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Por Wharton
Las últimas seis semanas han sido terribles para Apple. Primero, Steve Jobs, consejero delegado de la empresa, anunció el 24 de agosto que dejaba la dirección de la compañía por motivos de salud y pasaba el mando a Tim Cook, director de operaciones, que había asumido temporalmente la dirección de Apple durante las anteriores bajas médicas de Jobs.
Se esperaba que Jobs continuara siendo el motor que impulsara la empresa que ayudó a fundar en 1976 y que se transformó en una fuerza constante de cambio en el sector de la tecnología. El pasado 5 de octubre, sin embargo, Apple anunció que Jobs había muerto de cáncer a los 56 años de edad. En lugar de llevar a cabo una transición gradual, Cook y el equipo de líderes que Jobs deja tras de sí se enfrentarán ahora a un bautismo de fuego.
"Steve Jobs no era sólo consejero delegado de Apple", observa Kevin Werbach, profesor de Estudios jurídicos y de Ética en los negocios de Wharton. "Durante buena parte de los 35 años de existencia de la empresa, él fue su fuerza inspiradora, sobre todo después de volver a Apple hace 15 años. Hoy en día, Apple es en muchos sentidos reflejo de la visión de Steve Jobs. Eso facilita bastante el mantenimiento de la cultura existente a pesar de la ausencia de Jobs".
La Apple que Jobs deja tiene una "situación financiera envidiable y su influencia sobre el sector tecnológico en general es grande", dice Werbach. ¿Pero será capaz de conservar su historial de éxitos sin el hombre que orientaba sus pasos? ¿Apple debe continuar amoldando su cultura a la imagen de Jobs, o ha llegado la hora de cambiar?
"El desafío al que Apple se enfrenta consiste en el hecho de que su cultura, basada en Steve Jobs, es una empresa de alto riesgo", dice Werbach. "Apple es una empresa más controladora que sus competidoras, lo pone una presión inmensa para que produzca cosas realmente superiores. Será preciso que acierte en prácticamente todos los productos que va a lanzar. Eso es lo que la empresa ha hecho durante años, como en el caso de Pixar. Pero el riesgo es mayor que en empresas como Microsoft, Facebook y Google, todas ellas capaces de afinar y mejorar sus productos a lo largo del tiempo, o capitalizar el trabajo de sus socios".
En una carta dirigida a los empleados de Apple después de la muerte de Jobs, Cook dijo que la empresa había perdido un "genio visionario y creativo", pero "su espíritu estará para siempre en el corazón de Apple". Sin embargo, tal vez el legado más duradero de Jobs, por lo menos a corto plazo, sea el equipo gestor que él formó después de volver a la empresa, en 1996, después de 11 años de ausencia.
"Apple hizo un buen trabajo al demostrar que un buen equipo de líderes puede gestionar muy bien la empresa. Hace algunos años, Apple y Steve Jobs eran, en gran medida, sinónimos uno del otro", observa Kartik Hosanagar, profesor de Gestión de Operaciones y de la Información de Wharton. "Con el declive de la salud de Jobs en los últimos años, otros ejecutivos asumieron una responsabilidad mayor en la empresa de cara al público. Todo eso ayudó a convencer a buena parte de la comunidad de que la dirección llevaba el control y sabía lo que estaba haciendo".
En un evento para la prensa promovido por Apple la semana pasada en su sede en Cupertino, en California, con ocasión del lanzamiento del iPhone 4S, Cook dijo inicialmente algunas palabras y pasó enseguida la batuta a Eddy Cue, vicepresidente senior de software y de servicios de Internet de la empresa; a continuación hablaron Scott Forstall, vicepresidente senior de iOS, sistema con el que operan el iPad y el iPhone, y Phil Schiller, director de marketing. Jonathan Ive, vicepresidente senior de diseño industrial, es otro ejecutivo responsable de la creación de productos de éxito. Cook es el especialista en la cadena de abastecimiento, mientras que Peter Oppenheimer (CFO), director financiero, controla las finanzas de la empresa.
"Todos los ejecutivos están en Apple desde hace bastante tiempo", destaca David Hsu, profesor de Gestión de Wharton. "Muchos de ellos vinieron con Jobs de NeXT", la empresa de ordenadores que él fundó después de ser apartado de Apple en 1985. Apple compró NeXT en 1996 para apropiarse del sistema operativo con que se haría el Mac OS X. No se esperan grandes cambios en Apple a corto plazo —el cronograma de productos, por ejemplo, es elaborado, en general, con una antelación de tres a cinco años. "Creemos que Tim Cook pondrá en marcha un cronograma de largo plazo (cinco años) desarrollado por él y por Jobs, y que comprende varios ciclos de versiones de productos ya existentes, así como nuevos aparatos, como la televisión de Apple, que será lanzada en 2012", dijo en una nota de investigación Gen Munster, analista de Piper Jaffray.
