Por Wharton
Kees Kruythoff dijo que fue algo arrogante cuando se presentó a un empleo en Unilever en los años 90. Él tenía una visión de dónde quería llegar profesionalmente y no escondió sus aspiraciones a los entrevistadores. "Les dije que quería trabajar cuatro años en marketing; después, dos años en ventas y, a partir de ahí, mi intención era trabajar en el extranjero en países como China, Sudáfrica, Indonesia o Brasil", dijo Kruythoff durante una reciente Conferencia sobre Liderazgo en Wharton.
"'Voy a decirles lo que espero de la empresa', me dije a mí mismo cuando entré. Reconozco que fui ingenuo".
A los ejecutivos de Unilever, sin embargo, les gustó Kruythoff y lo contrataron en febrero de 1993. "Seis años después, fui a Sudáfrica" para dirigir Unilever allí, dijo. "Hay que saber lo que uno quiere. Cuando le dejamos las cosas claras a la empresa, ésta puede trabajar para ayudarte a alcanzar tu objetivo".
Kruythoff fue nombrado presidente del conglomerado de Unilever en América del Norte en septiembre de 2011. Con sede en EEUU, el trabajo en la empresa le hace responsable de lo que él considera el mercado más importante de la compañía junto con sus respectivos desafíos. "Las personas hablan mucho sobre China, India y Brasil", dijo Kruythoff, natural de Holanda, cuna de las divisiones de alimentos de la empresa. "Pero cuando se crece en Europa, siempre se oye hablar del sueño americano y lo que representa".
"Esto es América, un lugar donde la gente necesita ampliar las fronteras", añadió. "El capital intelectual de este país es incomparable. Google, Amazon, Apple, están todos aquí, por eso quise trabajar en EEUU".
Kruythoff dijo que su entusiasmo por el trabajo siempre ha sido lo que le ha motivado. No hay nada que pueda sustituirlo, dijo él. En realidad, el entusiasmo debería ser la principal motivación de alguien dentro de una empresa. "Cuando uno decide trabajar en una empresa, lo más importante es preguntarse de qué manera es posible mejorar los valores de ella", dijo. El trabajador nuevo debería sentirse cautivado, añadió, y tener certeza de que es la persona más adecuada para la empresa. "No importa adónde vayas, si te hace sentir que estás en el lugar adecuado, es muy probable que lo sea".
El entusiasmo hace posible el progreso, dijo Kruythoff, por lo tanto todo líder debe cultivar el entusiasmo y la pasión entre sus trabajadores. No toda decisión será la mejor, pero cuando el empleado ve con optimismo el futuro de la empresa, esa atmósfera ayuda a impulsar la empresa en la dirección correcta.
Óleos y alcance mundial
Kruythoff volvió a los orígenes de la fundación de Unilever para dar un ejemplo de lo que considera admirable en la empresa. Unilever, en realidad, es el resultado de la unión de dos empresas centenarias: una de ellas fabricaba jabones; la otra, margarina. Cuando decidieron fusionarse, en 1929, no fue porque actuaban en el mismo sector, sino porque ambas dependían de las mismas materias primas: ciertos tipos de óleos.
El brazo británico de Unilever se dedicaba a productos de higiene, dijo. Para sus fundadores, no se trataba sólo de un negocio, sino de una misión. La empresa comenzó a fabricar jabones y otros productos de limpieza. "La motivación estaba en la calidad, no sólo en la marca. Existía la preocupación de que la empresa tuviera un efecto positivo sobre la sociedad".
Al mismo tiempo, el antepasado holandés de la empresa quería crear algo que fuera una alternativa
buena y saludable para la mantequilla. Ese esfuerzo tiene su origen en la época de Napoleón, cuyas tropas gastaban una parte sustancial del presupuesto en pan y mantequilla, productos muy caros. La empresa holandesa descubrió que un producto hecho de óleos comestibles —la margarina— no sólo era más nutritivo, sino también más barato de hacer. Lo que las dos empresas descubrieron, sin embargo, es que estaban compitiendo la una con la otra por materias primas necesarias para la fabricación de sus productos, que eran similares y, en la época, no muy utilizados por otras compañías.
