloroso. Queremos que a la empresa le vaya bien y tal vez era tiempo de traer sangre nueva.
WSJ: Cuando aceptó este trabajo, usted estaba siendo cuestionada por el presidente ejecutivo de Oracle Corp., Larry Ellison, (que acusó a Apotheker de supervisar el robo de propiedad intelectual en su anterior cargo en la firma de software SAP AG). ¿Cómo le afectó eso?
Apotheker: Es muy fácil no sentirse afectado si usted conoce la verdad. Sabía que era simplemente propaganda y que no era realmente cierto… Cuando asumí este cargo, dije que haría una gira alrededor del mundo para escuchar, cosa que hice. Debo haberme reunido con decenas de miles de empleados. Tuvieron una experiencia de primera mano de quién soy. Entonces, si el intento fue crear algún tipo de dificultad, realmente ayudó porque la gente pudo comparar la propaganda con la realidad.
WSJ: ¿Qué preocupaciones tenía cuando se le acercaron para ofrecerle el cargo?
Apotheker: Cuando se me hizo el ofrecimiento, inicialmente me sentí abrumado. Es una cosa un poco intimidante aceptar ser el presidente ejecutivo de H-P dado su tamaño, magnitud y alcance. Y me llevó un poco de tiempo convencerme a mí mismo de que realmente podía hacerlo. Pero, ahora estoy totalmente comprometido y es probablemente lo más fascinante que me ha pasado en la vida. Mi contribución es una noción de cómo unir tecnologías, mucho conocimiento desde el punto de vista de los consumidores y una visión más global.
WSJ: Mark Hurd era conocido por su énfasis sin pausa en la reducción de costos. ¿Debemos esperar lo mismo de usted?
Apotheker: Pienso que nos debemos concentrar en el crecimiento rentable.
WSJ: ¿Cuál es su visión de H-P hacia el futuro?
Apotheker: Estamos en el proceso de darle forma a esa visión. H-P es una compañía extraordinaria que se las ha ingeniado para mantener secreta gran parte de su grandeza. H-P necesita volver a encender sus capacidades de innovación, necesita acercarse más a algunos clientes y necesita mostrar lo que hace. La industria de la tecnología está atravesando una masiva transformación, probablemente la más grande en 20 años. Van a escuchar a H-P hablar mucho de "nube" y "conectividad".
WSJ: ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de H-P?
Apotheker: Es número uno y número dos en cada uno de sus negocios. Tiene gente apasionada y un gran legado. Tiene una increíble cultura innovadora y tiene clientes excelentes que son muy leales.
¿Cuál es la debilidad? Tenemos que tener más negocios fuera de Estados Unidos. Tenemos que hablar con nuestros clientes como una sola entidad. Tenemos que acelerar el proceso de sacar productos al mercado. Tenemos algunas debilidades en nuestro portafolio de software. Y creo que tenemos que ser más francos sobre las metas y la esencia de H-P. No hemos hecho eso por muchos años.
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