Además, "la excelencia del diseño industrial típico de los productos de Apple debería continuar siendo el mismo. En realidad, el genio detrás del diseño industrial de la empresa es Jonathan Ive. Él está vivo y muy bien", observa Karl Ulrich, profesor de Gestión de Operaciones y de la Información de Wharton. "Aunque Jobs fuera evidentemente un defensor del diseño industrial de calidad, el equipo de diseñadores de Apple es el mejor de la industria".
Pero no se puede evitar el hecho de que, a medida que Apple deja de ser una empresa centrada en la visión de un hombre para ser una empresa que da prioridad al trabajo en equipo, será preciso comenzar a hacer las cosas de una manera diferente. Sean cuáles sean los desafíos del liderazgo, la empresa opera también en un sector muy competitivo y que cambia rápidamente, donde diversas empresas se disputan el liderazgo en el segmento de smartphones, tablets, música digital y almacenaje en la nube. "En ese sentido, Apple tiene una base de clientes fiel", evalúa Andrea Matwyshyn, profesora de Estudios jurídicos y de Ética en los negocios de Wharton. "De aquí a dos o tres años, sin embargo, la historia podría ser muy diferente".
De hecho, el futuro no depende sólo de lo que Cook y su equipo sean capaces de hacer. "Creo que el futuro consejero delegado, sucesor de Tim Cook, es quien tendrá que enfrentarse a enormes dificultades", señala Werbach.
Enseñar a las empresas a "pensar diferente"
Para capturar la visión que Jobs tenía para el arte, la tecnología y el diseño de productos, Apple creó hace algunos años un programa de entrenamiento interno ultra secreto bautizado como Apple University. El objetivo era crear un sistema que tomara las riendas en el momento en que Jobs ya no estuviera al frente de la empresa. En 2008, Apple contrató a Joel Podolny, ex-director de Yale School of Management, para que ideara la universidad. Podolny se especializó en comportamiento organizacional y administración. Según el reportaje de Los Angeles Times, Jobs participó activamente en la creación de Apple University, transmitiendo su estilo al programa.
Ese esfuerzo muestra la importancia de conservar el toque de Jobs en la empresa. Pero Jennifer Mueller, profesora de Gestión de Wharton, pone en duda la posibilidad de un programa de entrenamiento para captar realmente lo que hacía que Jobs fuera una persona única. Para Mueller, la mayor hazaña de Jobs fueron sus ideas creativas y, lo más importante, fue convencer a sus compañeros, trabajadores y consumidores de que compraran sus ideas. "Apple University es una idea genial, pero además de pensar como Jobs, existe una habilidad aparte: conseguir que las ideas creativas sean aceptadas", dice Mueller. "La habilidad de Jobs consistía en promocionarse a sí mismo como un sujeto carismático, y no loco".
Saikat Chaudhuri, profesor de Gestión de Wharton, también cree que es difícil capturar el conocimiento y los intangibles de Jobs e insertarlos en los procesos de negocios de Apple. "El problema es saber si el enfoque de Jobs fue de hecho capturado en el proceso", dice Chaudhuri. "Jobs tenía visión, y era capaz de dar a las personas aquello que necesitaban".
Para Hsu, el desafío de Apple University consistirá en replicar la habilidad de innovación de Jobs. Los estudios de caso consiguen sólo apuntarla, dice Hsu. "Apple University es un intento de codificar la manera según la cual la gestión lidiaba con los desafíos. Es muy diferente para una empresa intentar hacer eso. En última instancia, la pregunta que se hace es la siguiente: ¿de dónde viene la chispa creativa de Apple?"
Horizontalidad
Bajo el mando de Jobs, Apple siempre insistió en tratar de modo confidencial sus productos y procesos, lo que significaba que la mayor parte de la información fluía directamente a partir del consejero delegado. Ahora que el centro de atención ha pasado en gran medida a un grupo de líderes de la alta dirección, "será preciso que las nuevas ideas fluyan de forma horizontal", observa Matwyshyn. "Bajo el mando de Jobs, la organización era jerárquica, pero tendría que dejar de serlo ahora que está bajo la gestión de un equipo".
Matwyshyn observa que el cambio de mando de Bill Gates a Steve Ballmer en Microsoft cambió la forma en que la comunicación se hacia en la empresa. Gates "participaba junto con los ingenieros y funcionaba como una especie de órgano centralizador de informaciones", dice Matwyshyn. Era casi siempre el que hacía la conexión entre los diferentes equipos de productos y ponía en contacto unos líderes con otros, pertenecientes a determinadas áreas.
Sin embargo, ese tipo de estrategia no siempre es la más saludable a largo plazo, evalúa Peter Fader, profesor de Marketing de Wharton. "Apple tuvo mucha suerte, porque consiguió juntar todo en una sola persona, Steve Jobs, y sobrevivir", dice él. "Ninguna empresa quiere eso. Es importante que otros asuman también funciones importantes. Cook cederá parte de la atención porque eso es lo que debe hacer un líder". Él parece comprender lo siguiente: más allá de la manera mediante la cual el equipo obtuvo visibilidad durante el anuncio del iPhone 4S, el anuncio de la empresa de que el nuevo iPhone ha tenido un millón de encargos en un único día venía con una cita de Schiller, y no del consejero delegado.