La competencia feroz estaba encareciendo la producción de los respectivos productos de las
empresas. "Ambas acabaron fusionándose en 1929 muy al principio de la Gran Depresión", dijo Kruythoff. "Sin embargo, sabían que tenían productos muy buenos y comenzaron a comercializarlos por el mundo".
"Unilever", dijo Kruythoff, "es hoy en día una empresa que todavía da prioridad a la higiene y los productos alimenticios. Y aunque su valor actual de mercado sea de US$ 50.900 millones, aún pretende ser lo bastante grande para llegar hasta los siete mil millones de habitantes del planeta. Estamos orgullosos de llegar a cerca de dos mil millones de personas todos los días", dijo. "Es una época fantástica para trabajar en una empresa como la nuestra, que llega a todo el mundo y que no ha dejado de pensar en crecer".
Este es el cuarto cargo internacional de Kruythoff en Unilever y, en cada uno de ellos, aprendió lecciones diferentes de liderazgo. Cuando llegó a Sudáfrica, el Gobierno de Nelson Mandela estaba a punto de terminar. En aquella época, aún había dudas acerca de si la democracia duraría en el país. Kruythoff describió la atmósfera de un mitin en que participó en Johannesburgo: "Había cien mil personas allí, y Mandela estaba comenzando a transferir el poder a su sucesor, [Thabo] Mbeke", recuerda Kruythoff. "Se podía sentir cómo el liderazgo de Mandela había marcado una diferencia, cómo tuvo lugar la transformación. Fue con paciencia y dedicación".
A continuación, Kruythoff se fue a China, "donde la prosperidad era generalizada". Los chinos estaban comenzando a pensar como los americanos, para los que las generaciones siguientes deben siempre superar a las anteriores, dijo. El liderazgo en China, añadió Kruythoff, recurría a aquellos valores como modelo y colocaba las buenas intenciones por delante de la avaricia, motivando a las personas.
Después de China, Kruythoff se fue a Brasil, "y ahí tuve otro choque cultural". Allá, Kruythoff percibió que el trabajo y la vida de las personas giraban en torno a la comunidad y la familia. Él aprendió que los líderes deben estar atentos a todas las personas que les rodean, y deben imaginar un medio de integrarlas en el progreso de la compañía.
Uno de los momentos más reveladores que Kruythoff experimentó en su puesto actual tuvo lugar cuando el hijo de Jerry Greenfield, uno de los fundadores de Ben & Jerry's Ice Cream, hoy perteneciente a Unilever, fue arrestado durante una protesta del movimiento Occupy Wall Street.
Greenfield y Ben Cohen apoyaron abiertamente el movimiento creando una situación delicada para la matriz de la marca de helados. "Pero cuando alguien piensa en Ben y Jerry como marca, piensa en ella no sólo como el mejor helado, sino también como una marca con una misión social", dijo Kruythoff. "Jerry se enorgullecía de vincular valores sociales a su producto. ¿Cómo analizar eso desde el punto de vista del líder? En realidad, transmitimos un mensaje positivo sobre la forma en que dirigimos la empresa".
En la web de Ben & Jerry, hay una página con una vaquita sujetando el cartel "Ocuppy", y una declaración expresando solidaridad con los manifestantes del movimiento con el siguiente título: "A las personas de Occupy: estamos con vosotros". La decisión de la empresa de no interferir con la campaña de Cohen y Greenfield es "por lo que las personas se sienten cómodas con el liderazgo de Unilever", dijo Kruythoff. "Hay que dar espacio a las personas, sobre todo a quienes tienen ideas innovadoras. Su entusiasmo ayuda a otras a crecer".
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