En muchos aspectos, Apple consiguió "reunir una serie de idiosincrasias, de tecnología y la personalidad de Jobs" y las usó de forma exitosa, añade Fader. "Esa fórmula ha funcionado ahora, pero no se sabe si funcionará de aquí a diez años".
La investigación de Muller muestra los desafíos a los que Apple tendrá que enfrentarse a medida que las decisiones sobre los productos de la empresa, que pasaban por Steve Jobs, tendrán que ser tomadas ahora por un equipo de ejecutivos y de gerentes. En un estudio que analizaba 212 profesionales del conocimiento en 25 equipos de 3 a 19 miembros, la autora constató que los grupos mayores de los puestos directivos de la empresa muchas veces "experimentaban mayor pérdida de coordinación, dificultades e ineficacia". "En las grandes compañías, es muy difícil hacer que las ideas fluyan", dice Mueller. "La creatividad es vista como una empresa de riesgo, y la cultura corporativa es estructurada de tal forma que ahoga las ideas creativas. ¿Conseguirá el individuo medio, cuya carrera ha discurrido dentro de la organización, ser recompensado por ser creativo?"
Volver a la media
Fader, sin embargo, prevé que el mayor desafío de Apple será una posible regresión a la media, axioma estadístico según el cual las empresas con índices de crecimiento destacado acaban entrando en un proceso de desaceleración y se acomodan en la media de la industria. "Por eso, las cosas pueden seguir una tendencia bajista para Apple".
Según Fader, comienzan a aparecer algunas grietas en la armadura de la empresa. Aunque los encargos del
iPhone 4S hayan alcanzado niveles históricos, la reacción al aparato fue heterogénea, ya que mucha gente se quedó decepcionada con el hecho de que el aparato no estuviera habilitado para 4G. Al mismo tiempo, los servicios de streaming musical, como es el caso de Spotify, pueden superar a iTunes; los aparatos móviles con sistema operativo Android continúan ganando terreno respecto al iPhone, y nuevas empresas del mercado de tabletas, como Amazon, pueden acentuar la competencia en el sector. "De momento, nada de lo que he dicho de Apple hace pensar que esté en situación inestable, pero hay restricciones para el crecimiento ilimitado", dice Fader. "Están teniendo lugar muchas cosas en el mercado que no dependen de quien esté al frente de la empresa".
Google y Amazon son dos rivales feroces de Apple, y no se sabe si la empresa que Jobs dejó será capaz de mantener los buenos márgenes de beneficios en el futuro. Además, Jobs llegó a acuerdos formidables con operadoras wireless, como AT&T y Sprint, e hizo un buen trabajo para conseguir que los ejecutivos de los medios le dieran los derechos de música, programas de televisión y películas para las diferentes plataformas de Apple. El nuevo equipo ejecutivo tal vez encuentre más dificultades para conseguir acuerdos tan favorables para Apple. "Steve Jobs era un tipo persuasivo, y la imagen que proyectaba, mayor que la realidad, fue fundamental para que sus socios acordaran la adopción de nuevos modelos de negocios", evalúa Ulrich. "Mi principal preocupación es saber si el liderazgo actual será capaz de cerrar negocios semejantes en el futuro".
Lawrence Hrebiniak, profesor de Gestión de Wharton, dice que el mayor imprevisto que puede suceder en Apple es el grado de rapidez con que la empresa podrá retroceder a la media. "Es difícil mantenerse arriba en ambientes competitivos. Ford, IBM y Microsoft tienen equipos excelentes, pero no consiguieron permanecer en la cima. El ambiente de competición iguala el terreno de juego". Werbach, sin embargo, observa que un crecimiento más lento en el caso de Apple no llevaría, de forma necesaria, a una situación financiera incierta. "Mira a Microsoft: de muchas maneras, la empresa se hundió después de que Bill Gates dejara la dirección ejecutiva, pero no por eso ha dejado de ganar mucho dinero".
Cambios de mercado aparte, Ulrich dice que sería un error por parte de Apple intentar mantener la empresa tal y como era en la época de Jobs. "Sería ridículo colocar a Tim Cook vistiendo una camisa negra, sentado en un taburete mientras presenta el próximo gran éxito de Apple. Esa estrategia sólo salía bien con Steve Jobs. Pero estrategias que confíen menos en una personalidad específica y que se fijen más en el producto y en sus ventajas tal vez sean igualmente eficaces". Si Apple institucionaliza la estrategia de Jobs con procesos, tecnología y gente, la empresa puede continuar prosperando, dice Hrebiniak. "¿Era Jobs quien brillaba, o él estaba creando una cultura donde cualquiera podría brillar? Esa es la gran cuestión. ¿Hay en Apple una cultura, una estructura, incentivos y procesos que permitirán a la empresa sobrevivir?"
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